傳統(tǒng)的成本管理方法已不適應(yīng)企業(yè)建筑市場激烈競爭的需要。目前推行的責(zé)任成本是施工企業(yè)公認(rèn)的現(xiàn)代成本管理的重要方法。企業(yè)可以在競標(biāo)時利用完善的本企業(yè)施工定額，堅決不投虧損的低價標(biāo)，在施工生產(chǎn)中利用本企業(yè)施工定額編制施工責(zé)任預(yù)算，用來控制成本的支出。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中以較低的生產(chǎn)成本，取得較好的經(jīng)濟效益，使企業(yè)不斷發(fā)展。
一、責(zé)任成本核算的一般流程
責(zé)任成本管理是對一個完整的工程項目在確定優(yōu)化施工組織設(shè)計的基礎(chǔ)上，劃定收入支出配比的責(zé)任層次，編制各層次的各責(zé)任中心的責(zé)任成本預(yù)算，制定各種控制措施，對各項工作進(jìn)行全過程成本控制的責(zé)任考核，從而提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益的一種管理行為。責(zé)任成本管理工作流程一般為：
（一）公司責(zé)任成本管理工作流程
1.工程中標(biāo)后，公司領(lǐng)導(dǎo)首先組織工程部、安質(zhì)部、保障部、人力資源部、成本管理部等有關(guān)部門實施“八項鎖定”：（1）鎖定項目部的組織機構(gòu)、人員配置情況；（2）鎖定項目施工所需機械設(shè)備的種類和數(shù)量；（3）鎖定項目施工所需的材料來源、運輸方式和運距；（4）鎖定需要上場的內(nèi)部隊伍和外部隊伍的數(shù)量，并對他們的工作內(nèi)容進(jìn)行初步安排布置；（5）鎖定項目部住地的平面布置；（6）鎖定大、小臨時設(shè)施的工程量；（7）鎖定項目安全、質(zhì)量、環(huán)保、事故易發(fā)點及具體的防范措施和投入；（8）鎖定項目部主要施工方案并對施工方案進(jìn)行優(yōu)化。
2.在“八項鎖定”完成后，為科學(xué)的編制責(zé)任成本預(yù)算提供了條件，接下來公司組織力量進(jìn)行“三確定”：（1）確定工程數(shù)量。工程數(shù)量是編制責(zé)任預(yù)算的重要依據(jù)之一，公司總工負(fù)責(zé)組織力量核對施工圖工程數(shù)量，依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責(zé)任預(yù)算。（2）確定“工料機”單價。現(xiàn)場實地調(diào)查確定工、料、機單價，確定責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性。（3）確定大小臨費用和項目管理費。大小臨時設(shè)施大都是一次性設(shè)施，要本著節(jié)約原則，實行限額包干。項目管理費應(yīng)依據(jù)公司有關(guān)文件規(guī)定計取項目部為組織施工生產(chǎn)而發(fā)生的費用，包括項目管理人員責(zé)任工資、項目間接費用。
3.編制責(zé)任成本預(yù)算。在以上工作的基礎(chǔ)上編制責(zé)任成本預(yù)算，對項目部下達(dá)責(zé)任預(yù)算并與之簽訂責(zé)任成本預(yù)算合同，以合同的形式來規(guī)范和約束責(zé)任成本的控制行為。
4.落實兩項招標(biāo)。公司要組織或參與外部勞務(wù)招標(biāo)和材料、機械設(shè)備的集中招標(biāo)采購。外部勞務(wù)的招標(biāo)錄用工作由公司成本管理部門負(fù)責(zé)組織實施，項目部無權(quán)自行錄用勞務(wù)隊伍；材料、機械設(shè)備的集中招標(biāo)采購由公司物資、機械設(shè)備部門組織實施。
5.實行過程控制。抓好工程項目責(zé)任成本過程控制，還必須做好監(jiān)督工作，通過各部門的協(xié)調(diào)互動加強對責(zé)任成本管理的過程監(jiān)控，對項目責(zé)任預(yù)算的編制、責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、責(zé)任預(yù)算的調(diào)整以及其他各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查。
