摘要：由于我國企業(yè)集團在治理結(jié)構(gòu)上的弊端，治理水平普遍不高，而一系列治理失敗事件的相繼出現(xiàn)，也加劇了人們對我國企業(yè)集團治理困境的擔(dān)憂。本文指出了我國企業(yè)集團的治理現(xiàn)狀及主要存在的問題，并對如何提供其治理水平作出了幾點思考。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 集團治理 治理水平 治理結(jié)構(gòu)
作為現(xiàn)代社會中典型的一種經(jīng)濟組織形式，企業(yè)集團起源于19世紀(jì)末20世紀(jì)初的歐美等工業(yè)化國家，其最初形式是壟斷財團。而“企業(yè)集團”一詞的出現(xiàn)與應(yīng)用，首先是在二戰(zhàn)后的日本。如今，企業(yè)集團作為一種以產(chǎn)權(quán)為紐帶的多法人、多功能、多國化和多樣化的經(jīng)濟組織，被世界上的多數(shù)國家廣泛采用。由于企業(yè)集團具有多法人、多種聯(lián)系紐帶、多層次組織、多樣化經(jīng)營、多功能以及多國化等基本特征（李樸民，1994），其治理方式自然較一般公司制企業(yè)復(fù)雜。企業(yè)集團既要通過股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層等權(quán)利機構(gòu)的設(shè)置，以及其他控制和激勵機制的設(shè)計，解決集團公司內(nèi)部各個企業(yè)面臨的代理問題，把握好出資人與經(jīng)營者之間的關(guān)系；還要通過資本、人事、組織及契約等聯(lián)結(jié)紐帶以及多種控制和協(xié)調(diào)手段的運用，處理好企業(yè)集團內(nèi)部各成員之間的代理及交易費用問題，以發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢。我國企業(yè)集團一般都有較為特殊的歷史淵源，可謂先天不足，加之后天的管理弱化、治理不善，暴露出了很多問題，而隨著最近一系列治理失敗案件浮出水面，我國企業(yè)集團的治理水平更加令人擔(dān)憂。
一、我國企業(yè)集團治理現(xiàn)狀
我國企業(yè)集團的興起源于上世紀(jì)90年代初，1991年國務(wù)院批示了《關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團進行試點的請示》，揭開了企業(yè)集團在我國大陸興起的序頁，而上海證券交易所和深圳證券交易所的相繼成立也促進了我國企業(yè)集團的發(fā)展。由于我國企業(yè)強烈的股權(quán)融資偏好（黃少安，2001），一些大型的股份公司紛紛剝離出優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)組建新公司上市，原公司則整合剩余資產(chǎn)成立集團公司退居二線操縱上市公司，這也使許多上市公司與其母公司（集團公司）糾纏不清，為其后來的治理困境種下病根。
1999年地處于我國開革開放前沿的全國第二大信托投資公司廣東國際信托投資公司宣告破產(chǎn)，震驚了中國金融界，同時也倍受國外媒體高度關(guān)注，這一家曾經(jīng)象征財富的國有金融集團最后留給國家的是高達(dá)361.65億元的債務(wù)和超過240家錯綜復(fù)雜的子孫公司。伴隨著廣東信托的腳步，數(shù)家企業(yè)集團步其后塵而飄搖零落：潮州金曼集團占用其子公司金曼股份的資金，使金曼股份傷痕累累，最終從深交所摘牌退市，留給政府超過10億元的債務(wù)，并使3萬多擁有6215.066萬社會公眾股的投資者遭受了嚴(yán)重的損失；無獨有偶，宜昌猴王集團通過掛名借款，信用擔(dān)保以及應(yīng)付賬款掛賬等方式掏空其子公司猴王股份，最終使ST猴王摘牌退市。這種轉(zhuǎn)移侵占上市公司資產(chǎn)的案件屢見不鮮：伊利股份董事長鄭俊懷等5名高管人員利用職務(wù)之便，繞開董事會先后向自己以親屬名義注冊的關(guān)聯(lián)公司轉(zhuǎn)移資金3000多萬元，于2004年12月17日被內(nèi)蒙古檢察院依法立案調(diào)查；2004年12月30日，創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席黃宏生，無視外部股東利益，未經(jīng)董事會許可，私自將上市公司款項打入自己創(chuàng)辦的企業(yè)，因涉嫌盜取公司資金4800多萬元，被香港廉政公署拘捕。