【摘要】 財務管理和市場營銷是現代企業共同實現組織目標的兩大支柱。但在大部分企業實踐中,由于營銷與財務決策機制不同,各個部門均是從自身出發選擇最優戰略,忽略了給對方造成的影響和結果。本文首先闡述了財務與營銷的定義,接著介紹了財務與營銷的結合面,對比分析了財務與營銷的共性與沖突,最后對如何更好地解決財務與營銷關系的協調問題提出了幾點建議。
【關鍵詞】 財務管理;市場營銷;現金流量;營銷與財務
一、財務與營銷的定義
財務就是財務管理,它是資金的籌集、投放和分配的管理工作。財務管理的對象是現金(或資金)的循環和周轉,主要內容是籌集、投放和股利分配。關于財務管理的目標,有以下三種觀點:1.利潤最大化;2.股東財富最大化;3.企業價值最大化。
營銷就是市場營銷,主要研究企業如何適應顧客的需求來組織整體營銷活動,拓展銷路,以達到企業的目的。傳統營銷的目標是銷售量、銷售收入、市場份額等。
二、財務與營銷的結合面
圖1描述了財務與營銷結合面的結構,從股東收益開始,通過幾個實際經營層面分析,回到每個管理決策領域。在實際操作中,股東的全部收益是由股票價格上漲、股息增加、經濟現金流這三個標準的經營績效結合而成,但是一般情況下不可能同時實現三者最大化。管理的任務就是確定股票價格、股息、現金流增長的“最佳組合”,這一組合將會使企業在同行業中保持較高水平和更高的利潤(增加銷售收入,但減少股息,最終將會帶來較高水平的盈利,從而使股票價格和現金流都得以增長)。
財務與營銷結合面的重要驅動因素是盈利率、現金流、生產率和增長。盈利率是銷售額和創造收益的成本之間關系的函數;現金流不僅包括銷售活動中產生的收款,而且包括各項現金流出,是現金流入與現金流出的差額;生產率反映企業各項活動消耗資源的情況,是股東的另一個預期,企業對資源的利用應該是高效率的;增長是保證盈利率、現金流、生產率績效的不可或缺的組成部分——如果沒有增長率,前三者的績效不可能達到令人滿意的水平。
一旦盈利率、生產率、正的現金流增長——股東價值驅動因素與股東的預期利潤一致,就會對利潤管理、資產管理、投資和財務管理提出相應要求。利潤管理保證了計劃收益率的實現;資產管理是以市場份額和市場定位為基礎的。非常明顯,一個可以達到的現實的市場份額目標至關重要; 投資和財務管理必須以最優成本保證企業資本金的需要。
創造股東價值的過程是一個在對投資要求和資金要求(流動資金、資產基礎框架、財務結構、對公司戰略平衡的影響、產品組合、部門及其他戰略性業務單元定義等)進行考慮基礎上的市場決策(就象整合和生產率、市場滲透、產品和市場開發、多元化等)。
市場滲透是一種策略,企業通過這一策略尋求市場份額擴張。這一策略可能通過以下這兩種途徑實現:一種可能是鼓勵已有客戶增加使用某一產品,或者增加使用頻率或每次使用量;另一種可能是擴張客戶基礎,這一策略可能會創造一個新的客戶群體或吸引競爭對手的客戶。
三、財務與營銷的共性
財務部門和營銷部門是企業極其重要的兩個部門,兩者存在著千絲萬縷的聯系,同是企業極其重要的管理工作,具有十分明顯的共性。這主要表現在:
(一)兩者在根本目標上存在一致性,具有同一個終點和努力方向
盡管財務與營銷各有自己的業務范圍和任務要求,在具體目標上也不甚相同,但兩者的根本目標是一致的,都是為了提高企業的經濟效益,實現企業生存、發展和獲利的最終目標。企業生存、發展和獲利的最終目標要求財務部門及時、有效地籌集資金和運用資金,努力降低各項成本費用支出,加強財務核算,并為企業內外提供有用的財務信息。它還要求營銷部門正確分析市場環境,選擇有利的市場機會,制定正確的營銷戰略、策略和計劃,加強對營銷活動的管理與控制,努力開拓市場,提高企業經濟效益。
