平衡計分卡簡稱BSC，它以財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度作為觀察組織和分析戰略的視點，每個角度都包含著由公司戰略分流出來的關鍵戰略目標，每個目標又有若干衡量其實現結果的尺度，也就是績效指標，每個指標都有目標值，要達到該指標就要有一系列相關任務或行動組成的行動方案，而執行戰略行動方案過程中的特定行為就是具體的任務。BSC就是這樣一個囊括從戰略到任務的戰略實施的工具：將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。
一、案例
某路橋工程投資總公司是華南地區最大的綜合性交通工程施工企業之一，固定資產達6億元，公司下設橋梁、路基、路面三個專業公司。公司領導在不十分了解BSC的情況下，就著手設計實施，且只由人力資源部來執行。隨著公司業務量的增長以及市場環境的不斷變化，一些深層次的問題漸漸暴露出來。首先，盡管公司在公路與橋梁工程建設方面積累了豐富的經驗并逐步摸索出一套較為成熟的業務運作模式，但是企業內部管理機制相對滯后。其次，職能部門形同虛設。再次，公司領導基本陷入事務性工作之中，尤其讓公司總經理感到擔憂的是項目管理顯現失控的苗頭，一些如隧道、橋梁和路面這樣本應該獲取高利潤的項目，在項目結算后卻出現虧損。公司內部也采取了一系列的措施，但收效甚微。公司領導深感困惑：“（公司的）問題到底出在哪里？像我們這樣管理基礎較弱的企業如何迅速提升業績？”
二、案例分析
在本案例中，筆者認為了解實施BSC的意義是成功實施的前提。借助平衡計分卡制定公司戰略是一個自上而下，而后自下而上的互動過程。公司最高管理層的親自參與是成功實施平衡計分卡的保證。公司最高管理層要確立公司長遠發展的目標、把握財務回報與市場顧客價值的平衡關系、把握短期目標與長期目標的關系。公司的各層管理人員包括關鍵崗位人員都要積極參與戰略的制定，甚至成立一個包括公司領導和重要部門經理在內的BSC小組是十分必要的。在理解總體戰略方向的前提下，根據自身在價值鏈所處的位置制定各層次的戰略目標和客觀的衡量指標。
（詳見《商業會計》2006年9月下半月刊）