而剛剛過去的2005年很顯然也是多事之秋：中航油（新加坡）股份有限公司董事長陳久霖因違規(guī)進行石油衍生品期權(quán)交易而使中航油巨虧，最終不得不向新加坡最高人民法院申請破產(chǎn)保護；科龍電器掌門人顧雛軍因涉嫌與關(guān)聯(lián)公司容聲集團的暗箱交易而身陷囹圄，科龍電器也于2005年9月9日轉(zhuǎn)入海信之手；湖南成功集團掌門人劉虹僅僅半年時間，在繼巧取豪奪掏空岳陽恒立并使之失血過多加帽帶星成為﹡ST恒立后，又痛飲酒鬼酒后攜巨款絕塵而去，留下高達(dá)5.2億多元的資金虧空；11月，三九集團創(chuàng)始人趙新先及數(shù)位原三九高管因涉嫌侵吞公款被拘，剩下三九集團在風(fēng)雨中飄搖。以上事件可以說令人觸目驚心，也充分說明了我國企業(yè)集團治理的缺陷，反映出目前我國企業(yè)集團治理水平普遍不高的現(xiàn)實。《新財富》通過對1376家A股上市公司治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)評價，得出了“《新財富》2005年度上市公司治理指數(shù)”，并首度推出了“《新財富》100最佳治理上市公司排名”，從中可以看出2003、2004年上市的中小板上市公司的治理水平大多位居排名的前列，而大規(guī)模的集團公司卻很少具有良好的治理結(jié)構(gòu)。事實上，我國大型國有企業(yè)集團的投資主體普遍單一，總經(jīng)理具有很大的權(quán)利，這樣的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)當(dāng)然不會適應(yīng)我國控股集團發(fā)展的要求，也不會具有較高的治理水平。二、我國企業(yè)集團治理存在的主要問題
（一）產(chǎn)權(quán)不明晰，國有股一股獨大
產(chǎn)權(quán)明晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個基本特征，也是完善公司治理結(jié)構(gòu)的基本要求。由于國有企業(yè)長期被政府控制，企業(yè)更傾向于是政府的下屬行政機構(gòu)，而并非一個獨立的市場主體，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的推進，這種行政形的企業(yè)制度暴露出了一些弊端，因此我國政府明確提出國有大中型企業(yè)改革的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其基本特征是政企分開，產(chǎn)權(quán)清晰，職責(zé)明確，管理科學(xué)，基本途徑是對國有大中型企業(yè)進行股份制改造，建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。然而我國企業(yè)的股份制改造幅度較小，基本上沒有改變企業(yè)的性質(zhì)，雖然引入了其他投資者，但并沒有對原有的控制權(quán)造成沖擊，這雖然有利于社會的穩(wěn)定，但降低了改革的效應(yīng)。
通過股份制改革，國有大中型企業(yè)改變了國有股一統(tǒng)天下的尷尬局面，但又產(chǎn)生了國有股一股獨大的問題，廣大的中小股東很難對企業(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生足夠的影響，同時國有股不能流通，中小股東“用手投票”的內(nèi)部治理機制和“用腳投票”的外部治理機制失靈，這也意味著公司控制權(quán)市場的失效。隨著我國證券市場的興起，許多國有企業(yè)集團紛紛剝削優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市，由于企業(yè)的經(jīng)營者沒有來自企業(yè)內(nèi)部和外部的壓力，不用承擔(dān)經(jīng)營不善控制權(quán)被剝奪的風(fēng)險，上市公司更多地扮演著集團公司（母公司）提款機的形象，經(jīng)營者不重視企業(yè)價值的增長，很少進行股利分配[i]，而“增股”、“配股”等融資行為卻時有發(fā)生，這也從客觀上增加了股民對股市的不信任感[ii]，可以說我國上市公司是靠股民的錢在鋪墊的（張家林，2005）。
