盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用平衡記分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上都是用錯的。
看看近期全國召開的大大小小的管理研討會，一個(gè)管理新名詞-平衡記分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）無一例外地作為一個(gè)新專題拿提出來討論。平衡記分卡不僅成了研討會的熱點(diǎn)，也成了咨詢公司極力推崇的管理新方。去年三月，隨著BSC的創(chuàng)始人，現(xiàn)任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特。卡普蘭來華演說，平衡記分卡在中國掀起了繼ERP、CRM后的新一輪管理工具熱潮。
一個(gè)新的管理神話誕生了嗎？
“平衡記分卡到底是什么？能給我們帶來什么？”這仍然是最令平衡記分卡推行者感到尷尬的問題。
“此卡”非“彼卡”
一個(gè)形象的比喻：平衡計(jì)分卡是飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個(gè)“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。
平衡記分卡的概念很簡單，是一個(gè)增強(qiáng)公司長期戰(zhàn)略計(jì)劃編制的工具。其功能在于識別和監(jiān)控企業(yè)各個(gè)層級上的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)，目的是將管理層制定的戰(zhàn)略與運(yùn)作層面的活動整合起來。它從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部學(xué)習(xí)這四個(gè)方面，幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考。可用于確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。
很顯然BSC是個(gè)戰(zhàn)略管理工具。在采訪中我們卻發(fā)現(xiàn)，盡管目前有些企業(yè)已經(jīng)在使用平衡計(jì)分卡，但卻與平衡計(jì)分卡的初衷似乎已經(jīng)背離了。大部分企業(yè)誤將BSC僅僅作為一種績效管理工具在積極推動，而不是作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具！往往以解決考核和獎金發(fā)放問題，而不是首先以支撐企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的！“此卡”非“彼卡”！
企業(yè)的錯誤引導(dǎo)很大程度上來自非專業(yè)的咨詢公司。在廣州一個(gè)HR大會上，我們就聽到過國內(nèi)一家知名的咨詢公司顧問上去就說：“現(xiàn)在很多企業(yè)都想在績效考核中實(shí)施BSC，其實(shí)這對大部分中國企業(yè)來說都是不適合的。”咨詢公司的觀點(diǎn)如此，受到錯誤引導(dǎo)的企業(yè)當(dāng)然是在所難免。
所以盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用BSC，但Kaplan教授卻斷言，一半以上都是用錯的。真正將它用到戰(zhàn)略管理工具的還是很少，很多只是做到績效考核工具的層面上。
500強(qiáng)企業(yè)尚且如此，更不要說剛剛接觸平衡記分卡的中國企業(yè)了。上海博意門咨詢公司的孫永玲總裁說：“實(shí)際上BSC給企業(yè)帶來的最明顯的改變是：管理有了框架，能和戰(zhàn)略結(jié)合起來。具體的戰(zhàn)略行動計(jì)劃如何來做，如何分解到每個(gè)部門，每個(gè)人，哪方面是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素，哪些是關(guān)鍵行為，怎么來控制？將戰(zhàn)略規(guī)劃和考核結(jié)合起來，BSC還是一個(gè)比較好的工具。BSC不是不適合用，而是一定要用對。”
BSC背后的疑惑
有一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象。盡管平衡記分卡開始漸漸地掀起熱潮，但我們在中國經(jīng)理人網(wǎng)上相關(guān)調(diào)查表明，仍有30%比例的人表示“不知道平衡記分卡是什么。”采訪中，我們曾致電不少知名企業(yè)的中層管理人員，包括華為、愛立信等，他們對平衡記分卡的認(rèn)識也是一臉茫然。但華為人力資源人員告訴我們，其實(shí)在2000年開始，華為已經(jīng)將平衡記分卡的概念用于管理中了，只是沒有明確告知員工，這叫平衡記分卡而已。
所以很可能，你的企業(yè)也一樣。在你對平衡記分卡一無所知的情況下，你可能已經(jīng)在使用它的思路和理念了。在上海人才有限公司舉行的“平衡記分卡的是與非”研討會上，有企業(yè)人員提出：“在了解了平衡記分卡的思路后，我們覺得平衡記分卡不是很新神秘的東西，實(shí)際上在過去的工作中我們已經(jīng)從這四個(gè)方面來考慮了。只是沒有一套專門的系統(tǒng)和人員來實(shí)施跟進(jìn)。”
