【摘要】文章通過分析企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)與管理環(huán)境方面的特點,分別論述了財務(wù)監(jiān)控機制、財務(wù)激勵機制與財務(wù)風(fēng)險管理。在企業(yè)集團的實際運營中,只有將三者進行系統(tǒng)化整合,才能塑造出成功的集團財務(wù)管理。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團 財務(wù)管理
由于企業(yè)集團與單個企業(yè)相比,在組織結(jié)構(gòu)、管理環(huán)境與運行機制方面存在顯著的差異,這些差異使得企業(yè)集團在財務(wù)管理方面不僅具有一般企業(yè)的共性,而且必須進行若干職能的拓展和創(chuàng)新。本文主要針對企業(yè)集團財務(wù)管理特性,對其運作機制進行探討,以期尋求對這一領(lǐng)域一個較為深入的認(rèn)識。
一、企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)與管理環(huán)境方面的特點
1、多層次委托——代理關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中,有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用:一是控股公司(Holding Company)結(jié)構(gòu),簡稱H型結(jié)構(gòu);二是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)(Unitary structure),簡稱U型結(jié)構(gòu);三是多分支單位結(jié)構(gòu)(Multidivisional Structure),即M型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中H型結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中,這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨立性,組成的集團僅是一個松散的聯(lián)合體,較難形成企業(yè)的核心競爭力,目前已較少采用。U型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過程密切關(guān)系,是中央集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu),至今仍為我國很多企業(yè)所采用。這種結(jié)構(gòu)在壟斷性行業(yè)以及其他尚未完全引入市場競爭的行業(yè)體現(xiàn)出強大的集權(quán)威力,但一旦面臨激烈的市場競爭,各子公司活力缺乏、經(jīng)營靈活性差的缺陷就會浮出水面。M型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制,它在企業(yè)整體上是M型結(jié)構(gòu),但在事業(yè)部內(nèi)仍采用U型結(jié)構(gòu)(直線職能制),是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
隨著全球經(jīng)濟的一體化與競爭的日益激烈,傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)已逐漸轉(zhuǎn)向以網(wǎng)絡(luò)為依托的柔性生產(chǎn)、定制化生產(chǎn)。為適應(yīng)這種變化,企業(yè)集團將采用一種新的組織結(jié)構(gòu):恒星制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)由三個基本層次構(gòu)成:“恒星”層級、“行星”層級和“衛(wèi)星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關(guān)系,上一層級授予下一層級相對自主的決策權(quán),使得各層級都擁有相對獨立的決策權(quán)。它在分權(quán)上比事業(yè)部制更為徹底,其分權(quán)的機制一直深入到管理組織層級的底層,是一種事業(yè)部內(nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級,通過向較低層級授權(quán)的方式來增大管理組織適應(yīng)經(jīng)營多樣化和跨國化要求的能力,從而能較好地解決管理幅度和多樣化經(jīng)營的矛盾,提高組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結(jié)構(gòu)形式,如事業(yè)部、工作隊、脈動機構(gòu)等,以適應(yīng)定制化生產(chǎn)的需要?？鐕静扇〉木W(wǎng)絡(luò)化管理模式就是最為典型的一種。