（二）非理性擴大規(guī)模，盲目實行多元化
多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的整體價值，但企業(yè)如果過多涉及不熟悉的領(lǐng)域，也可能使企業(yè)陷入經(jīng)營困境，而造成主業(yè)不突出、機構(gòu)臃腫、調(diào)度失靈以及資金短缺等一系列問題，反而加速了企業(yè)的衰亡。
代理理論認(rèn)為，當(dāng)一方將決策的權(quán)力授予給另一方，并對另一方提供相應(yīng)報酬時，代理關(guān)系就產(chǎn)生了。股東和經(jīng)理之間就是一種典型的委托代理關(guān)系，經(jīng)理作為受托者會利用信息不對稱及手中的權(quán)力，偏離企業(yè)價值最大化目標(biāo)而去追求自己的利益，突出表現(xiàn)就是公司規(guī)模最大化和過度多元化。公司規(guī)模越大，經(jīng)理可以獲得更大的權(quán)利，多元化經(jīng)營可以降低經(jīng)理的職業(yè)風(fēng)險，加大經(jīng)理在公司中地位，還可以獲得更多現(xiàn)金流量的支配權(quán)。在西方發(fā)達(dá)國家，由于具有較為完備的法律體系，資本市場、產(chǎn)品市場、勞動力市場和經(jīng)理人市場相對發(fā)達(dá)，企業(yè)的經(jīng)理層不會過度的偏離企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，因為他們會到企業(yè)內(nèi)部治理機制的約束以及來自股東“用腳投票”的威脅。
我國經(jīng)濟法律體系尚不完善，自有的資本市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)理人市場還沒有形成，同時企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，致使許多企業(yè)集團盲目擴大規(guī)模和過度多元化，促使集團過度膨脹，造成管理失靈，企業(yè)發(fā)展步履維艱。廣東國際信托投資公司作為一家國有金融企業(yè)集團，盲目投資項目，擴大企業(yè)規(guī)模，曾參與投資了3000多個項目，涉足幾十個領(lǐng)域，致使公司經(jīng)營混亂，資產(chǎn)龐雜，其管理層也搞不清楚集團轄有多少子孫公司，集團以往向外披露有案可查的是36家，但經(jīng)過3個月的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)廣信在海內(nèi)外枝枝椏椏的子孫公司超過240家。三九集團領(lǐng)路人趙新先同樣是走上了“搞兼并，搶資源”的老路，截至到2004年底，三九集團下屬企業(yè)已有443家，如今的三九已經(jīng)百病纏身，其領(lǐng)頭羊趙新先也身陷囹圄。
（三）內(nèi)部人控制陰影揮之不去，企業(yè)“家長制”作風(fēng)嚴(yán)重
內(nèi)部人控制現(xiàn)象在轉(zhuǎn)軌國家進行經(jīng)濟改革時容易出現(xiàn)，是指從前的國有企業(yè)的經(jīng)理或職工在企業(yè)公司化的過程中獲得相當(dāng)大一部分控制權(quán)的現(xiàn)象（青木昌彥，1994）。我國國有企業(yè)在股份制改造的過程中不可避免也面臨著內(nèi)部人控制的問題，尤其是集團公司的負(fù)責(zé)人幾乎控制了整個集團的全部大權(quán)，包括公司的經(jīng)營決策、資金調(diào)動以及人事安排。在集團公司的負(fù)責(zé)人的權(quán)利與責(zé)任脫節(jié)的情況下，很難保證他們不會利用手中的權(quán)力進行利己主義行為。
