衢州光明電力工程有限公司 蘭位龍
內部控制是一個時談時新的話題。無論企業發展到何種層次，都離不開內控措施的保障，一套完善的、高效的內控制措施實際上起的是糾偏儀的作用，它雖沒有發動機的引擎功能，但卻可以防止企業偏離正確的軌道。遺憾的是許多企業對于內部控制的認識卻相當模糊，談的不多，做的更少。殊不知大部分企業并不是鐵板一塊，無懈可擊，某一環節的控制失范即可能導致整個鏈條的斷裂，遭到慘重的損失。
這絕不是危言聳聽。英國巴林銀行，一家具有233年歷史的英國皇家銀行，資金總額達59億英鎊，卻在1995年2月26日宣布破產了，而1994年該銀行的稅前利潤高達1.5億美元。具有如此輝煌歷史、良好業績的銀行,卻遭滅頂之災,頃該間灰飛煙滅,為什么?其破產的直接原因就是內控的失范,使其所屬新加坡巴林公司的期貨經理尼克•里森能翻手為云,覆手為雨,瘋狂買賣金融衍生產品而導致了慘重的損失。
炒股票的人可能還記得新華證券吧？這家注冊資本達2億元，成立還不滿3年的證券公司，在2003年月12月5日被中國證監會撤銷了。又是為什么？同樣是內控的失范，其所屬營業部大量挪用客戶債券違規進行國債回購，最終導致公司資不抵債。
剖析典型事例的慘痛教訓，我們不得不引起警惕，資金高度密集的電力企業不能在內控建設方面無所作為。本人從事電力基層企業財務管理工作，根據自己工作中的體會，談幾點內控制度建設方面的想法，并向同行求教。
一、推行內控制度是對企業領導的考驗
內控制度，說簡單點，就是企業內部對職權行使的制約，是對職權操控者的權力約束，也是職權操控者之間的權力制衡。一個企業內部，企業領導的權力最大，理所當然所受的約束和制衡就最多。
推行內部控制，首先需要完善企業內部的授權體系，明確企業領導及有關崗位的崗位職責及審批權限。企業內部應改變“集權”的管理方式，這其實是一場革命，是改變權力行使方式的一場革命，是改變領導思維方式的一場革命，而革命的主要對象恰恰是領導者自身。
所以在企業內部能否推行嚴密的內控制度，取決于企業領導者自身是否具有分權的魄力、接受監督和制約的勇氣。
二、內部控制不僅僅是財會部門的職責
許多人（包括有的領導）對內部控制的認識有偏差，認為只要財務部門支票不要開錯、錢不要多付就是內部控制，財務部門管錢與管賬崗位分離、記賬與稽核崗位分離就是內部控制。的確，財務部門是公司履行內控職責的重要部門，但財務控制不是萬能的，財務部門只能對現金流量，經營業務的貨幣價值量進行控制，財務部門控制的有效性取決于業務流程前段的控制是否有效，比如生產部門對成本的控制，物資部門對材料采購的控制等等。
一套有效的內控制度，從理論上說，其控制觸角應涉及企業經營的各個環節和各個方面，其控制范圍應涵蓋資金、實物資產、對外投資、融資、工程施工、物資采購、商品銷售、對外擔保等事項。
三、內部控制制度必須體現公平性和有效性
從人性的角度分析，任何人都渴望自由，都有擺脫束縛的愿望，而內控制度的實施，恰恰是對每個人在某些方面有所制約和限制。控制與反控制永遠是一對矛盾，但這對矛盾應該是可以協調的，其有效的方法只能是依靠一套公平的、高效的內控制度。
首先，內控制度必須是公平的。控制不能僅僅針對下級或普通員工，而對企業領導則“刑不上大夫”。企業領導層的權力行使必須納入內控制度的監督范圍。它不允許領導任意拍板，濫用職權。當領導層身體力行去遵守這套制度時，這對下級無疑是一種示范，控制與被控制之間的矛盾自然會協調。
其次，內控制度必須是有效率的。一套內控措施實施后，如果控制點不到位，或控制流于形式，或該控的未控而不該控的緊控，那么它的實施效果必然是“勞民傷財”。反之，通過一系列內控措施的實施，規范了業務操作流程，加強了對關鍵部位職權行使的控制，防止了舞弊的可能，這就能使企業降低了經營風險，避免了因失控而造成的損失。
四、內部控制要貫穿事前、事中、事后
形成前后銜接有序，環環相扣的內部體系，規范事前、事后的業務流程，強調對程序的控制。只有程序規范了，才能保證經濟業務不會走樣，才能防患于未然。
