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引言
自中國民航降低航空公司進入門坎以來，民營航空公司如雨后春筍般出現，目前形成了三大航空集團和各中小航空企業共同分食航空蛋糕的狀況。誰能成為最后的贏家，不僅取決于傳統意義上增收節支的水平，還要靠管理理念的創新，其中成本管理方法的創新將成為各公司持續發展的關鍵。
航空公司傳統成本管理的局限性
一般來說，航空公司以利潤最大化為財務管理的目標。傳統的成本管理為財務管理服務，將其目標定位為通過最大限度的減少各種航空運輸成本費用，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。但是在競爭日益激烈的今天，航空公司管理的目標應該是通過戰略的制定與實施來形成企業的競爭優勢，創造出企業的核心競爭力。各家航空公司也紛紛通過創特色、建立品牌優勢來爭奪市場份額。傳統成本管理把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好的將成本管理與競爭優勢聯系起來，可能使企業喪失發展機遇，影響了競爭力的形成。
航空公司傳統成本管理的對象是公司內部的運營過程，而對采購與銷售環節則考慮不多，對企業外部的價值鏈更是相對忽視。在采購之后開始成本管理，失去了與上游供應商開展戰略合作的機會，而這對企業低成本供應商優勢的形成是至關重要的。以銷售作為成本管理的終端，失去的是與下游購買商進行戰略合作的機會，增加最終消費者的購買成本。傳統成本管理沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業和購買商之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑。
航空公司傳統成本管理重視的是明顯的成本因素，如航油成本、起降成本、維修成本、人工成本、財務費用、管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內部結構的調整、企業規模、管理文化等。對成本的因素分析不夠全面，從而有形無形地限制了管理者的視野，約束著各種潛在的、可能的成本管理方式的創新和運用。這樣的成本信息不但不能夠幫助航空公司進行有效的戰略決策，反而會影響戰略決策的正確性。
構建新的成本管理體系
鑒于傳統成本管理的弊端，航空公司要建立起更為科學的成本管理體系，應從價值鏈、成本動因、業務流程等方面進行綜合的分析和研究。
1．從價值鏈分析入手，消除企業的不增值作業。
航空公司的價值鏈分析包括三個層面的內容：
一是行業價值鏈分析。就是航空公司在整個航空作業中處于哪一段，上游供應商和下游購買商分別是什么。比如飛機制造商和航材提供商都屬于航空公司的上游供應者，而代理人或旅客則屬于其下游購買者。航空公司對行業價值鏈的分析，就是對與供應商和購買商之間關系的分析，從而發掘與供應商和購買商進行戰略合作的機會。比如供應商發貨頻繁可以降低航空公司的庫存需求；而臨時旅客要比那些穩定的長期旅客成本高。
二是企業內部價值鏈分析。企業內部既有各業務單位之間的價值鏈，也有各業務單位內部的價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，也會消耗資源。進行價值鏈分析首先要找出基本價值鏈，然后將其分解為單獨的價值作業，再比較各個作業的成本與效益。例如航材庫存在航空公司運營中起到有備無患的預防作用，其必要性更屬于航空運輸企業的特質，少量庫存或零庫存會給企業帶來巨大的風險甚至經濟損失，但其存在并不能使企業運營產品價值增加，所以航空公司應采用科學的方法找到最佳庫存量，在風險和效益間做出權衡。通過企業內部價值鏈分析，可以發現企業的不增值作業并找到如何消除這些作業的辦法。
三是競爭對手價值鏈分析。在航空業的價值鏈中，各航空公司的價值鏈與其競爭對手的價值鏈處于平行位置，通過對其他航空公司價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本并與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略，爭取成本優勢。比如在分析時，可以制作成本分析比較表，找出與競爭對手在作業活動上的差異，選擇適合本企業的競爭戰略。
2．通過成本動因分析，重構價值鏈，建立企業競爭優勢。
成本動因是企業成本發生的原因，每一個創造價值的活動都有一組獨特的成本動因，它用來解釋創造價值活動的成本。因此，每一項價值活動都有獨特的競爭優勢來源。成本動因可分為結構性成本動因和執行性成本動因。
（1）結構性成本動因。是指與企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因，其形成需要較長時間，而且一經確定往往很難變動，同時，這些因素往往發生在生產運營開始之前，因此，必須慎重行事，在支出前進行充分的評估與分析。另外，這些因素既決定了企業的產品成本，也對企業的產品質量、人力資源、財務、生產運營等產生極其重要的影響。對結構性成本動因的選擇可以決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要包括：
①規模：指對研究開發、生產運營、營銷等活動投資的規模。要控制規模，應通過兼并、擴展產品種類、擴大市場營銷活動等方式來增大規模，以降低成本。
②范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度。前者與業務范圍相關，后者與經濟規模相關。在航空公司進行價值鏈范圍選擇時，要著重考慮地理位置因素、人力資源分布、社會文化習俗等因素。