(二)兩者都是在同一企業相同的環境和條件下開始運作的,具有相同的起點
財務活動和營銷活動都離不開具體的環境和條件。作為同一企業中的兩大職能部門,兩者都要從同樣的企業內外部環境出發。財務決策難以改變企業外部環境,更多的是適應環境變化與發展趨勢,這與營銷管理的實質是一樣的。
四、財務與營銷之間的沖突
財務與營銷兩者雖有共性,但也存在根本性的差別,這些差別導致了兩部門之間的頻繁沖突:
(一)具體目標
盡管財務與營銷都是以提高企業經濟效益、實現企業生存、發展和獲利的最終目標的,但兩者在根本目標一致的情況下,在具體目標的確定上會產生沖突。如對企業來說,想要獲得高利潤,就很難做到實現最大銷售量和提高市場份額;想要高速增長,就很難控制高風險等等。由于二者的具體目標不能及時統一,在管理策略上會產生沖突。以營銷目標為出發點,為實現營銷目標中的銷售增長、市場份額提高,營銷部門最直接、最常用的一些策略是:加大廣告投入;提高賒銷的比例;采取價值定價和規模經營;改變促銷方式等。這些營銷策略增加了銷售量,但提高了銷售費用和融資成本,從而影響了財務目標的實現;有的降低了售價,銷售數量倒是上升了,市場份額也提高了,但利潤卻降下來了,甚至會出現賣得越多、虧得越多的現象,這嚴重制約了財務目標的實現。
(二)業務性質
財務主要側重企業資金的籌集、投放和分配以及財務信息的提供,注重企業的資金運動和價值管理,并且財務管理具有很強的綜合性,企業經營活動各方面的質量與效果都可以通過反映資金運動過程和結果的各項價值指標綜合反映出來;營銷則主要側重與對市場機會的分析、市場營銷戰略和戰術的制定。要注重市場營銷活動及需求,管理市場營銷是連接市場需求與企業的橋梁、紐帶。市場營銷工作的好壞,決定著企業總體效益的高低。
(三)工作程序
由于財務部與營銷部職能不同決定了兩個部門員工的工作程序與工作方法有很大差異。最具特點的是,營銷部要求員工創造性地工作,每位營銷員可以用自己認為最好的方式去挖掘新顧客,說服潛在顧客接受自己的產品或服務。財務部則要求員工按程序和制度工作,不能有一絲一毫的差錯,如果發現錢與物、物與賬、錢與賬之間有一分的差錯,都要把它尋找出來。具體可能會產生以下沖突:1.在預算方面的沖突。財務上要求達成固定預算費用,按既定計劃支出;營銷方面則要求預算具有靈活性,根據實際需要開支。2.在銷售環節的沖突。財務部門對定價著眼于成本補償,傾向于單一的交易條件,以便于結算;營銷方面則在定價和交易條件上著眼于促銷和開拓市場,交易條件多變,以適應不同情況的需要。
(四)業績評價
由于市場營銷是十分辛苦而又令人頭疼的問題,并不是一個很好的高素質的營銷隊伍對市場上的所有產品都能獲得十分好的業績,因此,對營銷部門的業績評價往往會進入一個誤區:有些管理當局僅以市場份額、銷售收入、營銷費用等指標來進行限制。他們通常給營銷部門下達各種硬性指標,如一年內要使市場份額、銷售收入達到多少多少,同時銷售費用又不能超過多少等。這種做法很容易引起營銷人員的反感,甚至使他們想到離開。錯誤的業績評價系統必然導致薪酬分配的不合理。業績不好時,營銷人員得不到工資;相反,管理者卻并不受影響。這種反差使營銷人員感到極為不公平。不公平的待遇使他們對工作產生了厭倦情緒,有時對工作采取不負責任的態度,甚至損害公司利益,久而久之,進入惡性循環。將失敗責任歸咎于一個營銷計劃和業績的成功與否,存在一定的責任歸咎問題,這時,營銷部門很容易受到指責。
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(五)定價策略
