資金的結算中心與集中控制是集權體制下的首選模式，由于其對資源的高效配置、出資者實現資金的有效監控等功能早已被中外企業所廣泛運用。但資金的結算和集中絕非簡單、武斷之事，事關企業內部控制制度、組織、流程以及與外部環境的配套和建設等一系列制度安排，因而在該模式的運行中出現不少企業控制目標與結果的巨大差異。
一、中國石化集團及財務公司結算中心的背景
中國石化集團公司是1998年7月經國務院批準重組的國家特大型集團公司，其全資、控股、參股企業和直屬單位遍及全國除臺灣省的各地區，其經營涵蓋石油、天然氣等多個行業，二十幾種產品。該集團實行上下游、內外貿、產銷一體化經營和外部市場化、內部緊密化的經營管理方針。1999年10月，中國石化控股的股份公司在紐約、香港和倫敦三地掛牌上市，這是第一個國有企業在境外三地成功上市，募集資金34.62億元。
石化財務公司是中國石化集團公司的子公司，成立于1988年7月，1993年經中央銀行批準，改制為有限責任公司，1997年增資擴股，目前資本金為15億元。
石化財務公司結算中心成立主要是內部轉賬結算的需要。多年來，由于受多種因素的影響，企業間結算環節拖欠嚴重，省市石油公司欠煉化企業、煉化企業欠管道公司、管道公司欠油田企業的貨款形成債務鏈，最高時曾達400多億元。當時的煉化企業歸石化總公司管理，省市石油公司歸各級地方政府領導，管道公司和油田企業又歸石油天然氣總公司領導，因此，債務鏈的解決牽涉到三個不同的主管部門。如何解開上、中、下游企業之間的債務鏈一直是集團公司關注的問題，也是開展內部結算的直接原因。此外，集中結算之前，由各分支機構自行到銀行多頭開戶、多頭貸款，資金分散，使用效率低，占用成本居高不下，并一度成為各分支機構違紀違法的工具，最終又將風險轉嫁到總公司。1998年國務院決定對石油天然氣總公司和石化總公司進行重組，組建石油、石化兩大集團公司。集團公司重組和管理機制的變革要求集團公司內部對資金實行集中統一管理，而重組后石化集團實現一體化經營及內部緊密化經營及內部緊密化管理也為內部轉賬結算工作開展制造了條件。
集中結算和控制取得了顯著成效。加快了企業貨款回籠，促進了資金的周轉，企業的應收帳款也大幅下降，1997年末為225.18億元，到1999年末降為177.1億元。石化內部結算的實際天數較以往通過銀行結算快10天左右。特別是2000年3月1日成品油統一結算開始之后，參加成品油結算的煉化企業及大區銷售公司等各方幾乎沒有拖欠貨款，這是多年來集團公司想做而沒有做到的事情。內部結算推動了企業特別是省市石油公司資金集中管理機制的建立。內部統一結算促使大多數石油公司與地縣石油公司之間建立了資金“收支兩條線”管理機制。內部結算的開展推動了企業（特別是省市石油公司）資金集中管理模式的建立，加強了資金統籌管理力度。同時內部結算促進了集團公司內部經營機制的改善。使物資流與資金流得以配套運行，不僅使貨款得以及時回籠，更重要的是石油及石化的資源配置狀況得以根本改善，促進了原油、成品油市場秩序的改善，規避了企業間無序競爭帶來的原油和成品油市場的混亂。促進了原油、成品油按市場規律形成價格機制，使成品油、原油的價格到位，增加了石化企業的市場競爭力。
二、中石化財務公司結算中心模式及運行機制
中石化財務公司結算中心的運行模式，不是簡單地將資金納入集中結算，而是對資金計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程實行集中管理。在對各參與主體（兩個層級）清晰的授權、定崗、界定義務及責任的基礎上限定結算范圍、規定四個統一、簽訂三項協議，使各參與主體能在一個嚴格的結算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的規則中運行。