6.動態(tài)調(diào)整。根據(jù)動態(tài)調(diào)整原則，公司的成本管理部門對符合條件和程序的責(zé)任預(yù)算，要及時進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性。
7.考核兌現(xiàn)。企業(yè)與個人利益的重新調(diào)整分配貫穿責(zé)任成本管理全過程，體現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。建立起以激勵機制為主導(dǎo)的考核體系，獎罰兌現(xiàn)做到及時、透明、公正。考核機制既要有利于企業(yè)積累和發(fā)展，又要使職工真正得到實惠，激發(fā)全員參與責(zé)任成本管理的積極性。
（二）項目部責(zé)任成本管理流程
1.參與公司對項目部責(zé)任成本預(yù)算編制的前期工作，主要包括現(xiàn)場實際情況的調(diào)查，各種初始數(shù)據(jù)的收集整理等。
2.根據(jù)公司文件要求，項目部根據(jù)工程實際設(shè)立工程量責(zé)任中心、材料責(zé)任中心、本級費用責(zé)任中心等若干責(zé)任中心。
3.項目部組織各有關(guān)責(zé)任中心，對實施性施工組織設(shè)計確定的施工方案進(jìn)行再優(yōu)化。
4.在對施工方案進(jìn)行再優(yōu)化的基礎(chǔ)上，項目部對公司下達(dá)的責(zé)任成本進(jìn)行二次分解，以各責(zé)任中心為單位進(jìn)行細(xì)化，并與各中心簽訂責(zé)任成本合同。
5.在工程的正常施工過程中，對各要素進(jìn)行過程控制。
6.根據(jù)項目部管理辦法定期匯總項目經(jīng)濟運行情況，計算盈虧，根據(jù)責(zé)任成本合同考核兌現(xiàn)。
以上所述責(zé)任成本核算流程并不是所有施工企業(yè)都必須這樣做，每一個企業(yè)都有其具體情況，應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)的具體情況制定適合自己的流程。
二、影響責(zé)任成本順利開展的原因
1.畏難情緒嚴(yán)重。人們習(xí)慣于以前的做法，憑經(jīng)驗進(jìn)行施工，在推行責(zé)任成本中由于施工企業(yè)產(chǎn)品與工業(yè)產(chǎn)品的最大區(qū)別是產(chǎn)品不具有重復(fù)性，因此，每一個施工項目的成本是不一樣的，即使在同一地區(qū)同一時間，成本也是不一樣的，客觀上成本控制存在著較多的實際困難。特別是低價中標(biāo)的工程，職工的積極性不高，核算工作更加不易，遇上“三邊工程”在施工圖紙、預(yù)算資料和資金不到位，獎罰無法兌現(xiàn)，核算工作根本無法下手。大家都認(rèn)為責(zé)任成本管理是企業(yè)降低成本、保證工程質(zhì)量、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平比較有效的方法，但在實際工作中，強調(diào)客觀困難多，克服解決困難的決心和方法少。成本控制還是習(xí)慣于預(yù)算包干，責(zé)任沒有落實到個人，沒有形成一整套行之有效的責(zé)任成本控制體系。
2.個別領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識存在誤區(qū)、思想觀念比較落后，職工沒有從中獲得收益，推行責(zé)任成本核算比較難。推行責(zé)任成本核算，上級機關(guān)熱情很高，企業(yè)定額、核算流程、規(guī)章制度——健全，大會小會都在講責(zé)任成本管理。但項目部領(lǐng)導(dǎo)干部積極性比較低，認(rèn)為效益是干出來的，通過變更設(shè)計增加費用，項目效益也不錯，忽視成本控制過程。