【摘要】本文在闡述集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)及監(jiān)控現(xiàn)狀、分析混合型財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出設(shè)計(jì)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系的整體思路。
當(dāng)前，我國的企業(yè)集團(tuán)往往不能根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇合適的財(cái)務(wù)管理模式，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)不能有效地規(guī)避與防范各種風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)設(shè)計(jì)適合集團(tuán)綜合性的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系就顯得十分重要。
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制現(xiàn)狀
（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)
1.信息失真問題
由于集團(tuán)公司的母公司與子公司之間、子公司之間或公司內(nèi)的管理部門之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時(shí)提供準(zhǔn)確的相關(guān)信息，致使信息流阻滯，造成了信息的不對(duì)稱和不集中。更為嚴(yán)重的是，有可能會(huì)提供虛假信息，造成集成后的信息普遍失真。
2.資金管理問題
有些企業(yè)集團(tuán)公司的資金流動(dòng)與監(jiān)督控制嚴(yán)重失調(diào)，出現(xiàn)大量資金體外循環(huán)的現(xiàn)象，資金管理失控。（１）部分內(nèi)部人員利用權(quán)力擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金，使企業(yè)集團(tuán)本就有限的資金分散、沉淀、閑置；（２）子公司掌握著一定數(shù)量的資金，而這些資金大部分由母公司貸款獲得，如果母公司對(duì)貸款難以及時(shí)調(diào)回，會(huì)影響到母公司的財(cái)源和資信。
3.資本運(yùn)營問題
資本運(yùn)營是企業(yè)集團(tuán)的重要組成部分，包括資金的籌集、運(yùn)用、收回的分配。問題表現(xiàn)為：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部整體資金調(diào)劑無序，資本經(jīng)營意識(shí)不強(qiáng)；有些企業(yè)集團(tuán)投資盲目，導(dǎo)致整體投資效益差，投資風(fēng)險(xiǎn)加大；企業(yè)集團(tuán)自身管理能力較差，導(dǎo)致企業(yè)資金回報(bào)率低，甚至出現(xiàn)虧損。
4.規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題
集團(tuán)的成立初衷就是要發(fā)揮其作為一個(gè)整體的資源優(yōu)勢(shì)，通過資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)等效益。但是，由于對(duì)各子公司的控制力度不夠，子公司各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象嚴(yán)重。這一方面會(huì)導(dǎo)致資源的閑置和浪費(fèi)；另一方面阻礙了集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的現(xiàn)狀
1.子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度
許多集團(tuán)企業(yè)并沒有設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)（財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）委派制度，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)檢查主要依據(jù)子公司報(bào)送的相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告和管理報(bào)告。這導(dǎo)致一方面對(duì)子公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性把握不住，容易發(fā)生財(cái)務(wù)舞弊案件；另一方面缺乏對(duì)子公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)，不利于集團(tuán)整體的協(xié)同。
2.松散的內(nèi)部控制制度
有的集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制雖已建立，但還不健全，或者缺乏可操作性和實(shí)用性，形同虛設(shè)。即使是建立了內(nèi)控制度的企業(yè)，執(zhí)行情況也較差：一方面是遇到具體問題缺乏靈活性，使內(nèi)部控制流于形式；另一方面，只是通過對(duì)子公司進(jìn)行一些帶有行政色彩的財(cái)務(wù)檢查來實(shí)現(xiàn)對(duì)其控制，控制力顯得很薄弱。在缺乏健全的內(nèi)部控制制度和執(zhí)行機(jī)制的環(huán)境下，集團(tuán)公司內(nèi)部管理混亂，職能部門各自為政，沒有互相配合和相互制衡；對(duì)子公司缺乏監(jiān)控和考核，各子公司也難以聽從集團(tuán)公司的統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)。
3.內(nèi)部審計(jì)功能不完善
集團(tuán)企業(yè)雖然設(shè)立了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或崗位，但是其功能卻不完善，審計(jì)不到位。審計(jì)工作的重點(diǎn)停留在傳統(tǒng)的核實(shí)企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債的真實(shí)性以及內(nèi)部控制審計(jì)，其它的如經(jīng)營業(yè)績審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)和管理審計(jì)都沒有做；從審計(jì)的頻率上看，也是較長時(shí)間才執(zhí)行一次。
4.傳統(tǒng)的外部審計(jì)模式作用有限
傳統(tǒng)的外部審計(jì)對(duì)依據(jù)企業(yè)發(fā)生的歷史交易事項(xiàng)編制的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)，只能對(duì)集團(tuán)的歷史和現(xiàn)有的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。這種事后審計(jì)不僅導(dǎo)致企業(yè)違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象屢禁不絕，同時(shí)也無法檢查到企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，缺乏對(duì)企業(yè)整體發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)的前饋控制作用以及制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)意義。
二、混合型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式有：集權(quán)型、分權(quán)型和混合型。
（一）集權(quán)型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式
其財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。其優(yōu)點(diǎn)是便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本和資金使用成本，有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)；缺陷是財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。
（二）分權(quán)型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式