（一）限定結算范圍及對象：集團共有13家已上市的子公司及參股公司，上海石化和儀征化纖兩家既是A股上市公司又是H股上市公司，北京燕化和鎮海煉化為H股上市公司，其余均為A股上市公司。該集團公司的特征是先有子上市公司、然后劃歸母公司、母公司再上市這種相當少見的資本運作。因此業務整合的關鍵在于集權，因而對結算和資金集中的范圍和品種作了限定。內部結算對象限于集團公司所屬成員單位，包括集團公司的全資企業、控股企業和參股企業（包括上市公司和存續公司），各類企業主體的下屬單位只能通過主體企業辦理結算業務；內部結算的結算品種主要限于集團公司內部的主營產品和業務，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、物資裝備購銷、關聯交易等。
（二）實行“四個統一”、“三項協議”、“二級財務控制”機制。“四個統一”，即(1)統一結算軟件；(2)統一憑證格式；(3)統一票據傳遞；(4)統一結算報表。要求參加統一結算的各分支機構必須按公司統一規定的報表格式、時間和要求向財務公司結算處報送結算統計報表，由總部結算處每月2日前匯總編報結算表，送有關單位領導。分支機構每天下午4時將“轉賬結算資金收付及余額日報表”傳真公司結算處，由結算處上報有關領導。實行“四統一”是實施結算中心的基礎，使參與結算各方的信息質量從源頭得以保證，并使信息在集團內部傳遞迅速，保證集團總部對資金流動的方向和效率實施實時監控。
“三項協議”，即(1)內部轉賬結算協議。由供貨方、收貨方、財務公司三方就內部轉賬結算的范圍、期限、有關貨物發貨方式及貨款支付方式、及在出現拖欠情況時的處理及對責任方的處罰等。簽訂“內部轉賬結算協議書”。(2)結算周轉貸款協議書。為便于結算業務正常進行，依據“內部轉賬協議書”的有關規定，甲方（借款方）向乙方（貸款方）申請內部結算周轉貸款，專項用于貸款的封閉結算。并由借貸款雙方就貸款項目、授信額度、用途、利率、協議有效期、違約責任及協議的解除和變更達成協議。(3)匯票貼現、轉貼現協議書。財務公司將對開展內部轉賬結算的企業提供商業承兌匯票和銀行承兌匯票貼現業務。參與貼現的單位首先需持票向財務公司申請，報各大區財務公司分支機構批準。各大區財務分支機構對票據要素進行審核、查詢并簽署是否同意貼現的意見書及轉貼現操作建議（包括行別、金額等），申請單位必須承諾同意遵守《中國石化財務有限責任公司票據貼現業務管理辦法》的各項規定，無條件承擔因票據最終承付發生糾紛所造成的一切經濟損失。“三項協議”的目的是界定各參與方在內部轉賬、結算貸款和票據貼現過程中的責任、義務、和權限，使整個結算以及與結算有關的經營和融資行為，建立在嚴格的金融法律和法規的基礎之上，使集團內部長期存在的相互拖欠、導致風險最終無人負擔的狀況得到事前的防范。
“二級財務控制與管理機制”包括二個層次。第一層，作為石化財務有限責任總公司是對整個集團財務控制的最高層級，第二層是將整個集團財務公司劃分為7塊，即中國石化財務有限責任公司和6個財務分支機構（業務點或辦事處）。總部對各分支機構實行法人授權經營管理，分支機構只能在授權范圍內辦理各種經營活動。第一層的財務控制主要包括：(1)由集團總部授權財務總部經理和各大區辦事處經理（各大區辦事處設置需上報總行批準）。