一些項目部領(lǐng)導(dǎo)干部還認(rèn)為推行責(zé)任成本管理限制了自己的權(quán)力，如果不實行責(zé)任成本管理，發(fā)生的成本費用都是應(yīng)該發(fā)生的，上級審查如果認(rèn)為某項費用發(fā)生的較多，項目部領(lǐng)導(dǎo)干部會找出諸多理由解釋，而實行責(zé)任成本核算每一項費用的歸集都比較明確，項目部領(lǐng)導(dǎo)干部每一項費用控制的好壞都比較清楚，決策的正確與否一目了然，對于他們來講反而不利。少數(shù)項目部領(lǐng)導(dǎo)干部在執(zhí)行責(zé)任成本管理中難以真正接受新的成本管理方法，思想觀念“抵觸存在化”，成本管理過程“形式化”，上報數(shù)據(jù)“虛擬化”，他們的成本觀念潛移默化地影響著員工的成本意識與行為。在推行責(zé)任成本核算過程中對于工資的初次分配往往比較低，員工工資比原來降的幅度比較大。而制定文件的人說，如果你們完成了上交指標(biāo)剩余的部分全部分給你們，工資要比原來高很多。但職工只認(rèn)為自己拿到手的錢才是真的，對于存在于數(shù)字游戲中的錢是虛的。因此，職工沒有從責(zé)任成本核算中嘗到甜頭，他們的積極性也不高。
3.責(zé)任預(yù)算編制不徹底、可行性差。編制責(zé)任成本預(yù)算是實施責(zé)任成本管理的一項關(guān)鍵工作，是考核各責(zé)任中心的成本控制好壞的標(biāo)準(zhǔn)，因此，這項工作必須細(xì)化徹底。大部分企業(yè)在編制責(zé)任預(yù)算時確定的預(yù)算項目過于籠統(tǒng)，只在大的項目進(jìn)行了分類，忽視了一些比較重要的分步、分項工程的預(yù)算成本編制，致使在施工現(xiàn)場實施責(zé)任成本控制時，作業(yè)人員在自己的作業(yè)范圍內(nèi)沒有準(zhǔn)確的責(zé)任目標(biāo)，成本責(zé)任不能明確到具體的人，而只是明確到一個較大的責(zé)任中心，缺乏進(jìn)一步的繼續(xù)分解。在實際工作中預(yù)算分解不徹底，績效考核時往往只注重考核結(jié)果，而忽視了分析成本控制的過程，有時雖然綜合考核指標(biāo)完成任務(wù)，但是掩蓋了責(zé)任成本管理中一些未能實現(xiàn)的指標(biāo)。施工企業(yè)作業(yè)多樣性的特點和施工環(huán)境復(fù)雜性對項目責(zé)任成本預(yù)算的編制提出了許多特殊的要求。特別是在低價中標(biāo)及“三邊工程”中編制責(zé)任成本預(yù)算更是難上加難。
4.項目部責(zé)任成本核算人才匱乏，制約了責(zé)任成本核算的進(jìn)一步深化。責(zé)任成本核算取得成功離不開兩條，一是項目部一把手支持，二是靠責(zé)任成本核算人員的工作。責(zé)任成本核算的推行是工程、計劃、物資、設(shè)備、財務(wù)等各部門相互協(xié)作的一項綜合性工作，離開任何一個部門核算都不能成功。同時，核算人員的業(yè)務(wù)能力、知識面對施工過程和現(xiàn)場的熟悉程度都會對核算的力度和深度有一定的影響。責(zé)任成本推行是在基層項目部，而往往項目部真正領(lǐng)會責(zé)任成本核算實質(zhì)的業(yè)務(wù)人才卻少之又少。由于項目部業(yè)務(wù)人員，大多數(shù)是從各工點抽調(diào)組成的，來自不同工點的業(yè)務(wù)人員都有自己一套責(zé)任成本核算的習(xí)慣做法，并且業(yè)務(wù)能力參差不齊，這也影響了責(zé)任成本的深化。 5.分工不明確，責(zé)任成本管理工作無法落實下去。由于職責(zé)不明確，各部門不清楚在責(zé)任成本管理中應(yīng)完成哪些工作和達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，因此產(chǎn)生一些錯覺，認(rèn)為責(zé)任成本核算是財務(wù)的事，其他部門只是與財務(wù)部門緊密配合。在責(zé)任成本核算中，工程、計劃、物資、設(shè)備等部門沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，影響了責(zé)任成本管理工作的開展。