這種模式在財(cái)權(quán)上表現(xiàn)為：子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策。在管理上，母公司以間接管理為主。其優(yōu)點(diǎn)是子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；缺陷是難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，子公司容易忽視甚至損害公司整體利益，弱化母公司對(duì)財(cái)務(wù)的調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。
極端的集權(quán)，子公司沒有主動(dòng)靈活性，集團(tuán)財(cái)務(wù)及經(jīng)營機(jī)制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會(huì)導(dǎo)致子公司一味追求個(gè)體經(jīng)濟(jì)利益，而忽視集團(tuán)整體利益。
（三）混合型財(cái)務(wù)管理模式
這種模式以集團(tuán)經(jīng)營目的為核心，強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，將集團(tuán)內(nèi)的重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)和其他決策權(quán)。這樣，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司的風(fēng)險(xiǎn)。
雖然混合型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，是一種比較理想的模式，但是其所面臨的難題是如何選擇什么地方分權(quán)、什么地方集權(quán)，什么時(shí)候分權(quán)、什么時(shí)候集權(quán)？混合型財(cái)務(wù)管理模式要求企業(yè)根據(jù)實(shí)際的發(fā)展階段和所處環(huán)境，對(duì)權(quán)力分配的時(shí)間、空間和大小這三個(gè)維度進(jìn)行劃分，并在動(dòng)態(tài)中對(duì)其偏差進(jìn)行調(diào)整和修正。而要做到這一點(diǎn)，除了要求對(duì)權(quán)力分配的時(shí)空問題、大小問題的尺度把握和衡量以外，還必須建立針對(duì)這一模式運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差和問題，及時(shí)調(diào)整。只有這樣，才能充分發(fā)揮混合型財(cái)務(wù)管理模式的作用。
三、混合型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系的設(shè)計(jì)
（一）混合型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系設(shè)計(jì)的整體思路
混合型財(cái)務(wù)管理模式融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，但其關(guān)鍵問題是如何對(duì)集權(quán)或分權(quán)的范圍、時(shí)間以及權(quán)限的大小進(jìn)行選擇，稍微不注意就會(huì)導(dǎo)致兩極分化的缺陷。而風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系則對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式在運(yùn)作過程中潛在或已經(jīng)出現(xiàn)的偏差進(jìn)行識(shí)別、預(yù)警，進(jìn)而采取手段進(jìn)行控制和管理。
因此，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系設(shè)計(jì)的核心思想包括兩個(gè)方面：一方面是業(yè)務(wù)運(yùn)作，必須通過執(zhí)行規(guī)范化的相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制制度為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的運(yùn)行提供保障；另一方面是風(fēng)險(xiǎn)管理，通過風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和控制確保企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的良好運(yùn)作。可以說，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系是集團(tuán)整個(gè)財(cái)務(wù)管理模式正常運(yùn)行的關(guān)鍵，在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中的地位也非常重要。它不僅能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作中的財(cái)務(wù)問題，也能發(fā)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)作中的經(jīng)營問題，從而為整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展提供重要的決策信息。
（二）混合型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系的運(yùn)行機(jī)制
要及時(shí)防范、識(shí)別和控制企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系的作用，必須設(shè)計(jì)有效的運(yùn)行機(jī)制。混合型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系的運(yùn)行機(jī)制如圖1所示，包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。
1.有效的信息傳遞機(jī)制
包括“自下而上”的各種信息報(bào)告和“自上而下”的各種信息收集情況。信息的及時(shí)性、客觀性和準(zhǔn)確性有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)或已經(jīng)發(fā)生的危機(jī)，為后面進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)控制和管理提供合理的依據(jù)。一方面，通過“自下而上”的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)進(jìn)行定期集中報(bào)告，有利于保證信息的及時(shí)性和相關(guān)性；另一方面，通過“自上而下”的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控組織的審計(jì)等業(yè)務(wù)，有利于保證信息的客觀性和完整性。
2.基本的制度保障
包括為了加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的控制而設(shè)置的CFO（財(cái)務(wù)總監(jiān)）委派制度和促進(jìn)子公司健康運(yùn)作的內(nèi)部控制制度。通過實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，有利于加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，保證集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的健康運(yùn)作，促進(jìn)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的控制和優(yōu)化集團(tuán)的資源配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)子公司健全的內(nèi)部控制制度及有效執(zhí)行，對(duì)于確保資產(chǎn)的安全完整、防止欺詐和舞弊行為、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)具有較大的作用。
3.有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控工具
包括現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)與外部的現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)。傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)部控制制度的一部分，主要目的是“糾錯(cuò)防弊”。而現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)還應(yīng)涵蓋管理審計(jì)和經(jīng)營審計(jì)等方面的內(nèi)容，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其他問題。現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)的主要思路是在“行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)——企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)——財(cái)務(wù)報(bào)告誤報(bào)風(fēng)險(xiǎn)”這一審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的傳遞過程中，從源頭上對(duì)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制；利用外部的現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)既能發(fā)現(xiàn)集團(tuán)所處行業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，又能發(fā)現(xiàn)集團(tuán)各子公司目前的經(jīng)營問題，從而對(duì)集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的監(jiān)控。