集團財務總部制定所有崗位的責任制，包括總部各部門的權限及崗位職責、各分支機構的主任崗、資金計劃調度崗、資金結算崗、信貸崗等的職責權限安排；(2)具體負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準、內部轉賬結算、貸款協議、貼現協議等規則的制定與審批，對各財務分支機構再貼現和轉貼現的統一安排；(3)總部依據各分支機構上報的經營計劃和總體對資金控制的要求核定各銀行存款余額，超過部分要求及時歸集于主要結算開戶行賬戶，利率按存款利率上浮20%，總部資金不足可從分支機構抽調。利率按存款利率上浮40%，主要結算賬戶存款余額應始終保持不少于頭寸總額50%，以保證資金的順利調度。總部有權對分支機構的資金進行平衡調度，各分支機構間不允許直接進行資金調度。每日要求各分支機構將超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行，由總部對各分支機構資金統一調配和管理；(4)規定各分（子公司）與財務分支機構、集團總部之間的內部結算票據及資金的流程；(5)總部稽核處負責對公司本部及各分支機構的結算紀律和結算效率進行現場、非現場稽核和專項稽核；(6)對分支機構獎懲考核，各類考核指標分別是吸收信托存款增長率、利潤完成率、營業費用支出率、資金安全性、服務和工作質量，并分別計算權重作為獎勵的依據。其中對資金安全的考核注重對不良資產的管理，清收各種應收應付款，以及對貸款質量和違規違紀行為的考核。第一層級的財務控制職能可概括為負責整個集團統一信貸、統一結算規則、統一資金集中、統一資金調配，統一稽核監管和考核，因此在這個層級是票據流、資金流和信息的終端，其業務的發生與監控主要是在各財第二層級的財務控制是由各分支機構嚴格掌握在總部授權范圍內進行的。具體包括：(1)各分支機構負責制定自身的經營計劃和資金額度并上報總部；(2)負責所屬轄區內各分（子）公司三項協議的簽訂、辦理日常的資金轉賬結算（包括票據的流動、資金的流動和信息的傳遞）；(3)按照批準的信貸計劃辦理存款，對各分（子）公司頭寸進行控制與集中；(4)負責傳遞各分子公司的經營計劃完成狀況、各類貸款、投資、資金結算、資金拆借和應收帳款的詳細情況，并對貸款、往來款項進行跟蹤管理，及時注意有關客房財務狀況變化，對異常和可能發生異常的情況及時向總部匯報（見表1）；(5)分支機構與總部之間實施一條線管理，總部設稽核處，受公司主管經理直接領導，業務上受人民銀行指導，各分支機構設專職、兼職稽核員，受分支機構主要負責人直接領導，業務上受稽核處指導。
表1
日報 周報 月報 隨機
轉賬及結算資金 銀行頭寸周報表 貸款（投資、 分支機構
收付及余額日表 資金拆借、各 資金上存
類存款）明細 （提取）
表 總部呈報
單
分支機構周現金 各類應收款明 分支機構
流量計劃表 細月報表 資金調劑
指令（調
出、調入
單位）
分支機構資金
計劃月報表
該層級所涉及的業務既是在各分支機構（含總部所管轄地區）與各分（子）公司之間進行，同時又在分支機構與財務總部之間進行。分支機構的職責是雙重的，既是總部的派出機構受其監控，又對下屬各分（子）公司實施管理。
在內部控制體系中，流程系統的整合是內部控制發揮作用的基礎，而且也是授權控制的有效保障。在分散結算、各自為政的模式下，信息流與票據流、資金流脫節，資金的短缺與裕余共存，使資金結算和流轉無法形成集團規模效益，業務流程重復，大大影響周轉效率，一方面是各分（子）公司資金大量托欠、導致巨額貸款增加，而另一方面是分（子）公司資金長時間的裕余，產生大量機會成本。各分支機構內部各職能部門和業務部門之間由于各自制定結算流程票據、自行記錄核算，相互無法達到制約和協調功能，出現很多二級單位隱匿和托欠其他公司的資金、違法違紀行為。最終又將風險轉嫁到集團公司的狀況，使出資者面臨極大的金融風險和財務風險。