事實上，我國很多企業(yè)集團的董事長或總裁在集團內(nèi)保持著較為嚴(yán)重的“家長制”作風(fēng)，他們決定著公司的一切大小事務(wù)，使得股東大會和董事會的作用不能正常發(fā)揮，同時利用手中的權(quán)力損害外部股東的利益，侵吞公司的財產(chǎn)。從最近發(fā)生的幾起案件來看，我國企業(yè)集團確實存在較為嚴(yán)重的內(nèi)部人控制問題，集團的負(fù)責(zé)人繞開董事會挪用公司資金、轉(zhuǎn)移公司財產(chǎn)到自己關(guān)聯(lián)企業(yè)的事件時有發(fā)生。企業(yè)“家長制”作風(fēng)也會增加企業(yè)本身的經(jīng)營風(fēng)險，加大決策失誤的可能，從長遠(yuǎn)看將不利于企業(yè)的健康發(fā)展。例如，接近過湖南成功集團總裁劉虹的人表示，“劉虹不放權(quán)，不相信別人，是個事業(yè)狂，把工作都抓在手里”，正是劉虹這種家長作風(fēng)，使其力排眾異而收購酒鬼酒，也注定了成功集團的“不成功”。
（四）監(jiān)管環(huán)境尚不成熟，企業(yè)監(jiān)督機構(gòu)形同虛設(shè)
良好的監(jiān)督環(huán)境是規(guī)范經(jīng)理人員行為、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的基本保障。監(jiān)督機制一般包括企業(yè)內(nèi)部自我監(jiān)督和外部來自政府及市場的監(jiān)督，良好的監(jiān)督環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制和外部監(jiān)督共同作用的結(jié)果。例如，美國具有一系列規(guī)范公司行為的法律法規(guī)，同時企業(yè)內(nèi)部設(shè)立董事會，其超過四分之三席位的董事為外部董事（獨立董事），這充分保障了董事會的獨立性，董事會下設(shè)審計委員會對公司財務(wù)進行監(jiān)督與控制，并直接對董事會負(fù)責(zé)。相較之美國，我國的法律體系尚不健全，缺乏有效的上市公司退出機制，在公司監(jiān)管方面還具有許多法律空白，對中小股東的法律保護普遍缺失[iii]。在機構(gòu)設(shè)置方面，我國《公司法》要求股份公司設(shè)立監(jiān)事會與董事會平行，明確監(jiān)事會要對公司財務(wù)以及公司董事、經(jīng)理和其他高級管理人員履行職責(zé)的合法合規(guī)性進行監(jiān)督。然而，我國上市公司監(jiān)事會的作用卻難以得到充分地發(fā)揮，由于國有股一股獨大，股東代表出任的監(jiān)事往往由控股集團公司任命，而確定監(jiān)事名額的又是集團公司的董事長或總裁，自己派人監(jiān)督自己，監(jiān)事會的實際作用可見一斑，只不過是一個應(yīng)付檢查的花瓶擺設(shè)。三、關(guān)于提高我國企業(yè)集團治理績效的思考
（一）完善以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)的母子公司體制，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)
我國企業(yè)集團的組建一般都具有明顯的行政干預(yù)的烙印，集團公司與政府之間以及集團公司與下屬子公司之間有千絲萬縷的聯(lián)系，集團公司作為市場主體很難在市場中獨立，而子公司也很難獨立地進行經(jīng)營管理，集團公司對子公司管的太多、統(tǒng)的太嚴(yán)是我國企業(yè)集團治理中的突出問題，有的集團公司與其下屬子公司人事安排基本上是“兩塊牌子，一套人馬”，雖然子公司具有獨立的法人資格，但不具有獨立的經(jīng)營決策。造成上述現(xiàn)象的根源是我國國有大中型企業(yè)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)，公司高級管理人員的產(chǎn)生過多地來自政府的任命，而非市場選擇的結(jié)果，由于國有股一股獨大，其他中小股東要想動搖經(jīng)理人員的地位，首先要撼動國有股的控股權(quán)力，從目前的形式看，對于中小股東這簡直是不可能的，由此也造成了我國股市是一個純投機性的市場。
由此看來，擺正集團內(nèi)公司的位置，優(yōu)化其股權(quán)結(jié)構(gòu)是我國企業(yè)集團治理的根本途徑。目前，我國正在如火如荼展開的股權(quán)分置改革將會對集團公司治理產(chǎn)生革命性的影響，但如果不能合理確定對價的水平，隨著市場的迅速擴容，廣大的中小股東終究要蒙受損失。
（二）規(guī)范組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，選擇適當(dāng)?shù)墓局卫砟Ｊ?
