十堰市人民醫院經過二十八年的不懈努力，目前，醫院占地面積200畝，建筑面積18萬平方米，建成有病房設施一流的外科大樓和老年病中心大樓；擁有1.5T超導核磁共振、高能直線加速器、16排螺旋CT、手術導航系統、三維彩超等一大批高精尖醫療設備，國有資產總值逾7億元; 開放病床1650張，留院病人保持在2000人以上，設臨床醫技科室61個；員工2000余名，其中：高、中級職稱人員700余名；以心血管內科、神經外科、口腔科、急診科、生殖醫學科等為代表的省、市級臨床重點專科、以及大批知名專家享譽車城及鄂、豫、川、陜、渝周邊毗鄰縣市。經濟總量實現了四年翻番目標，醫院的綜合實力位于全省地市州前例。手術治療癲癇、甲流母子平安救治兩次被中央電視臺《走進科學》欄目采訪報道，科研實力強勁，教學工作名列各分院前茅。在這些系列成就光環的背后，無不凝結著財會工作者的辛勞與汗水，財會工作始終圍繞醫院改革與發展主題，持續改進，努力實現財會工作由事務型向管理型轉變、傳統型向服務型轉變、單兵管理向團隊協作轉變，較好地發揮了財會職能作用。
一、把握戰略機遇 謀劃醫院發展
醫院財會工作牢牢抓住并切實利用好國家關于保障和改善民生，以及地方經濟發展建設等重大機遇，從財務管理角度，收集分析歷史經濟運行數據，培植挖掘新的經濟增長點，科學預測業務發展趨勢，切實制定醫院年度預決算報告，提交職代會予以表決通過。認真分解制定各臨床醫技科室衛材消耗定額、藥占比、業務工作量指標等，層層簽訂綜合目標責任狀，實行全成本核算，使財務收支實現與科室績效有機結合。堅持每月財務分析，特別在醫院半年、年終工作總結和部署大會上，對財務運行情況進行精辟演示分析，共同總結成績，查找不足，預測趨勢，謀劃舉措。舉全院之力、集大家智慧，使醫院事業更加奮發有為的推進發展。
二、強化管理意識 科學常態運行
隨著醫院規模的不斷擴大，而各類繁雜的應收醫療欠費、各種大宗支出、各類收入所占結構比例等等，形成了一個較為復雜的系統工程，僅靠每月財務會計報表不能及時提供詳盡的管理信息資料，為此，我們根據日常財務管理需要，適時提出按業務流程整合信息資源，團隊協作、創新管理，科室定期召開專題管理研討會，形成常態化財經管理工作制度。
一是為及時了解醫院資金狀況，設計編制每日現金流量表，將醫院每天資金的收入、支出、結余情況進行統計分析，使院領導和財務管理者對資金運行情況做到心中有數，在此基礎上合理安排支出，嚴肅預算審批與執行制度，定期進行檢查評估；積極為醫院運行組織貨幣資金，在向向財政、衛生等主管部門爭取經費630余萬元的基礎上，2010年還精心回籠貨幣資金4.12億元，保證每月存量資金在2500萬以上，確保了醫院發展建設的需求，并利用存量資金做好理財增效工作；二是編制月預算收支表，綜合考慮年度預算控制指標，季節性變動影響因素予以編制，動態反饋預算執行情況，及時調整增收節支措施，確保年度預算的如期完成；三是編制應收醫療賬款分析表，規范欠費流程，強化環節管理，把醫療清欠工作納入重要議事管理日程，不斷減少應收醫療款占用時間,降低呆賬損失風險；四是編制收入結構監控表，每月對各臨床科室的門診、住院、醫療、藥品收入的相關數據進行對比分析，動態檢測藥占比、人均費用指標，合理引導收費，優化收入結構，使醫院經濟良性運轉并達到醫院管理標準要求。
三、延伸管理職能 協同部門管理
醫院的財經管理涉及到全院方方面面，特別是大宗材料、設備采購、總務后勤管理等，其管理的路徑環節復雜，金額占用份額較大，做好這部分支出管理，對有效降低運行成本，立竿見影。我們通過延伸精細化管理觸角，關口前移，主動協同相關職能部門深入開展事前、事中、事后有效控制，取得了明顯的成效。
一是參與重大項目、設備采購計劃集體討論，由相關職能部門和使用科室進行可行性分析，其中經濟效益分析、物價收費許可作為重點，大力提倡設備中心化利用，避免重復低水平購置，按月對10萬元以上設備收益率進行動態考核，簽訂設備購置使用責任狀；二是堅持藥品網上集中招標采購，其他設備、材料一律實行院內招標，做到公開透明、陽光操作；三是會同設備科、總務科，對基礎設備設施進行節能改造等。四是降低負債水平，把握利用寬松貨幣政策的最后時機，優化負債結構。通過置換2000萬降息10％的貸款、洽談取消4500萬貸款的上浮利率、回購項目股份2600余萬元和償還租賃設備款近千萬，使資產負債率下降至38.44％，當年節約利息支出達400萬元，為醫院下一階段發展積蓄了資金能量。
通過管理職能的延伸，進一步深化了財務管理內容、拓展了財務管理領域，一種以財務預算為指導的“計劃-決策-實施-控制-調整-優化”的“大財務”管理格局正在悄然形成，使財務管理與醫院經營管理有機融合，以財務管理為核心帶動總體經營管理水平提高，促進醫院效益穩步增長。
四、調整收入結構，轉變增長方式。
各級醫療機構，特別是大型公立醫院，名義上屬差額撥款事業單位，實則為企業化運作管理，面對有限的財政投入，以及醫保、農合“低水平、廣覆蓋”補償機制，一方面要滿足人民群眾日益增長的醫療需求，另一方面要緩解看病難、看病貴的矛盾，在市場化運作機制下，主要靠醫療質量、優質服務、合理收費才能贏得生存發展空間，所以，調整經營戰略，轉變經營增長方式尤為重要。樹立以價值創造為重點的市場開發理念，以增加收益為核心，轉變收入增長方式，全員參與，把提升醫院效益作為每個員工的自覺行為，從人力、財力上支持臨床科室與基層醫院開展醫療協作和學術交流，鞏固城鄉市場份額，適時開展特需醫療服務，加大高端客戶的開發力度，達到優化收入結構之目的。
由于加強了財務管理，促進了醫院的健康發展，2010年全院實現總收入5億元，同比增長31％，門診人次75萬人次，同比增長16％，出院人次5.2萬人次，同比增長15％，收支結余連續三年保持正結余。醫、科、教工作同步發展，創造了新的歷史佳績。醫院的綜合實力，區域影響力得到大幅提升。