附圖
圖1
石化的模式卻很好地解決了這個問題。由于涉及的企業和公司其管理主體各異，分屬于當地政府和石化總公司管理，盡管沒有統一集中核算，但由于采取統一的結算模式和會計核算制度（四統一），使信息、票據從源頭就得以清晰可靠。各分（子）公司、財務公司分支機構、財務總部、到銀行，采取統一的票據傳遞，從時間、種類、方式上與資金流動配套得十分緊密，各層級清晰的授權、功能明確、各負其責，信息傳遞透明而順暢，使總部能及時掌握和了解各分支機構、各分（子）公司存貸款情況、拆借數額、頭寸余額及整個資金運作的效率，大大提高了票據和資金的流程效率，使集團總部對各分子公司的資金的流轉現狀的掌握和統一配置成為現實，改變了過去由各企業和公司自行設計票據、自行規定流程、自行與銀行辦理結算、由各管理主體授權控制但最終無人控制的局面。因此建立有效的內部控制體系，使票據、資金和信息流程統一是結算中心模式運行的基礎。
資金集中是集權體制下的必然結果。它使得出資者的控制權能通過財務（主要是資金）的控制真正落到實處。在實行集中控制前，集團是多級法人、直線職能式的分散管理系統，資金的監管十分無力，因此集中資源首先集中資金控制是集團明智的選擇，也是改變管理系統存在問題的直接出路。但由于石化產業大投資、高技術、地域分散的產業特征，不可能將資金全盤納入集團總部財務公司統一結算，而是按大區設置財務分支機構，日常的結算、存貸款等業務是在第一層級即財務分支機構與各分（子）公司之間進行。因而集團對各分（子）公司的控制是通過各財務分支機構來實現的。體現出資者對資金運用的最終控制和分層控制的結合。另一方面更多地體現了總部的戰略意圖、金融風險防范和對出資者利益的保護。尤其是財務公司對金融風險的監控可以說是重申之重，總部建立了對分支機構貸款和頭寸的授權、開戶、資金的調度和利率的約束等具體而慎密的控制制度。在總部界定了各機構權限、經營范圍、崗位責任、設定工作標準和獎懲規則的前提下，各分支機構通過具體和日常的業務，從轉賬結算操作、到具體收付款、票據的傳遞、會計核算、內部控制到信息的匯總一整套系統來完成統一的流程和信息傳遞，從制度和流程上保證源頭數據的真實和可靠，使總部對分子公司的最終控制落到實處。
（三）“兩大進程”——內部結算網上系統運用模式。該公司實施內部結算和集中是在手工和單機基礎上分兩步實施，首先實現集團內部網(Intranet)，在此基礎上進一步實現外部網(Internet)。原因在于：結算中心的成立對集團統籌調度資金、節省資金占用確實收到了立桿見影的效果。但由于各下屬分（子）公司還需到結算中心辦理收付款、對賬等業務，下屬公司已填寫過的單據，結算中心還得重新錄入，產生大量的重復工作。因此結算中心內部網上系統通過集團內部各成員單位網絡與結算中心聯網，相應解決網上付款、網上查詢、網上收款、網上對賬等業務，提高結算效率（特別是遠距離）。內部結算系統第一期是建立在(Intranet)局域網上的多用戶結算業務處理系統，主要應用于財務公司總部及其各分支機構。第二期開發是在一期開發并成功運行的基礎上，通過Internet網上結算業務，實現結算企業之間、結算企業與財務公司之間、以及與銀行網絡的內部轉賬結算業務的購銷票據、付款憑證等有關單據的網上傳遞、網上錄入、網上確認、網上查詢以及收付款的管理。實現財務公司總部與各分支機構、結算企業之間、以及銀行網絡的票據流、資金流和信息流的高效統一。