從以上介紹我們可以看出,企業(yè)集團不論采用傳統(tǒng)的H型或U型組織結(jié)構(gòu),還是新型的恒星制組織結(jié)構(gòu),它與單一企業(yè)最顯著的不同就在于其多層次的委托—代理關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新賦予其委托人與代理人不同的形式,卻無法改變這一多層次委托—代理鏈條實質(zhì)性的存在。為了較清晰地反映這一關(guān)系,我們根據(jù)研究內(nèi)容將其簡化處理,則:單個企業(yè)中委托代理鏈為投資者—經(jīng)營者;在事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)中,典型的委托代理鏈為:投資者—集團經(jīng)營者—事業(yè)部經(jīng)營者;在恒星制組織結(jié)構(gòu)中,典型的委托代理鏈為:投資者-恒星層級經(jīng)營者(集團經(jīng)營者)—行星層級經(jīng)營者(一級事業(yè)部經(jīng)營者)—衛(wèi)星層級經(jīng)營者(二級事業(yè)部經(jīng)營者)……可見與單個企業(yè)相比,企業(yè)集團的委托代理關(guān)系要復(fù)雜得多。信息不對稱與逆向選擇是委托代理關(guān)系中永遠(yuǎn)揮之不去的陰影。子公司(或事業(yè)部)作為相對獨立的經(jīng)濟個體,與集團有著不同的效用函數(shù),所以其在決策時往往會利用所擁有的信息優(yōu)勢,首先考慮自己的局部利益,甚至以犧牲集團的整體利益為代價,如此難以形成集團的核心競爭力。因此對于企業(yè)集團而言,由于存在多層次的委托代理關(guān)系,有效地解決集團與下屬經(jīng)濟個體之間的信息不對稱與逆向選擇問題是在現(xiàn)代市場經(jīng)濟的激烈競爭中保持不敗的立身之本。這一要求體現(xiàn)在財務(wù)管理上,使得財務(wù)監(jiān)控與財務(wù)激勵成為企業(yè)集團財務(wù)的核心內(nèi)容。
2、高風(fēng)險的管理環(huán)境
企業(yè)集團通過對子公司的層層連鎖控股,可依據(jù)一定的股權(quán)資本,取得不同的銀行借款,控制數(shù)倍于其的資產(chǎn)。這種“金字塔”型的財務(wù)結(jié)構(gòu)使企業(yè)集團可利用財務(wù)杠桿實現(xiàn)數(shù)倍的收益,同時又使其承擔(dān)了很高的財務(wù)風(fēng)險。一旦一個資本鏈節(jié)上發(fā)生問題,便會通過“多米諾骨牌”效應(yīng),將風(fēng)險傳遞到整個集團。另一方面當(dāng)企業(yè)集團進行跨國經(jīng)營時,各國家的政治環(huán)境、文化背景、經(jīng)濟法律制度的不同,以及匯率的變動,使其面臨著較高的外部風(fēng)險。高風(fēng)險的內(nèi)外部管理環(huán)境要求企業(yè)集團財務(wù)管理必須將風(fēng)險管理作為一項常抓不懈的任務(wù)。 多層次委托代理關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)與高風(fēng)險的管理環(huán)境,決定了企業(yè)集團財務(wù)管理應(yīng)以財務(wù)監(jiān)控機制、財務(wù)激勵機制、風(fēng)險管理機制為支點,形成穩(wěn)固的三角結(jié)構(gòu)。
二、財務(wù)監(jiān)控機制的構(gòu)建
1、財務(wù)監(jiān)控機制的目標(biāo)——為實現(xiàn)集團經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)
現(xiàn)代企業(yè)集團只有根據(jù)市場環(huán)境,結(jié)合自身特點,適時地制定并調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,并以相應(yīng)的機制保證其在整個集團內(nèi)部有效的貫徹執(zhí)行,才能保持長盛不衰。因此企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控機制的目標(biāo)應(yīng)定位于為實現(xiàn)集團經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)。
2、財務(wù)監(jiān)控機制的核心內(nèi)容——資金運作的控制
資金是企業(yè)的血液,是企業(yè)財務(wù)管理的主要對象。當(dāng)然這里所講的資金是廣義的概念,并不單指處于資金最初形態(tài)的現(xiàn)金和銀行存款。資金運作是財務(wù)管理的主要內(nèi)容。從資金運動過程分析,財務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等。因此緊密圍繞集團經(jīng)營戰(zhàn)略,有效地控制資金運作,是集團財務(wù)監(jiān)控機制的核心內(nèi)容。
