一、EVA理論簡介
EVA(Economic Value Added),即經濟增加值,是由美國思騰思特公司于1982年提出的管理評價概念。它是指經過調整后的稅后營業利潤扣除企業全部資本成本(包括債權資本成本和股權資本成本)后的余額。
EVA的計算公式為:EVA=稅后營業利潤-資本總額×資本加權平均成本
當EVA>0時,表示企業獲得的稅后營業利潤超過產生此利潤所占用資產的成本,即企業創造了財富。當EVA<0時,表示企業在耗費自己的資產,而不是在創造財富。
二、EVA在我國運用的現狀及分析
(一)EVA在我國績效評價中運用的現狀
EVA在國外得到廣泛應用,并逐漸成為一種全球通用的企業績效衡量標準,但它在中國的運用卻略顯冷清。2003年9月,思騰思特公司公司宣告在中國推廣EVA 管理系統失敗。同時于2002年12月,國內首家推行EVA薪酬改革的東風汽車公司也叫停了EVA。在我國,現僅有青島啤酒、上海寶鋼和TCL等少數上市公司在推行EVA。
(二)EVA在我國績效評價中運用的障礙分析
1.EVA過分依賴企業的財務數據
雖然EVA對傳統的業績評價指標進行了多項會計調整,但EVA對績效的評價在很大程度上仍依賴于企業的財務報表。一旦會計信息失真,EVA就無法準確評估企業的業績。譬如思騰思特中國分公司推出的中國上市公司2000年度經濟增加值( EVA)排行榜中,銀廣夏列為第14位,藍田股份列為第20位,為EVA樣板企業。但后來證明,由于造假事件,它們并不是真正的財富創造者。可見,EVA無法識別企業會計報表中隱藏的虛假成分,自身存在著較強的依賴性。
2.EVA對非財務指標不夠重視
EVA,作為單一的財務指標,存在著對企業績效評價的片面性。EVA只能揭示影響企業經營業績的財務動因,無法反映非財務指標(譬如創新能力、顧客滿意度、人力資本等信息)的變動。而這些非財務指標恰恰是評估企業長期發展的重要因素。而且EVA是一個絕對數,可比性較差。當不同企業或企業內部各部門的規模存在差異時,EVA就失效了。
3.我國的市場經濟尚未成熟,治理結構尚未完善
思騰思特在計算資本加權平均成本時,假設前提是市場是完全競爭的且無摩擦;但我國市場屬于弱勢有效市場。這類市場的特點是:對當前的信息反應滯后,股價無法真實反映企業的內在價值。這就造成EVA無法準確計量。在我國,上市公司的治理結構往往是以國有產權為主導,國有股“一股獨大”的現象十分普遍。股東會的決策權主要集中于國有股東,管理層大多是通過行政或行政干預產生的。這就使得企業的治理結構極不合理,董事會獨立性不強。此時管理層往往注重短期行為,造成EVA與企業價值出現較大差異。
4.各部門和各員工對EVA的認識有限
思騰思特指出,讓EVA的理念滲透到公司的每一個部門和每一位員工,這是EVA實施成功的重要主觀條件。但據報道,東風公司EVA薪酬改革叫停的最直接原因是企業中部分員工對EVA存在反感的抵觸情緒。可見,在我國企業內部各部門、各員工接受EVA的程度還不夠,不同部門沒有針對性的培訓方法、內容與目標,導致除了財務部門對EVA有所了解之外,其他部門對其接受度不高。
三、完善EVA在我國運用的對策
(一)提高我國的會計信息質量
EVA的創始人斯圖爾特指出,盡管“EVA在中國應該比在美國的作用和潛能更大,但要使它真正發揮出威力,還必須要有獨立和客觀的第三方來形成一種壓力。”但經歷了“鄭百文”、“銀廣夏”等財務造假事件后,人們對國內財務數據的真實性都持懷疑態度,而EVA的績效評價是以財務報表為依據的。因此,在國內全面推廣EVA之前,應先改進與完善會計信息的披露,提高國內企業的會計信息質量,避免財務造假。
(二)將EVA與平衡計分卡結合使用
EVA自身的局限性是僅對企業的財務資本進行計量,沒有將非財務指標納入其中。而平衡計分卡主要是采用非財務指標,綜合考慮了財務、客戶、企業的內部流程和創新與學習四大方面。若能借鑒平衡計分卡,那么企業就可以對自己的無形資產、創新能力、人力資本等進行相應的考核。由此可見,平衡計分卡是對EVA的有益補充。若能將二者結合使用,形成一種基于企業可持續發展的財務評價體系,必然是種長期有效的方法。
(三)規范市場經濟,完善治理結構
EVA這一績效評價指標的成功運用是以成熟的資本市場為前提,而我國的經濟環境還不能稱為有效的市場經濟。因此,在我國要成功應用EVA必須建立一種以價值為導向的市場經濟制度和商業運作環境。同時企業應根據我國市場環境的特殊性,合理調整資本加權平均成本。由于我國企業的股權結構和治理結構非常特殊,為了讓EVA在我國能被廣泛運用,應盡快完善國內企業的治理結構。我們應加快企業的產權改革,真正實現政企分開,減少政府干預。在保證國有控股的前提下,建立股權多元化的現代企業,讓股東成為管理者績效評價的主體。
(四)推廣EVA認識度,培養相應人才
管理層首先必須意識到提高EVA是一個長期的過程,而且應明確提高EVA不是靠個人的力量能夠達到的,要充分調動員工的積極性。國內企業若是首次嘗試EVA績效評價理論,可以采取循序漸進的方法。先從某一部門入手,提高該部門員工對EVA的認識度,既而推廣至其他部門,最后使企業所有人都學習并理解EVA的真諦,讓EVA成為一種企業文化。同時,我國還應不斷培養與EVA績效評價體系運用相匹配的高素質人才。
20世紀90年代后,EVA指標在國外被廣泛地運用與推廣。EVA不僅是一種新型的企業績效評價指標,也是種企業管理與激勵的有效機制,在企業管理中起著至關重要的作用。雖然EVA在企業績效評價方面有其獨特之處,但在我國推廣EVA還存在著重重障礙。因此,我們應根據我國國情的特殊性,將EVA本土化,使之更好地為各企業服務。
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