對于付款業務，網上付款中心不需錄入任何數據，結算中心對企業付款信息也不做任何更改，便于分清責任。對收款業務，收款信息不落地地送到收款企業，成員單位可即時查詢結算情況明細，并可下載對賬單，整個收付款過程，大大減少資金在途，提高資金結算效率。
1.系統總體設計思想。第一期開發主要是按照《原油、成品油內部轉賬結算實施細則》，結合目前業務實際運行，參考目前手工業務操作模式，實現結算中心總部與各分支機構數據上報、傳輸和報表匯總，用計算機較全面地完成財務公司總部與分支機構的結算基本業務處理。同時實現各結算分支機構的報表生成、打印、傳輸、匯總等，逐步實現結算業務的計算機化管理。
2.第一期結算系統包括：(1)制訂結算交易制度和規則，并結合計算機數據加密、結算企業電子證書認證等安全技術，實現內部轉賬網上結算，建立以財務公司總部為網上結算業務處理中心的結算體系。(2)在財務公司總部、各分支機構中實現系統內部轉賬結算業務的計算機處理和有關報表的生成、上報和匯總。(3)充分利用該石化系統已構建的企業網絡(Intanet)環境，實現結算企業之間、結算企業與財務公司結算部門之間的內部轉賬結算業務的購銷票據、付款憑證等有關結算業務單據信息的傳遞、確認及其結算程序相關處理。(4)提供對結算企業與其結算業務相關業務的管理，如貸款授信額度、貸款或墊款的申請、發生和收回，以及代集團（股份公司）收繳資金等。(5)實現結算業務信息、有關業務政策信息的網上發布和查詢，使之成為該石化系統內部結算業務的信息服務系統。(6)利用已存儲的大量的結算業務原始數據，進行統計分析匯總，以統計圖表的形式為領導決策提供實時、實用、實際的分析資料，建立網上領導查詢系統。
3.第二期結算系統。實現集團各分子公司、結算中心各分支機構與各大銀行的對接系統一網上銀行。參與結算的成員單位與結算中心電腦系統聯網，并通過與商業銀行之間的聯網，加入到銀行電子劃匯網絡，全國各地付給結算中心成員單位的款項就可以在2小時之內到達當地銀行，從而大大縮小資金在途時間，加速資金周轉效率。如（圖2）的付款程序，結算中心經原來的經辦審批后，即時將指令發送到銀行的電腦系統，以代替填寫支票并送單到銀行柜臺的程序，銀行收到該結算中心的款后電腦系統即時將收款信息送到結算中心系統，系統自動進行會計分錄，并即時將收款信息送到收款單位，所花時間不超過1秒鐘。結算中心系統隨時可與銀行電腦系統自動對賬，并報告結果，結算中心隨時查詢在銀行的余額和明細。
務分支機構與財務公司總部之間進行。
據統計，目前全球最大的1000家銀行中已經有570多家提供了在線金融服務，網絡金融服務可簡單概況為在任何時間、任何地點、提供任何方式的金融服務。因此網上銀行為財務公司（及非財務公司）的資金結算和集中控制插上了翅膀，通過開展財務公司與銀行之間建立的網上銀行服務平臺，集團企業可以提供：網上支付、批量網上支付、母子公司管理、賬戶查詢和業務查詢、網上信貸、網上資金委托、網上信息交流和反饋信息等，將使企業集團成員單位能夠購建起以結算中心為核心、連結所有集團成員單位的結算網絡，也可減輕財務公司總部對分支機構的依賴，節省大量的成本。
該集團的結算模式是從手工操作流程到局域網(Intranet)再到(Internat)網上銀行系統，展現了企業資金結算和集中控制的演變過程和未來方向。通過從手工、局域網到外部網的整個系統的循環，才能完整地、系統地實現從低級到高級的演變，授權、定崗、監控、考核、實現資金、票據和信息的全面統一，缺少任何環節都是不完整的。原始的手工流程和崗位職責為實施計算機軟件設計和操作平臺建立了是一整套完整的系統要求和內部控制資源，而通過計算機建立的網上銀行為資金的集中控制和信息共享、提高反饋效率提供了廣闊的空間。該案例為正在進行和將要進行資金結算和集中控制的財務公司和非財務公司的企業提供了很好的實踐樣板。