實施資金運作控制的主要方式:結(jié)算中心。根據(jù)結(jié)算中心的具體形式又可分為內(nèi)部銀行、財務(wù)公司等。結(jié)算中心的職能包括:資金結(jié)算、資金信貸、資金調(diào)度監(jiān)控。資金結(jié)算是其基本職能,通過成立集團財務(wù)結(jié)算中心,為集團內(nèi)各企業(yè)提供結(jié)算服務(wù),同時以吸收存款的方式將分散在集團內(nèi)各企業(yè)的閑置資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式滿足其它企業(yè)的短期資金需要,從而衍生出信貸職能。其功效是規(guī)范資金管理,盤活存置資金,降低財務(wù)費用,提高資金使用率。資金調(diào)度與監(jiān)控是其戰(zhàn)略性職能。企業(yè)集團圍繞集團經(jīng)營戰(zhàn)略,控制資金流向,將資金在企業(yè)間合理調(diào)度,并對其運作實施實時監(jiān)控,從而保證集團經(jīng)營戰(zhàn)略方針的貫徹落實。
3、實施財務(wù)監(jiān)控的有效模式——全面預(yù)算管理
預(yù)算就是用數(shù)字編制未來某一時期的計劃,即用財務(wù)數(shù)字或非財務(wù)數(shù)字來計量預(yù)期的結(jié)果。預(yù)算管理即指預(yù)算控制,它是預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析與考核的過程。全面預(yù)算管理則指在企業(yè)管理中,對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。財務(wù)治理是企業(yè)集團法人治理的核心問題。由于企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)中存在兩權(quán)分離、委托人與代理人財務(wù)目標(biāo)不一致和信息不對稱、股權(quán)集中的過度干預(yù)和董事會約束力弱化等治理結(jié)構(gòu)問題,在集團內(nèi)部會造成經(jīng)營者損害所有者利益的經(jīng)濟現(xiàn)象。導(dǎo)入全面預(yù)算管理,建立有效的財務(wù)治理結(jié)構(gòu),通過企業(yè)集團財權(quán)的預(yù)先安排來約束集團經(jīng)營行為,有利于解決集團財務(wù)治理結(jié)構(gòu)問題。同時也是企業(yè)集團以現(xiàn)代企業(yè)制度為標(biāo)準(zhǔn)加強科學(xué)管理的需要。在市場經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家,全面預(yù)算管理是一種最廣泛使用的企業(yè)管理方法。全面預(yù)算管理內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理不只是一項自下而上的預(yù)算編制工作,而是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程。為了確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成,必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法,依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,實施績效考核。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤,獎懲分明,從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體,最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性,形成圍繞企業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略的可持續(xù)核心競爭力。
4、財務(wù)監(jiān)控機制的保障機制——高質(zhì)量的信息系統(tǒng)
現(xiàn)代企業(yè)集團實施有效財務(wù)監(jiān)控必須依托高質(zhì)量的信息系統(tǒng)。這一保障機制又分為軟硬件系統(tǒng)技術(shù)支撐與人員組織保障。在技術(shù)方面,要求應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù),在集團內(nèi)部建立起集成資金流、業(yè)務(wù)流、與供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng),為集團財務(wù)監(jiān)控實時提供信息支持。在人員組織方面,采用財務(wù)人員委派制,由企業(yè)集團直接委派并考評子公司的財務(wù)管理人員,從源頭上有力地保證財務(wù)信息的質(zhì)量。同時由企業(yè)集團內(nèi)部審計對財務(wù)信息系統(tǒng)進行事前事中事后的全方位監(jiān)督。
三、財務(wù)激勵機制的構(gòu)建
1、財務(wù)激勵機制構(gòu)建的關(guān)鍵——建立完善的業(yè)績評價體系
