【摘要】固定資產的投資管理在企業管理中至關重要。文章從電網企業投資環境入手，分析了企業在固定資產投資中存在的問題，進一步提出了對電網企業固定資產投資進行管理的具體措施。
根據新發布的《企業會計準則——基本準則》對資產的定義可知，資產是預期會給企業帶來經濟利益的資源。固定資產作為企業的基本生產手段，在企業的資產中占有絕對重要的位置，尤其是電網經營企業具有資金密集型、高投入的特點，固定資產在電網企業總資產中可占到80%以上的比重，可以說，固定資產投資的管理，對于電網企業整個經營管理、經濟效益的提升有著舉足輕重的作用。
對于創造企業價值而言，投資決策是經營、籌資、投資等三項決策中最重要的一項決策。籌資的目的是投資，投資決定了籌資的規模和時間。投資決定了購置的資產類別，投資決策決定著企業的前景，以至于提出投資方案和評價方案的工作需要整個企業的經理人員共同努力。投資管理在企業管理中至關重要。
投資按其對象可以劃分為生產性投資和金融性投資兩種。生產性資產是指企業生產經營活動所需要的資產，也就是企業的固定資產及存貨等，這些資產是企業進行生產經營活動的基礎條件，企業利用這些資產可以增加價值，為投資者創造財富。
一、電網企業固定資產投資所面臨的形勢
2002年后半年以來，由于國內GDP的高速增長，電力需求增長也保持在較高水平。從2002年6月至2006年6月，在整
整4年的時間里，全國的平均電力增長始終保持兩位數的快速增長，高于GDP增長速度。2004年底，全國發電裝機4.42億千瓦，比上年增長5100萬千瓦；2005年發電裝機突破5億千瓦。2005年全國發電量24747億千瓦時，同比增長12.3％。
2007年，全社會用電量仍然保持兩位數的增長速度，過快的經濟增長速度和電力需求增長速度導致電網負荷和網架結構凸現薄弱，無法滿足電力增長的需要。
目前國家有關部門對“十一五”期間電源和電網結構調整十分重視。在電網建設方面，國家計劃加大西電東送的力度，在北通道，繼續加大內蒙古西部和山西向京津冀電網送電規模，促進西北黃河上游水電與寧夏火電聯合以及陜北火電向華北和山東電網的送電。在中通道，要重點建設三峽水電站，同時開工建設金沙江和四川水電流域大型水電站向華東和華中送電工程。而在南通道，要在國家已經批準建設項目的基礎上繼續開工一批電力項目，保證西電東送目標按期完成。此外，“十一五”期間，還將繼續加強和完善區域主干電網架和各省網架建設。
在這種形勢下，電網企業紛紛加大對電網建設的投入，省級電網企業對固定資產的投入在十一五期間普遍達到四十億元以上，投入的重點在變電容量和輸電線路上，目的是保證電網堅強，提高電網輸配能力，提高安全生產系數。
其實早在1998年，電力企業就開始斥巨資進行城市電網改造，1999年，又開始進行農村電網改造，在城市和農村電網改造的過程中，由于有國家資本金的介入，政府部門和媒體高度關注，暴露了很多網改建設管理中存在的問題，也導致社會對電力企業的建設管理水平提出質疑，并上升到仇視壟斷企業的高度。
二、電網企業固定資產建設投資存在的問題
從1998年至今，基于經濟的快速增長，對城市和農村電網改造的大規模資金投入，電網企業的固定資產規模在短時間內成倍增長，有的甚至增長四到五倍，在建設投資過程中也出現了很多問題。
（一）夸大社會效益，忽視經濟效益
作為一個企業，投資的出發點是獲利，在對投資進行可行性研究時，首先應當是衡量此項目是否盈利，是否能為企業產生經營效益，而電網企業在近幾年的投資中，往往過分夸大社會效益，忽視經濟效益。如1999年以來進行的農村電網改造工程，某些低壓改造項目投入幾十萬元，而用戶的年用電量不過幾十度，折合人民幣不足30元，投入和產出差距如此巨大，而國家在農村電網改造中只注入20%的資本金，其余為銀行貸款，電力企業在電網改造后還要承擔還本付息的任務，而電價同時又受到國家管制，導致電力企業在根據國家政策導向創造社會效益的同時，以付出企業的經營風險和經濟效益作為代價。
（二）在建設投資前期管理中，注重電網規劃，忽視投資回收分析
前幾年，由于電力需求緊張，電力企業備受關注。為了企業自身發展，加之經濟發展的推動和地方政府的要求，電力企業對電網規劃工作非常重視，經常與政府部門共同舉辦城市和農村電網規劃研討會，電網規劃的重點立足于服務社會經濟的發展，更多是根據政府對經濟的統一規劃進行安排，少有考慮投資回收的內容。
正象一份電網企業的某項目可行性研究報告所講的，報告第一部分為所在地經濟概況，第二部分為電網運行情況及存在的主要問題，第三部分為輸變電工程建設的必要性，第四部分為建設規模及方案，第五部分為投資估算，第六部分是效益分析。在整個報告中，效益分析所占的篇幅和比重不到二十分之一，而且只有售電量增加、電費收入增加等有限數據，沒有任何對投資回收的分析。即使完工后的工程分析，也僅限于工程造價的分析，鮮有投資回收期的內容。 可以看出，電網企業在進行建設規劃和固定資產投資決策時，并沒有把自己放在一個企業的角度去考慮效益的問題，而是更多注重社會職能。但是，隨著電力體制改革的深入，電網企業的性質已經不容質疑，而且除少量技術改造工程外，電網企業的固定資產投資幾乎都來自于金融機構貸款。一方面無視效益分析，盲目投資，一方面承擔還本付息的任務，無形中增加了電網企業的經營風險，也暴露出對固定資產投資管理的不到位。