三、面臨的問題與障礙
（一）實施結算中心的范圍應包括哪些層級的公司？目前采取資金結算和集中控制的上百家集團共同面臨的問題是：無論何種股權結構、何種層級的公司均采取至下而上、一概集中，其中如TCL、春蘭、美的、中國移動通信等。集團的“手伸多長”？對全資控股和分公司的資金全部由總公司對超定額部分全部集中，以便于總公司統一籌劃和監控，體現集團行使的直接控制權，這無可厚非。但對一些參股或控股的子公司，或盡管控股但改制上市的公司，它們是屬于具有獨立法人資格的公司，是以自己的經營與資產對其盈虧負責，承擔獨立的民事責任。如果子公司一切聽命于集團公司，采取集中資金的辦法，由于集團公司指揮失誤造成的投資失誤，導致子公司虧損或破產，集團公司是否承擔子公司的破產責任？企業集團公司與子公司在法律上的權利和責任界限到底是什么？
該石化總部正在采用的依產品大類為主設置事業部制，是國際大公司通行的組織形式。其中，總部為決策中心、各事業部為利潤中心，事業部下屬分（子）公司為成本中心。國外大的跨國公司已廣泛采用資金、債務、投資等高度統一的管理模式，即“統收統支，收支兩條線”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司總部統管，子公司或分公司只是成本中心，這種產業特征決定了石化企業組織形式以總公司下轄分公司為優，以求得投資與決策執行的高效。但中石化是其先有子上市公司、然后劃歸母公司、母公司再上市這種相當少見的資本運作，集權的前提是將已上市的子公司收編為分公司。只有這樣才能從制度安排上保證資金集中控制的到位。否則如果對已上市的控股公司采取成本中心的模式進行資金集中就會產生制度上的問題。
對參股和控股子公司的資金控制可采取另一種處理方式是通過在董事會議案中投票表決來決定資金投向和使用，或通過審查公司現金流動狀況等方式達到間接監控目的。需明確，間接監控與對全資和分公司的資金直接監控在風險、責任上都是不同的，后者是“你的錢，我控制著花”，資金調控的責權是在集團內部進行，風險與收益對稱；而前者是“你的錢，我看著花”，針對各參股、控股公司，最終的集權以及相應的責任和風險應由子公司股東集體承擔，如果仍然通過集團財務公司不分青紅兆白一概集權，就違背了法律的基本原則。
（二）如何確定各省市的財務分支機構的存款以及存成員單位在財務公司的備付金額度，這是資金集中控制的關鍵。所有實施資金結算和集中的企業一般都采取兩級財務控制。這涉及到二維層面的資金核定，第一層面是分支機構的頭寸核定，影響的因素比較復雜，既涉及自身的周轉效率、費用計劃，也同時涉及到參與結算的企業業務量和備付金額度，最終影響集團與銀行之間的貸款規模和金融風險。許多公司的做法是由總部統一核定分支機構的頭寸，是否妥當還有待研究，關鍵是核定的依據和基礎；第二層面是由分支機構核定參與結算的各分（子）公司的備付金額度，該指標直接關系到第一層面的資金額度的大小，如果該層級核定過多，必然導致第一層面占用額增加從而導致過高的集團外部負債，使資金的集中結算和控制失效。核定少了會影響正常和意外情況下對資金的使用。傳統的資金核定方法是依據經營計劃、銷售、歷史占用水平和日常的經驗判斷來確定，這帶有很大的隨意性和主觀性。