股份制公司成為主流的企業(yè)形式，是適應(yīng)了經(jīng)濟發(fā)展要求的歷史必然，而企業(yè)組織形式從集權(quán)的直線式，到分權(quán)的事業(yè)部式以及目前流行的母子公司式，也是企業(yè)集團發(fā)展多元化經(jīng)營所做出的歷史選擇。事實上，適應(yīng)集團公司自身特點的組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)價值的提升以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。目前我國企業(yè)集團也普遍采用母子公司式組織結(jié)構(gòu)，但母公司對子公司的控制超出了應(yīng)有的界限，在很多情況下，母公司更傾向于把子公司看成自己的分公司，而忽視了子公司獨立的法人地位，鑒于此，完善我國企業(yè)集團的治理機制就必須先明確子公司在集團中的地位，再選擇適合集團公司發(fā)展的治理模式。
目前世界上成熟的治理模式有三種，即美英治理模式、日德治理模式和東亞家族治理模式。美英治理模式建立在新古典經(jīng)濟理論上，強調(diào)外部治理機制的作用，要求有發(fā)達(dá)的資本市場，認(rèn)為在完全競爭的資本市場上，股價能夠真實的反映企業(yè)價值，經(jīng)營者也會因來自控制權(quán)市場的壓力而努力工作。在日德治理模式中，銀行等金融機構(gòu)發(fā)揮著重要作用，公司的股權(quán)較為集中，股票流動性小，利益相關(guān)公司通過參股、人事交叉及契約等方式結(jié)成企業(yè)集團，股權(quán)變動及人事變化較為穩(wěn)定。由于我國資本市場還不完善，而培育較為完善的資本市場并非一朝一夕能夠完成的，美英治理模式在我國很難發(fā)揮作用，我國企業(yè)集團可以借鑒日德治理模式，通過引入包括銀行在內(nèi)的機構(gòu)投資者，改善企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)。
（三）健全法律體系，強化內(nèi)外部監(jiān)督機制的作用
在法律層面上對企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)做出硬性規(guī)定是提高我國集團公司治理水平的最高保障。由于我國資本市場起步較晚，企業(yè)集團歷史遺留問題較多，我國的立法機制尚不完備，許多法律法規(guī)都具有事后性質(zhì)，而在改革發(fā)展的前沿總是存在一些法律真空，一些企業(yè)的經(jīng)營者利用法律的空白，偏離企業(yè)目標(biāo)而從事機會主義行為，侵犯股東利益。
鑒于此，我國應(yīng)首先完善立法機制，提高立法效率，針對集團公司治理中存在的問題專門制定相關(guān)法律法規(guī)，強化法律層面的保障機制；其次，規(guī)范信息披露，代理成本產(chǎn)生的重要原因就是經(jīng)營者與所有者信息的不對稱，因此規(guī)范經(jīng)營者行為，必須降低所有者獲取信息的成本，通過法律保障機制，強化公司信息披露，加大對信息舞弊的處罰力度，將會有效的遏制企業(yè)集團表外交易和關(guān)聯(lián)交易，從而有利于維護股東利益；最后，充分發(fā)揮集團公司內(nèi)部監(jiān)督機制的作用，作為公司最直接的監(jiān)督機構(gòu)，公司董事會和監(jiān)事會的作用不容忽視，而充分發(fā)揮“兩會”作用的前提條件就是要保證其人員的獨立性，因此，健全職業(yè)董事及監(jiān)事人才市場就顯得尤為必要。
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[i] 我國很多上市公司只知道從股市“圈錢”，根本不考慮給股東以回報，在滬深股市上市公司中，有20％的公司從沒給股東分過紅利，1999年不分紅的上市公司高達(dá)60％（席酉民 趙增耀，2004）。
[ii] 自1992上交所公布A股指數(shù)以來，其資產(chǎn)規(guī)模一路攀升，2001年達(dá)到了2400多點的高峰，隨后快速下滑，以目前的水平來看，滬市超過50％的資產(chǎn)無形蒸發(fā)。
[iii] 孫永祥在《公司治理結(jié)構(gòu)：理論與實證研究》一書中引用拉斐文•拉•波特爾等人衡量各國及各法律體系保護股東權(quán)利的八個指標(biāo)，指出我國法律賦予的中小股東對抗董事權(quán)僅有2分，低于各法系平均值及所有國家平均值，遠(yuǎn)低于英美法系國家平均4分的水平。
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作者：胡乾坤 文章來源：中南財經(jīng)政法大學(xué)會計學(xué)院
