摘要：文章就如何強化集團公司的財務管理和控制管理，尤其是如何從財務上對企業(yè)集團及下屬單位進行管理進行全面闡述。
關鍵詞：企業(yè)集團；財務管理；控制；預算
一、財務控制模式的選擇
根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)的不同類型及發(fā)展的不同階段選取母公司對子公司適當?shù)呢攧湛刂颇Ｊ健Ｄ腹緦ψ庸镜墓芾砗涂刂频降椎绞裁闯潭龋碚撋嫌袃煞N模式選擇：母公司對子公司采取集權式的財務控制模式；母公司對子公司采取分權式的財務控制模式。集權與分權的差別主要在于“權”的界限及其所體現(xiàn)的層次結構特征。
集團權利可分為五個層次：一是集團發(fā)展、公司政策及制度保障體系的制定、解釋與調整變更權。二是對公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司政策產(chǎn)生直接或潛在重大影響適宜的決策管理權以及非常例外事項的處置權。三是對集團發(fā)展戰(zhàn)略及公司政策等不構成重大影響或產(chǎn)生一般影響適宜的決策管理權。四是日常的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務與人事權等。五是子公司等成員企業(yè)對于自身內部職能部門、責任單位以及下屬更低層次企業(yè)的管理決策權。綜合國內外成功企業(yè)集團的經(jīng)驗，一般第一、二層次的全部權利，甚至第三層次的部分權利都是獨攬于母公司或管理總部的，且具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權威，以便在必要時加以行使。對于集團公司集權與分權的討論僅限于第三、四、五等權利層次，這三個層次是歸于總部還是子公司，決定該集團是集權還是分權管理。集權制能全方位地控制子公司的行為，其弊端在于無法調動子公司經(jīng)營者的積極性。
集權制主要適用于：企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期；子公司在整個集團中的重要性使得母公司不能對其進行分權；子公司的管理效能較差。分權制主要適用于母公司是一個多元化的控股公司，其下屬子公司業(yè)務互不相干，經(jīng)營獨立性強。公司總部并無明確的總體發(fā)展方向和戰(zhàn)略的母子模式、資本經(jīng)營型的企業(yè)集團也適合分權模式。當然，還應根據(jù)集團的不同類型、發(fā)展的不同階段、戰(zhàn)略目標取向等把握好集權與分權的力度、劃分好母子公司之間的財務管理權限。
二、建立以資本利潤率為核心內容的財務指標體系，評價經(jīng)營者業(yè)績
實行資本經(jīng)營責任制考核很多集團的母公司對子公司的考核指標只有利潤指標，而沒有考慮子公司在集團中的戰(zhàn)略地位。對于效益型企業(yè)，其業(yè)務增長相對穩(wěn)定，能夠為企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并支撐著企業(yè)的生存與發(fā)展，可主要考察以利潤為代表的效益指標；對于增長型企業(yè)，其業(yè)務主要為嘗試性業(yè)務，企業(yè)要積極嘗試對該業(yè)務重點關注能力的培養(yǎng)與機會的把握，重點關注銷售量的增長、市場占有率的增長；對于服務型企業(yè)，應主要關注、控制該類企業(yè)的成本與費用。
另外，對子公司考核的指標中，不僅要考慮子公司的收益，還要保證盈利的質量。這些考核指標應與經(jīng)營者的工資總額相掛鉤。
三、實行財務負責人委派制
一些子公司的財務負責人不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，往往按照子公司領導的意圖辦事，損害母公司的利益。由母公司向子公司委派財務負責人，從一定程度上解決這一問題。財務委派負責人代表母公司對子公司的資本運營進行指導、監(jiān)督，參與財務管理工作。委派負責人參與子公司的重大經(jīng)營決策，制定管理制度、參與擬定籌資方案，簽批資金收支事項、擬定年度財務預算，審核財務報告；組織開展財務會計管理活動；擬定利潤分配方案；審核投資項目的可行性報告。
為了從制度上保證委派管理的效果，派出人員的利益應該與子公司脫鉤，派出人員的個人費用不得在子公司報銷，加強對派出人員的后續(xù)跟蹤管理工作，建立科學、合理的考核機制，對委派負責人的業(yè)績進行日常和定期相結合的考核管理，并使之與獎懲機制有機地聯(lián)系在一起。同時要建立委派負責人的選拔與聘任、定期輪崗、獎勵與懲罰、重大經(jīng)濟事項的報告等方面的控制機制，完善委派負責人的責、權、利的劃分、業(yè)績考核的具體配套措施。
四、實行全面預算管理
對預算執(zhí)行情況實行監(jiān)控和考評，保證預算目標的實現(xiàn)對于集團企業(yè)，實行全面預算管理，能使企業(yè)按市場經(jīng)濟規(guī)律正確地、及時地調整長期戰(zhàn)略目標和短期規(guī)劃，制定出適時的競爭力強的經(jīng)營政策和策略，促進產(chǎn)供銷經(jīng)營活動按照正常的經(jīng)濟規(guī)律運行，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，達到事半功倍的經(jīng)營效果。全面預算管理貫穿經(jīng)濟活動的全過程，需要集團高層領導的高度重視，并參與到全面預算的制定中，且對預算的制定進行最后決策，才能保證制定出的預算方案從整個大局出發(fā)且切實可行。全面預算還需要全員參與，不僅可以提高員工的積極性，也可以促進信息在更廣范圍內的交流，使預算編制中的溝通更為細致，增加了預算的科學性和可操作性。應將預算目標作為考評指標，用預算來激勵和約束預算責任主體，促使達成預算目標。
五、制定集團財務管理制度和內部控制制度
形成會計核算統(tǒng)一制度、成本資金統(tǒng)一監(jiān)控、資本運營統(tǒng)一籌劃、價格稅收統(tǒng)一協(xié)調的財務管理格局。一些企業(yè)集團，由于對外投資權上沒有做好完備的設計，子公司在不斷的發(fā)展過程中，盲目進行對外擴張和投資活動，而母公司卻一無所知；一些企業(yè)集團財務會計制度不統(tǒng)一、會計科目設置不規(guī)范，導致財務報表難以正確地反映實際的財務信息。因此，母公司必須加強對子公司的業(yè)務管理，建立財務控制制度，構造具有財務控制力的集團總部；制定集團財務管理制度，形成會計核算統(tǒng)一制度、成本資金統(tǒng)一監(jiān)控、資本運營統(tǒng)一籌劃、價格稅收統(tǒng)一協(xié)調的財務管理格局。
參考文獻：
1、王曉英.集團企業(yè)財務管理信息化初探[J].廈門特區(qū)黨校學報,2005(6).
2、翟洪文.企業(yè)集團財務控制研究[J].經(jīng)濟師,2006(9).
（作者單位：江蘇悅達集團）