業(yè)績評價就是為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目的,運用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的方法,對下屬相對獨立經(jīng)濟個體的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程做出的一種價值判斷。相對與一般企業(yè)而言,企業(yè)集團更注重的是,業(yè)績評價對各子公司(事業(yè)部)經(jīng)營的導(dǎo)向性作用,從而集團經(jīng)營戰(zhàn)略在整個集團的貫徹執(zhí)行,因為這直接關(guān)系到集團核心競爭力的形成與保持,影響著集團的生存發(fā)展。這一要求決定了企業(yè)集團的業(yè)績評價體系應(yīng)體現(xiàn)其戰(zhàn)略性的特色,具體主要包括。
(1)業(yè)績評價應(yīng)注意財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合,評價結(jié)果與原因分析相聯(lián)系。哈佛大學(xué)的卡普蘭教授和諾頓教授率先提出來的平衡計分卡,現(xiàn)已在美國、加拿大等國家得到成功的應(yīng)用。針對以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價系統(tǒng),它強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性,通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等四個各有側(cè)重、互相影響的業(yè)績評價來溝通企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略重點和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系,實現(xiàn)短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。其中,財務(wù)是最終目的,顧客是關(guān)鍵,內(nèi)部經(jīng)營過程是基礎(chǔ),企業(yè)學(xué)習(xí)與成長是核心。平衡計分卡將結(jié)果(如財務(wù)目標(biāo))與原因(如顧客或員工滿意)聯(lián)系在一起,它是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng),也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)績評價系統(tǒng)。 (2)業(yè)績評價制度應(yīng)以形成集團整體優(yōu)勢為目標(biāo),與競爭戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,有所側(cè)重地對待各種評價指標(biāo)。如果企業(yè)戰(zhàn)略是成為一個低成本的供應(yīng)商,則評價指標(biāo)著重于原材料的價格性能比、內(nèi)部制造效率。市場占有率及產(chǎn)品交貨率,評價的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)有利與那些促使成本降低的行為。如果企業(yè)是在卓越的質(zhì)量和服務(wù)的基礎(chǔ)上追求差別化戰(zhàn)略、那么評價時應(yīng)注重產(chǎn)品合格率。產(chǎn)品品質(zhì)改進的效率、產(chǎn)品退貨率和產(chǎn)品返修率,從接單到發(fā)貨的時間間隔等指標(biāo),評價時,應(yīng)鼓勵那些追求零缺陷,減少產(chǎn)品返修次數(shù),提高顧客滿意程度,加快定貨和發(fā)貨速度的行為。如果企業(yè)成長需要新產(chǎn)品的支持,評價時應(yīng)注重新產(chǎn)品收入和利潤占全部收入和利潤的比率。
2、財務(wù)激勵機制的落實——激勵制度建設(shè)
迄今為止人們對激勵約束方法(或因素)的認(rèn)識和應(yīng)用概括為以下五個主要的發(fā)展階段。
第一階段,著重把“懲罰與獎賞”作為激勵約束方法;第二階段,著重把“工作設(shè)計和參與管理”作為激勵約束方法;第三階段,著重把“人力資源管理”作為激勵約束方法;第四階段,著重把“組織氣氛和企業(yè)文化”作為激勵約束方法;第五階段,進入綜合化、系統(tǒng)化的“現(xiàn)代企業(yè)激勵理論”階段。
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)激勵理論,激勵制度的建立應(yīng)以產(chǎn)權(quán)激勵和競爭激勵為基石,物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。
四、財務(wù)風(fēng)險管理
1、財務(wù)風(fēng)險與財務(wù)危機
風(fēng)險管理不當(dāng),可能誘發(fā)危機。但風(fēng)險與危機卻非一對同質(zhì)的概念。風(fēng)險是競爭的孿生體,雖然包藏著危機,但更孕育著商機。危機則是根源于滯后的管理理念、錯誤的決策行為,是由此伴隨而來的資源配置低效率以及對競爭風(fēng)險應(yīng)對不當(dāng)或功能乏力的結(jié)果。任何企業(yè)的財務(wù)危機由初步萌生到程度惡化,并非瞬間所致,通常都是經(jīng)歷了一個漸進積累轉(zhuǎn)化的過程。在這一過程中,各種危機的因素,都將直接或間接地在資金運動的“晴雨表”——一些敏感性財務(wù)指標(biāo)值的不同變化上反映出來。這樣,通過觀察這些敏感性財務(wù)指標(biāo)的優(yōu)劣變化,便可以對企業(yè)集團的財務(wù)危機發(fā)揮預(yù)警作用。