③經驗：指熟練程度的積累，即企業是否有相關的生產運營經驗。航空公司應結合競爭戰略制定學習戰略目標，比較學習的速度，并突破地理和內部競爭的阻礙，形成共享學習機制。保持學習的專有性，降低學習向競爭對手的溢出，并同時向競爭對手學習。
④技術：指企業在每一項價值鏈活動中所采取的技術處理方式。航空公司應加強技術投資，建立低成本流程、推動信息化和自動化。
（2）執行性成本動因。是企業執行作業程序相關的成本驅動因素，它是在結構性成本動因決定后才成立的，而且這些成本因素多屬于非量化的成本動因。這些動因若執行成功則能降低成本，反之則會使成本提高。
執行性成本動因包括以下幾個方面：
①生產能力運用模式：主要通過固定成本影響企業的成本水平。航空公司的固定成本在相關范圍內不隨運輸量的增加而改變。例如航空公司的機隊規模所對應的固定成本——飛機擁有成本在達到運力飽和之前，其成本總額是一定的，不會隨著運輸周轉量的增加而增加。正因為如此，當飛機利用率提高、運輸周轉量增加時，單位周轉量所負擔的固定成本相對減少，從而引起航空公司噸公里或座公里成本的降低。對于規模較大的航空公司，固定成本所占比重較大，生產能力運用模式將對其產生重大影響，周轉量的上升將會帶來單位成本的明顯下降。
②企業內部聯系：企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如航空運輸與維修活動的聯系、一線作業與后勤的聯系、品質控制與客戶服務的聯系等。針對相互聯系的活動，航空公司可以采取協調和最優化兩種策略來提高效率或降低成本。所謂協調，是指通過改善企業內部各部門相互間的關系，使作業活動配合融洽，信息充分溝通，從而提高整體作業效率。最優化則是通過工作流程重整和工作品質的提高，提高工作效率
，進而降低成本。
③垂直聯系：反映的是企業活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、運送程序等，這些都會影響到企業的成本結構。例如，航材供應商的供應頻率和及時性會影響到航空公司的航材庫存。不適當的供應節奏會導致航材庫存過量從而帶來資金和儲備成本的浪費，或是航材短缺引起飛機延誤、故障甚至停場，除了緊急訂貨的高額費用外，還有間接的旅客流失、航空公司品牌受損等潛在風險。同樣，航空公司與其下游銷售之間的聯系也會影響其成本結構。例如，航空公司在欠發達地區建立代銷網絡，可在一定程度上使航空公司擺脫因資金和人力資源限制對銷售網絡發展產生的制約，以求擴大市場、降低成本；而在發達地區建立直銷網絡，可以減少中間環節，降低營銷成本。此外，發展網上售票、自動售票、電話直銷等銷售方式則是未來的發展方向。
航空公司應當充分識別聯系和恰當整合價值鏈內部的成本因素，以改變成本狀況。加強和供應商、銷售渠道的合作，利用縱向聯系，使各自價值鏈得以優化并共享收益。
3．建立全員、全過程、全方位的成本管理模式
成本是一個系統性的問題，要走出傳統的顧此失彼的成本管理誤區，就要堅持全面管理理念，建立起全員、全過程、全方位的成本管理模式。
（1）全面質量管理。與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理應是全過程的質量控制。企業的每一位員工都要承擔質量責任，以最少的質量成本獲得最優的產品質量，并且最低的質量成本可以在缺點為零時達到，因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后的差錯被消除。所以全面質量管理的改進總是能降低成本，對于質量成本較高的航空公司來說，全面質量管理能夠帶來降低成本的重大機會。
（2）優化航線網絡結構和機隊結構。機隊規劃和航線規劃是航空公司重要的戰略決策之一，其決策的成敗將影響到航空公司運營的整個過程，應采用科學的方法進行優化配置。航線網絡結構要與優化機隊結構結合進行，可以根據航線結構狀況優化機隊結構，也可以根據機隊結構來調整航線、航班，應通過詳細的成本測算與分析，來確定機型與航線的搭配。例如，大中型飛機適宜飛行中長航程的航線，而小型飛機則適宜飛行中短程航線。另外飛機的機型和構型也應與航空公司的市場細分和定位緊密結合，如果主要市場來源為普通旅客，則機艙內過多的頭等艙設置和豪華配備必然成為很大的浪費；而如果定位為高端的商務旅客，則情況正好相反。對于航空公司中已經存在的不適合中國國情的機型，應通過出售、轉租、置換等方式處理，調整機隊結構。
（3）增強員工對企業的向心力，防止人才流失。企業的行動是眾多具體個人行動的總和。各部門的每一位員工都會與成本直接相關，只有依靠全體員工的互相配合，共同努力，企業才能將成本置于真正的控制中，才能實現成本管理目標。員工對企業的向心力對成本的影響具體歸結為兩個方面：一方面是顯性成本，如物耗高、服務質量下降；另一方面是隱性成本，例如人員不團結，情緒低落，對企業漠不關心。傳統成本管理以可計量、按照成本核算制度計算的成本為核心內容，以物治人。現代成本管理則要求重視人的因素，強調以人為本，以人治物，充分調動員工的積極性和創造力，提高員工對企業的向心力，從而達到充分降低成本，取得競爭優勢的目的。
總之，航空公司要建立起自己的競爭優勢，首先要建立起獨特的成本優勢，而非傳統意義上的“降低成本”。航空公司成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，即將成本信息貫穿于企業管理的整個循環過程之中。通過對價值鏈、成本動因的分析，優化和重組業務流程，通過對成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，以及對內外資源的整合利用，讓成本管理的領域不斷延伸、擴展，樹立起強大的核心競爭能力，航空公司才能在激烈的航空市場競爭中立于不敗之地。
本文轉載自《新理財》