五、清晰劃分崗位，制訂明晰的崗位職責及嚴格的工作標準
崗位的劃分要體現不相容崗位相互分離原則，要防止由同一人從立項到審批，再到實施直至付款的全過程地經辦某項業務。比如，針對銷售業務，要分別設立銷售、發貨、收款崗位；針對采購業務，請購的不能審批，詢價崗位不能確定供應商，負責采購的崗位不能參與驗收；對于工程施工業務，概預算編制與審核崗位要分離，評標與定標的要分離。只有保證不相容崗位的相互分離，在此基礎上明確各崗位的職責權限及其工作標準，才可能實施對關鍵控制點的制約和監督。
上文曾談到程序控制的必要性，其實程序控制的有效性取于程序中各環節、各崗位的控制是否有效，哪些業務需由哪些崗位經辦必明確，這些崗位的辦事標準，也就是“怎么辦”必須明晰，不能模棱兩可，否則，縱然有再規范的程序。也可能會出現意料之外的結局，給企業造成損失。
六、內部控制應是有選擇、有重點的控制
任何一項內部控制措施的實施，必然會耗費一定量人力、物力、財力，這就是實施內控措施的機會成本。一項內控措施的實施帶來的收益只有大于內控措施的機會成本時，這項內控措施才是有效的，反之如果企業推行一項內控措施的成本要10萬元，而該措施實施后僅會給公司減少2萬元損失，那顯然是不符合效益原則的。這說明內控措施的實施要做到全面展開、面面俱到、不留死角是不可能的。企業應該體現重要性原則，集中有效資源將其配置到有效控制的行為中，對企業經營的重要方面及重要環節實行重點控制。筆者以為應在以下幾個方面進行重點控制：
1、 工程項目的控制。應建立規范的工程項目決策制度，明確相關崗位職責權限，落實投資決策的責任，重點加強工程項目的預結算、招投標等環節的控制，嚴防項目決策失誤以及工程發包、承包、施工、驗收等過程中的舞弊行為，加強不相容崗位之間的相互監督與制約，防止內外勾結給企業造成損失。
2、 實物資產的管理。建立健全實物資產管理的崗位責任制度，對實物資產的驗收入庫、領用、發出、盤點、處置等環節進行控制。明確管理責任，建立資產清查制度，防止資產的盜賣、挪用和流失現象的發生。
3、 資金使用的控制。對公司資金的籌集、調度、使用、分配要實行嚴格控制。針對貨幣資金收支、向外融資、對外投資等資金運作和保管業務，建立嚴格的授權批準制度，明確業務的審批權限及審批程序，辦理貨幣資金業務的不相容崗位嚴禁混崗，以確保資金安全。
4、 成本費用控制。重點在預結算編制、成本定額管理，材料領用、消費性支出等方面進行控制。建立預算管理制度，健全成本費用控制系統，合理制訂成本費用標準，加強對預算執行的考核力度。
七、適應信息化時代的要求，經濟業務的審批盡可能實行“人機對話”
一般來說，每個人對領導都有服從的傾向，對同事都有做“和事佬”的想法。當某人在經辦某筆業務時，明知這樣做會違反公司的關制度，但如果領導或同事特地打了招呼，他還會堅持原則嗎？他可能會頂不住壓力,違心地給辦理了。假如業務審批程序經過計算機受理，計算機只能按既定的標準認定該筆業務的可行性,它只認標準不認人。這無疑會提高內部控制的剛性。
八、為體現內控制度的嚴肅性，必須對違規行為進行處罰
沒有體現處罰手段的內控制度必定會流于形式。為強化內控制度的嚴肅性，必須對違規行為予以處罰，讓違規的人有一種壓力，才可“殺一儆百”。
處罰的標準必須統一，不能分親疏，更不能只處罰下級，不處罰領導；也不能一有違規即處罰了事，處罰完了應強調違規行為的整改，對職工加強規章制度的教育。
九、加強內部控制，提高辦事效率
在企業的辦事程序中，設置相關的控制點，肯定會增加審批時間，辦事效率將會有所下降。為緩和控制與效率之間的矛盾，筆者以為，企業現有的自上而下控制的組織結構應向扁平化、民主化的組織形式轉變，減少內部控制層次。同時在企業內部最基層建立各種類型的控制小組，讓控制小組實行自我控制以調動基層組織的積極性，只要責任明確，效率就會明顯提高。