6.考核兌現(xiàn)指標(biāo)嚴(yán)肅性差，不公平。責(zé)任成本考核指標(biāo)沒有真正建立起來。由于預(yù)算編制不合理、分解不徹底，因此難以進(jìn)行具體的考核操作。如果按照不合理的預(yù)算成本進(jìn)行考核、獎罰，要么責(zé)任分不清，要么在分配時引起很大的不公。公司在考核項目部時往往習(xí)慣于以往的模式，按照一定的比例上交的單一指標(biāo)，完成上交指標(biāo)的就是干的好，完不成的就是干的不好。由于上交指標(biāo)和上交比例大多不是根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算計算出來的，沒有統(tǒng)一的計算范圍，大都是靠行政命令往下壓。由于考核指標(biāo)的不健全、不科學(xué)，獎勵往往只獎領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有考慮基層員工，形成分配的不公。由于基層員工沒有從責(zé)任成本核算中獲得實實在在的經(jīng)濟利益，極大地挫傷了基層員工推行責(zé)任成本的積極性。
三、抓好責(zé)任成本管理的措施和辦法
1.轉(zhuǎn)變觀念，提高責(zé)任成本管理意識。責(zé)任成本管理工作是否認(rèn)真執(zhí)行，關(guān)鍵是看企業(yè)最高管理者是否全力支持而定。因此，領(lǐng)導(dǎo)干部觀念的轉(zhuǎn)變、重視并全力支持是搞好成本管理的根本保證。首先，領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)帶領(lǐng)各業(yè)務(wù)部門提高思想認(rèn)識，充分認(rèn)識到實行責(zé)任成本管理對企業(yè)增強在建筑市場中的競爭力、追求效益最大化的作用。其次，要正確認(rèn)識客觀上存在的困難，結(jié)合施工企業(yè)的特點，找出適合自身企業(yè)特點的責(zé)任成本管理辦法。再次，全體員工要共同參與經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變成本管理與已無關(guān)的觀念，特別是在推動責(zé)任成本核算過程中應(yīng)充分發(fā)揮項目部領(lǐng)導(dǎo)的主觀能動性，通過推行責(zé)任成本核算，真正做到節(jié)約成本，提高項目效益，員工真正能夠分享推行責(zé)任成本管理帶來的收益。
2.科學(xué)編制責(zé)任成本預(yù)算，使其具有可操作性。責(zé)任成本核算開展的好壞，關(guān)鍵是責(zé)任預(yù)算的編制。科學(xué)合理，簡單易行，易于操作是編制責(zé)任成本預(yù)算的基本要求。再好的制度和辦法制定出來，基層作業(yè)層、工班都看不懂，執(zhí)行的效果會大大折扣。責(zé)任成本核算的預(yù)算單價，不能太高，否則起不到成本控制的作用，單價過低，獎罰兌現(xiàn)難以進(jìn)行，責(zé)任成本核算難以得到有效執(zhí)行。責(zé)任預(yù)算編制應(yīng)該在企業(yè)定額的基礎(chǔ)上，在充分考慮現(xiàn)場實際情況的基礎(chǔ)上，在不受其他因素干擾的基礎(chǔ)上事實求是地科學(xué)編制責(zé)任成本預(yù)算，做到任務(wù)明確，各項指標(biāo)分解到位，易于操作。特別是對于“三邊工程”圖紙不到位的情況下，成本核算部門應(yīng)及時根據(jù)現(xiàn)場的實際情況，編制責(zé)任成本預(yù)算，以免工程已經(jīng)快干完了，責(zé)任成本預(yù)算還沒有編制出來，起不到控制成本的作用。