財務人員往往根據自己的專長,采用加成定價、目標貢獻定價、損益平衡定價等方法進行定價,都有一定的比率作為高于成本的差異,往往會脫離市場;相反,市場營銷人員根據各地的市場行情、消費者的收入水平、競爭對手的價格等采取競爭導向定價和需求導向定價,同時根據經驗采取各種定價技巧及折扣定價技巧;而生產部門也可能根據產品所處的生命周期的不同階段來定價。
(六)短期和長期利益
財務部門認為利益的實現必須是短期和長期的結合,只有兩者充分配合,才能夠實現企業的目的,為股東創造財富,實現企業價值最大化這一財務管理目標。而營銷人員為自己切身的利益考慮,為了能夠實現自己的營銷指標,自然更加注重短期利益的實現,從而不自覺地放寬對客戶的要求。有些營銷人員為了實現自己的指標,甚至會采用一些不合規的手段,向一些信譽不佳的客戶或新客戶提供過寬的信用標準,這也成為財務部門責難營銷部門的一個重要原因。
五、財務與營銷的關系協調
(一)企業必須從領導開始樹立全局觀念
如果領導沒有立全局觀念,將很難及時并正確處理企業關鍵部門間發生的矛盾與沖突,正確看待和評價財務與營銷的相互關系。矛盾處理的過程中如有偏頗,甚至只有態度上的傾向,都將導致無法認識企業的共性,很難做到具體問題具體分析。企業文化的建設應該排斥所謂的企業管理中心論,企業在發展的任何階段都要具備前瞻性和整體觀,不能根據一時利益,而隨意地改變企業的發展目標。鑒于此,全局觀念是正確協調兩者關系的基礎。
(二)進一步完善營銷人員的業績評價系統,進一步合理化薪酬分配,不斷趨向人性化管理
業績評價和薪酬分配是人事和財務共同制定的,市場份額和銷售收入并不是越大越好,營銷費用也不是越小越好,銷售收入和市場份額并不是一個人完成的,它摻雜著很多因素(社會關系和背景)。需要考慮企業的長期價值和潛在的市場價值。營銷人員的工資應有一定的底線,一般和會計人員差不多,然后有一定的銷售提成來作為對營銷人員的激勵,刺激他們的工作熱情,擴大企業的業績。企業領導要以人格魅力征服人,尊重營銷人員,使營銷人員產生敬佩之情,愿意承擔任務。遇到難題可以通過開會的方式來解決,形成人性化的管理模式。
(三)價格方面,企業和財務人員要及時做出反應
可以采取的策略有:1.維持原有價格,適用于企業在降價后會損失更多利益的情況,不降價也不會喪失太多市場份額。2.以非價格因素回擊來維持原價,但是要加強產品提供的價值。它可以改進產品、服務和信息溝通質量來達到,使顧客能夠看見購買企業產品的每單位貨幣都代表著更多的價值。3.降價,因為如果不降價會失去更多的市場份額。4.提價與產品反擊雙管齊下,企業可以提高價格,同時推出新的品牌產品來對其他品牌產品形成圍攻。同時,不能把價格定得太死,要給予市場營銷人員在不同條件下選擇價格的權力,把他們的根本利益與企業利益協調一致。營銷部門得到財務部門的協助,有了一定的財務依據,知道他們的做法對財務成果會產生何種影響,就可以根據財務數據與市場機遇權衡利弊,從而迅速做出有價值的市場營銷組合策略。
(四)樹立企業短期長期目標的統一理念,引入可持續發展戰略,用理論指導實踐,用實踐來推動理論
為了避免追求極限增長給企業帶來過高的財務風險,可引入可持續增長率指標。可持續增長率是不改變目前的資本結構、股利政策、資產周轉率,即不改變經營效率和財務政策情況下的增長率。
根據期初股東權益計算可持續增長率:
可持續增長率=銷售凈利率×總資產周轉率×收益留存率×期初權益期末總資產乘數
根據期末股東權益計算可持續增長率:
如果在不恰當的時機選擇了不合適的增長比率,會使企業的發展陷入困境,嚴重的可能導致企業破產。筆者建議以可持續增長率指標作為參考,由營銷部門與財務部門共同確定最適合企業發展的增長率。●
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