4.科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理程序
企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是由一個(gè)企業(yè)的董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施的，它應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識(shí)別可能會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在該主體的風(fēng)險(xiǎn)承受范圍之內(nèi)并為主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。具體包括協(xié)調(diào)內(nèi)外部環(huán)境分析、目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)控制。
（三）混合型集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下的風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架
確保集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系的正常和有效運(yùn)作，必須將風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)機(jī)制和活動(dòng)整合為一個(gè)有機(jī)的整體（如圖2所示）。在這一整體中，信息傳遞機(jī)制（主要包括企業(yè)內(nèi)部管理報(bào)告體系和風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告）和基本保障制度（企業(yè)內(nèi)部控制制度和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度）是根本前提，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控工具（企業(yè)內(nèi)部審計(jì)和現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)）是關(guān)鍵，風(fēng)險(xiǎn)管理流程和相關(guān)活動(dòng)則是核心。
風(fēng)險(xiǎn)管理流程，主要包括“內(nèi)外部環(huán)境分析——目標(biāo)設(shè)定——風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別——風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估——風(fēng)險(xiǎn)控制”五大步驟。
1.內(nèi)外部環(huán)境分析
主要是分析集團(tuán)面臨的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境、所處行業(yè)狀況和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、資源稟賦、全球化競(jìng)爭和文化沖突等；所處行業(yè)狀況包括行業(yè)競(jìng)爭狀況、行業(yè)價(jià)值鏈地位、市場(chǎng)需求狀況和行業(yè)進(jìn)入壁壘等；企業(yè)經(jīng)營環(huán)境主要包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、核心競(jìng)爭力、業(yè)務(wù)流程和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。分析內(nèi)外部環(huán)境一方面有利于企業(yè)制定各種正確的目標(biāo)；另一方面通過SWOT分析模式，可以進(jìn)行事項(xiàng)識(shí)別。事項(xiàng)識(shí)別的結(jié)果包括機(jī)遇和挑戰(zhàn)，而挑戰(zhàn)則是風(fēng)險(xiǎn)的潛在表現(xiàn)。
2.目標(biāo)設(shè)定
目標(biāo)設(shè)定既是環(huán)境分析的結(jié)果，也是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的依據(jù)。企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的分析，制定與企業(yè)愿景相適應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下制定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、各項(xiàng)財(cái)務(wù)或經(jīng)營報(bào)告目標(biāo)以及指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)符合相關(guān)法規(guī)制度的合規(guī)目標(biāo)。
3.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
通過內(nèi)外環(huán)境的分析和企業(yè)制定的各種目標(biāo)可能或已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的程度，動(dòng)態(tài)地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別。這些風(fēng)險(xiǎn)涉及到經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)、自然和技術(shù)等各方面，因此，企業(yè)必須根據(jù)自身情況和經(jīng)濟(jì)效益原則對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的深度、廣度和時(shí)間進(jìn)行決策。
4.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要是分析評(píng)價(jià)潛在風(fēng)險(xiǎn)可能對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生的影響程度，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用定性與定量相結(jié)合的方法，從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響兩個(gè)角度進(jìn)行分析。首先分析企業(yè)的固有風(fēng)險(xiǎn)（或叫系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，不可分散風(fēng)險(xiǎn)）；然后根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，確定剩余風(fēng)險(xiǎn)；最后得出企業(yè)需要進(jìn)行控制的風(fēng)險(xiǎn)。
5.風(fēng)險(xiǎn)控制
風(fēng)險(xiǎn)控制是在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)需要進(jìn)行控制的風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的措施，主要包括規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和接受風(fēng)險(xiǎn)等四種應(yīng)對(duì)措施。企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的大小以及風(fēng)險(xiǎn)控制的現(xiàn)實(shí)條件，選擇合適的方案，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制的目標(biāo)，即通過風(fēng)險(xiǎn)的控制，抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和價(jià)值最大化等。