影響資金占用額度的核定因素復雜，各分（子）公司之間的結算天數，究竟應如何計算？如何解決資金流與業務活動脫節，筆者認為資金的集中控制必須與全面預算相配套，使資金的占用與整個企業資源整合相協調，與一個企業的戰略導向、預算體系、組織結構、業務流程、內部價值鏈以及與銀行網絡掛接程度等有密切聯系，并直接影響企業的物流、信息流和價值流的時間和效率，海爾在業務流程重組基礎上實現整個內部價值鏈與外部供銷商的資源的整合(ERP)系統，是解決資金流動與物流、信息流聯動的根本途徑，這也是未來對資金確定、管理和集中控制的發展方向。對于涉及跨國業務的企業，匯率的波動、幣種的設定、各國的管制和壁壘、所在國的金融發達程度都將影響所暴露的外匯頭寸。
（三）如何處理與銀行的關系。這涉及到結算中心的外部環境的建設。許多企業的結算網絡是建立在各成員單位（各分支機構）——各省市結算中心——總公司財務公司結算中心的網絡下。企業如果集中結算開戶，較之分散結算和開戶顯然后者對銀行有利，因而一些銀行要求企業開戶就必須貸款，盡管違背總部要求，但各分（子）公司在兩個以上的銀行開戶并保留部分貸款權利的情況仍然存在，而各省市結算中心除集中各成員單位的存款外，也保留了對外貸款的權利，這洋分散貸款，分層級使用資金就導致“收支兩條線”運作力度不夠，沉淀在源頭的資金增多，造成回籠不暢，財務公司對貸款無法納入全盤監控之中；對資金的集中控制，從各省分行的利益來講，如果每日將資金集中到中央銀行，導致其損失大筆利息，必然影響省分行的利益；如何處理銀行的壓票問題，所有的資金清算和集中均通過銀行處理，業務量大并且十分繁雜，對銀行來說，清算效率的速度與銀行的效益成反比，但對結算企業來講卻是至關重要；最后在各商業銀行之間的票據傳遞和清算也同樣涉及到各自的利益，建立何種機制能使銀行有激勵機制同時使企業對其有約束機制，提高結算、清算、和集中控制的票據、資金流程和周轉的效率，這涉及到宏觀環境的配套和制定安排，都需要進一步探討。
（四）從手工、單機到內外部網絡實行集中結算，內部控制的重心將發生變化，如對網上付款，由分（子）公司在辦公室錄入付款信息，結算中心不再作任何修改信息就不落地進入付款銀行自動付款，盡管減少了中間層層錄入信息和授權的復雜過程，但初始錄入的正確無誤和結算中心的網上監控和記錄，以及定期與分（子）公司和銀行間的對賬就顯得十分重要，這恰恰是區別在手工和單機模式下的控制特點，企業必須加以關注。
金融電子化和網上銀行服務并不是傳統業務流程的簡單模仿和再現，而是要據此重新組織安排集團公司的組織體系和業務流程。而現行的結算中心業務流程和組織結構仍存在障礙，要實現這一目標，就需要重新審視集團公司傳統業務組織體系和業務流程，改變傳統的金字塔式管理形式，減少管理層次和環節，及時完成或反饋客戶的業務需求，從而進一步提高業務和管理的效率。最后是對傳統信息系統的挑戰，傳統的管理信息系統在信息的集中性、開放性和標準性等方面是比較差的。在網絡時代，有必要按照規定格式來統一管理和組織信息的傳遞和處理，用綜合業務處理系統和更加智能化的分析工具來打破傳統的部門和業務界限，消除部門間的相互分割和信息孤島現象，通過網絡這一現代化工具，實現信息在公司內部各業務部門、各項業務以及與集團企業之間的高效有序地交流。要求在原始單據、業務操作和管理決策等環節上提供監控、稽核和分析的手段，拉近計算機系統和管理者的距離。所有這些都是建立一個良好的資金控制系統或在此基礎上拓展其他業務所急需解決的問題。
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