（三）在固定資產投資管理過程中，建設主體和使用主體脫節
電力企業一直采用自上而下垂直的管理模式，對于電壓等級較高的工程項目，由上級管理部門進行核算，如220KV及以上的輸變電工程項目，就由省一級電力公司核算，110KV工程由分公司負責核算，10KV等低壓工程一般由支公司負責核算，但是由于工程項目所產生的征地費、青苗賠償費、前期費等支出必須由當地電力公司進行操作，導致一個工程項目由多個會計主體在核算，造成的后果是工程核算不完整，資料和信息不對稱，竣工決算編制滯后。
由于中間環節過多，設計批復、可研批復過程中難免出現溝通問題，導致設計變更增加。幾乎有80%的工程項目都有設計變更，變更引起概算不準確，投資計劃不足，造成工程超預算列支。對于在企業內部實施預算管理的電網企業來說，資金無法核銷，造成會計信息不真實、不完整。
（四）工程物資管理不規范，浪費嚴重
省級電力公司出于集約化管理，減少中間環節、節約采購成本的需要，對于110KV及以上輸變電工程和大宗物資進行集中招標采購，但是由于采購委托有獨立法人的物資公司，而合同簽訂卻需各分支機構與供貨商直接簽訂，而且由于物資的使用者不掌握主動權，導致售后服務跟不上，加之中間申報采購環節過多，周期過長，浪費嚴重。
（五）重立項，輕管理，投資建設后續問題多
在固定資產投資建設過程中，普遍存在重立項，重施工，輕管理的現象，對由于用電負荷增加的需求非常重視，對工程施工進度也抓得很緊，但是在工程管理上卻存在很多問題。自上而下普遍認為工程現場完工就是工程項目的結束，不注重收集資料，不注重工程物資的出入庫管理和施工結算，后果是工程完工多年，決算仍沒有編制，資產沒有結轉，折舊無法足額計提，導致賬面資產不真實，影響企業管理的質量。
三、對電網企業固定資產投資管理的建議
（一）將電網建設規劃與固定資產投資規劃緊密結合，建立固定資產投資管理的長效機制，在投資效益分析和電網規劃的基礎上確立企業的長期投資規劃。即在進行電網前期規劃時，除了考慮市場、負荷增加、未來經濟發展等因素外，更要考慮市場是否優良，未來用戶的電價結構如何，以及未來經濟發展是否符合國家宏觀政策引導的方向，并根據上述因素對投資項目進行詳細的測算，結合未來用戶的生產經營周期、產品性質、市場情況對投資資金的回收期進行詳盡測算，保證投入的資金能夠收回，規避投資風險。
（二）重視對固定資產投資項目的可行性評價，在可行性研究報告中增加投資回收內容。項目評價的基本原理是：投資項目的收益率超過資本成本時，企業的價值將增加；投資項目的收益率小于資本成本時，企業的價值將減少。在對項目進行評價時，不僅要考慮回收期、會計收益等指標，同時也要考慮投入貨幣的時間價值，即要增加凈現值、現值指數、內含報酬率等指標并進行評價。
固定資產投資項目評價程序：一是提出投資方案，固定資產投資的方案通常來自生產部門。二是估計和測算方案的相關現金流量。三是計算投資方案的價值指標，如凈現值、內部收益率等。四是價值指標與可接受標準比較。五是對已接受的方案進行再評估，對投資項目進行跟蹤審計，找出預測的偏差，通過發現問題修正財務控制，為決策提供支持。
固定資產項目投資評價的基本方法有兩種。一種是貼現的分析評價方法，是指考慮貨幣時間價值的分析評價方法，也被稱為貼現現金流量分析技術，這種方法通過計算未來現金流入的現值和流出的現值之間的差額以及現值指數，即未來現金流入現值與現金流出現值的比率作為評價方案的指標，并計算方案本身的投資報酬率作為評價方案優劣的依據。另一種評價方法是不考慮時間價值，把不同時間的貨幣收支看成是等效的，首先計算回收期，即投資引起的現金流入到與投資額相等所需要的時間，回收年限越短，方案越有利；之后計算會計收益率，即年平均收益額與原始投資額的比率確定方案的優先次序。
（三）規范固定資產投資主體管理，科學梳理管理流程。針對目前固定資產投資設計變更過多，建設主體與使用主體脫節的現象，應科學梳理工作流程，建立設計變更、概預算變更的考核制度，優化設計方案，細化設計批復，分清責任。對于上級單位核算的工程，要規范與下級的資金撥付，資料的傳遞，信息的溝通。加強對物資采購和回收環節的監督，優化采購流程，減少資金風險，最大化提高資金的使用效益。
（四）加強對固定資產項目投資結果的追蹤分析，考核是否按照項目可行性研究報告取得了預期的收益，并定期對投資項目的實施、效益做出評價，并作為考核可行性研究報告質量的依據。重視固定資產投資項目完成結轉資產資料和實物的移交工作，及時編制竣工決算，做到對固定資產的全生命周期管理。
（五）優化固定資產投資管理人員結構，增加財務人員參與項目的可行性研究方案，或對投資前期管理人員加大培訓力度，科學合理地對項目進行效益分析和評價，確保投資效益最大化。