不過確實(shí)也有不少企業(yè)嚴(yán)格根據(jù)這四方面來分解實(shí)施。但四個(gè)衡量指標(biāo)本來就存在相互的因果關(guān)系，如財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成將源于客戶指標(biāo)的完成，客戶指標(biāo)的完成則又源于內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)的完成，依此類推。如果在衡量過程中發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)之間的因果關(guān)系不明顯，則可能預(yù)示著戰(zhàn)略制定或?qū)嵤嬖谝恍﹩栴}。也有企業(yè)在實(shí)施中認(rèn)為，嚴(yán)格按照四大平衡，有些指標(biāo)不能分解到個(gè)人，根據(jù)企業(yè)具體的戰(zhàn)略，有些指標(biāo)又似乎超出了這四個(gè)方面，BSC是否一定要從四個(gè)方面來嚴(yán)格考慮？
來自創(chuàng)始人卡普蘭教授最新的答案是：
我從來沒有說過平衡記分卡只能從這四方面去思考和實(shí)施，只是這四方面具有科學(xué)性且能從一定的程度上衡量一個(gè)企業(yè)是否健康。事實(shí)上你可以根據(jù)企業(yè)的具體情況來調(diào)節(jié)，可以四個(gè)方面，也可以少于或多于四方面。只要能最大程度地適合你的企業(yè)，就是最好的。
另一個(gè)困擾的問題源自一直以來的一種觀點(diǎn)：BSC有一定的適用范圍，一般是在一個(gè)業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)上，比如一個(gè)事業(yè)部，一個(gè)子公司，整個(gè)公司等一個(gè)比較完整的業(yè)務(wù)單元，這樣才有四方面的平衡問題，比較健全。但不適用于部門和個(gè)人。
有趣的是，我們同時(shí)也看到一個(gè)經(jīng)典的美孚石油成功實(shí)施BSC的案例，BSC實(shí)施到最后，美孚公司連送油的，卡卡車的司機(jī)都會從他的角度去想戰(zhàn)略，他送油去加油站時(shí)會了解客戶的滿意度，客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報(bào)告公司。包括他們的家屬每天都開始關(guān)注這些，關(guān)注出錯率等，因?yàn)檎麄€(gè)公司的這些指標(biāo)都和個(gè)人的收入掛鉤，這能影響他們和家人能不能考慮出去度假有關(guān)。這樣實(shí)際上把戰(zhàn)略和每個(gè)人都聯(lián)系起來了。
上海德意達(dá)電子電器設(shè)備有限公司也曾面臨這個(gè)困惑，BSC往往通過部門來分解指標(biāo)，但很多項(xiàng)目又都是跨部門的。指標(biāo)似乎很難細(xì)化到每個(gè)人。總經(jīng)理劉其鋒說：“出現(xiàn)這樣的情況時(shí)，我們會將這些變化和聯(lián)系更多地體現(xiàn)部門和個(gè)人的行動計(jì)劃中，行動計(jì)劃可隨意調(diào)整。BSC實(shí)施到最后，從公司的BSC分解到部門的BSC再分解到個(gè)人的BSC，最后擺在每個(gè)人面前的是一張行動計(jì)劃書。”孫永玲總裁也強(qiáng)調(diào)：“沒有個(gè)人，不落實(shí)到每個(gè)人，這些戰(zhàn)略誰來執(zhí)行？誰來實(shí)施？戰(zhàn)略成了掛在墻上的一幅畫。”
BSC究竟給企業(yè)帶來什么？
●識別出對公司戰(zhàn)略不起作用的方案或投資
BSC在闡明公司戰(zhàn)略上需優(yōu)先考慮的事項(xiàng)之后，能識別出對公司戰(zhàn)略不起作用的正在運(yùn)營的方案或投資，對于這些正在運(yùn)營的方案或投資應(yīng)堅(jiān)決取消、立即停止，使高層人員集中精力去改善或重新設(shè)計(jì)能使公司戰(zhàn)略成功最為關(guān)鍵的幾個(gè)項(xiàng)目上。和而泰電子科技公司的人力資源部經(jīng)理?xiàng)钚驀f：“我們原來打算進(jìn)入玩具線路板市場，公司戰(zhàn)略明晰后，我們堅(jiān)決停掉了這個(gè)方面的投資。公司準(zhǔn)備擴(kuò)大公司制造車間，后來也被取消。當(dāng)然這個(gè)過程自然經(jīng)歷了一些爭議，甚至是爭執(zhí)、公司有些主要管理人員甚至于拍過桌子。”
●考核變得清晰科學(xué)，有利于新產(chǎn)品推出
上海電信有限公司金山電信局是個(gè)傳統(tǒng)的國有企業(yè)，電信這幾年變化很快。下面有17個(gè)分局，6個(gè)直屬機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的管理和考核已經(jīng)不適合目前的體制。夏培云局長認(rèn)為BSC把考核的指標(biāo)合理化，科學(xué)化，按照實(shí)際情況來設(shè)置，另一方面員工的主動性和積極性都加強(qiáng)了。我們把年度目標(biāo)都分解到個(gè)人，每個(gè)人對自己的目標(biāo)很明晰。現(xiàn)在的新員工進(jìn)來，金山電信要和他簽定一個(gè)“業(yè)績合同”，根據(jù)部門的指標(biāo)分解到每個(gè)崗位每個(gè)員工，再制定這個(gè)崗位的業(yè)績合同，在合同上體現(xiàn)出來，所以每個(gè)員工進(jìn)來，他都很明白，他的職責(zé)是什么，他要完成的業(yè)績是什么，這些和部門的業(yè)績和整個(gè)公司的業(yè)績有什么聯(lián)系？簽定合同后，合同的內(nèi)容會固化到BSC信息系統(tǒng)中去。