2、財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建
(1)財務(wù)預(yù)警分析的指標(biāo)體系。財務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)的特征:必須具有高度的敏感性,即危機因素一旦萌生,能夠在指標(biāo)值上迅速反映出來。應(yīng)當(dāng)屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標(biāo),而非業(yè)已嚴(yán)重危機狀態(tài)時的結(jié)果性指標(biāo)。必須為危機的誘發(fā)源密切相關(guān)。財務(wù)預(yù)警分析的方法,決定了財務(wù)預(yù)警分析的指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)分析法,主要使用以下指標(biāo)對企業(yè)財務(wù)狀況做出判斷:流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率、總資本經(jīng)常收益率、利息保障倍數(shù)、投資報酬率、流動資金周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)率、平均收款周期等。財務(wù)杠桿系數(shù)分析法,財務(wù)杠桿系數(shù)越大,則負(fù)債水平越高,相應(yīng)財務(wù)風(fēng)險越高。概率分析法,即利用概率原理計算權(quán)益資金利潤率期望值、期望權(quán)益利潤率標(biāo)準(zhǔn)離差、期望權(quán)益資金利潤率標(biāo)準(zhǔn)離差率,并進行比較分析。敏感性分析,用來分析各因素對企業(yè)財務(wù)狀況影響的程度。盈虧平衡分析法,主要利用本量利分析法的原理,通過企業(yè)產(chǎn)品成本與銷售額之間的內(nèi)在聯(lián)系進行分析,揭示企業(yè)產(chǎn)生虧損的可能性大小。一般通過計算出的企業(yè)安全邊際率數(shù)值的大小來確定。
(2)財務(wù)預(yù)警組織機制的建立?？煞譃閮煞N模式:一種是預(yù)警組織機構(gòu)相對獨立于企業(yè)組織整體控制。預(yù)警機構(gòu)獨立展開工作,但不直接干涉企業(yè)的經(jīng)營過程,它只對企業(yè)最高管理者負(fù)責(zé)。二是預(yù)警組織機構(gòu)的日常工作可由現(xiàn)有的某些職能部門(如財務(wù)部、企管辦、審計部)分別承擔(dān),但是必須安排一個具體部門集中處理和安排有關(guān)事宜。預(yù)警組織機制的實施使預(yù)警分析工作經(jīng)?；?、持續(xù)化,并且具體到人,使系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)有了組織的保障。
(3)財務(wù)預(yù)警的信息收集、傳遞機制。暢通的信息系統(tǒng)是財務(wù)預(yù)警機制有效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。借助于現(xiàn)代計算機的數(shù)據(jù)庫技術(shù)、專家系統(tǒng)技術(shù),結(jié)合現(xiàn)代風(fēng)險管理的具體方法,融數(shù)據(jù)庫管理、模型管理及財務(wù)專家知識于一體,建立計算機輔助系統(tǒng),使企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理計算機化、智能化。若企業(yè)數(shù)據(jù)的實際值超過警戒值,輔助系統(tǒng)就會自動向主管人員或者經(jīng)營者發(fā)出警報,促使經(jīng)營者及時解決企業(yè)出現(xiàn)的問題,將危機防患于未然。
(4)財務(wù)風(fēng)險分析與處理機制。通過分析迅速排除對財務(wù)影響小的風(fēng)險,對重大影響的風(fēng)險進行重點研究。分析其成因,評估其或有損失,并制定相應(yīng)措施,通過信息系統(tǒng)迅速地傳達(dá)給相關(guān)執(zhí)行部門。
(5)財務(wù)風(fēng)險責(zé)任機制。為保障危機預(yù)警機制正常連續(xù)運轉(zhuǎn),必須將風(fēng)險責(zé)任落實到具體每個人,結(jié)合有效的獎懲制度,使負(fù)責(zé)人提高警惕,一旦發(fā)生問題,能夠積極及時處理,使風(fēng)險防范落到實處。
五、結(jié)論
這里為了研究的方便,分別論述了財務(wù)監(jiān)控機制、財務(wù)激勵機制與財務(wù)風(fēng)險管理。然而在企業(yè)集團的實際運營中,只有將三者進行系統(tǒng)化整合,才能塑造出成功的集團財務(wù)管理。