3.培養(yǎng)人才，加強對業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)力度。健全組織，人員到位是開展責(zé)任成本管理的根本保證，企業(yè)各項規(guī)章制度、核算辦法離不開人去執(zhí)行。即使有再先進(jìn)的管理制度，沒有較高水平的人員來執(zhí)行，也達(dá)不到所期望的要求。因此，企業(yè)要堅持科學(xué)、合理、公開、公正的原則，選拔文化高、業(yè)務(wù)精、責(zé)任心強和思路開闊的人從事責(zé)任成本核算工作，組成成本控制骨干力量。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己成熟的責(zé)任成本核算辦法通過舉辦培訓(xùn)班，開展知識講座，組織經(jīng)驗交流等各種形式對業(yè)務(wù)核算人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。企業(yè)必須在時間、經(jīng)費等方面給予支持保證。通過培訓(xùn)大批骨干帶動本企業(yè)責(zé)任成本核算業(yè)務(wù)更上一個臺階。
4.明確分工，責(zé)任成本核算落實到位。推行責(zé)任成本不僅取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人決心，還必須有一定的組織機構(gòu)。將各項責(zé)任成本核算的制度、流程等任務(wù)分解到各部門。各部門明確知道哪些工作是由本部門負(fù)責(zé)的，哪些工作是由本部門配合其他部門開展的，做好資料的傳遞。工程、計劃、財務(wù)、物資、設(shè)備等相關(guān)部門密切配合，真正發(fā)揮在責(zé)任成本核算中應(yīng)有作用。
5.考核兌現(xiàn)，獎罰并重。責(zé)任成本核算的效果必須通過績效考核進(jìn)行最終的驗證。在工程開始干活時，明碼標(biāo)價，使職工明確作業(yè)的內(nèi)容和價格，知道自己應(yīng)該能拿多少錢，做到心中有數(shù)。在責(zé)任成本考核時，必須“嚴(yán)”字當(dāng)頭，嚴(yán)格按照責(zé)任成本承包指標(biāo)及時進(jìn)行考核兌現(xiàn)。這就要求成本核算工作與考核工作要同步。說話算話，獎罰分明。如果只核算不考核或考核了不兌現(xiàn)，那么一切都是一紙空文。因此，推行責(zé)任成本核算必須嚴(yán)格考核，及時兌現(xiàn)。不能因為職工完成了承包指標(biāo)錢拿的多就眼紅少兌現(xiàn)，也不能因完不成指標(biāo)而減免罰款。對因管理原因造成的虧損，一定要追究責(zé)任，不能大事化小，小事化了，該行政處分的就行政處分，該追究刑事責(zé)任的也不留情面。獎罰分明，才能調(diào)動廣大員工的積極性。 6.建立完善的工程項目責(zé)任成本分析制度。推行責(zé)任成本必須進(jìn)行全面具體的分析，運用對比法，進(jìn)行實際完成與責(zé)任目標(biāo)對比，對比出節(jié)超的數(shù)額，又要運用因素分析指出節(jié)超受各種因素產(chǎn)生影響的程度。在分析時要正確對待節(jié)超，實事求是地從主、客觀因素找原因，不能虧損就強調(diào)客觀原因，盈利就表成績。這樣的做法掩蓋了真實矛盾，達(dá)不到對工程成本進(jìn)行分析的目的。因此，建立完善的工程項目責(zé)任成本分析制度，對在責(zé)任成本核算中出現(xiàn)的主要矛盾進(jìn)行全面分析，研究出解決問題的有效辦法，以便使分析出的資料為今后的責(zé)任成本管理工作起到指導(dǎo)作用。
總之，在建筑工程招標(biāo)競爭愈激烈的今天，對于施工企業(yè)來說，采用低中標(biāo)的方法來力爭在建筑市場取得更大份額已是大勢所趨。加強成本管理是施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益的必由之路。在推行項目責(zé)任成本管理過程中完善制度，要建立健全規(guī)范的管理辦法，切實提高全員、全過程的成本意識，抓好責(zé)任成本管理各項制度的落實，促進(jìn)責(zé)任成本管理的推廣應(yīng)用，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而使企業(yè)在競爭中以低成本、高質(zhì)量求得生存和發(fā)展。
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（作者單位：中鐵十四局集團有限公司廣深港項目部 廣東廣州 511442）
