一、建立以“一個全面、三個集中”為核心的財務管理體制
（一）全面預算管理
1994年，中國石油引入現代預算管理思想，開始嘗試實行全面預算管理。1999年重組上市后，預算管理工作得到全面提高，建立和完善了集團公司、專業分公司、企業三級預算管理架構和以利潤為導向、自上而下、自下而上、上下結合，集權與分權相結合的預算管理模式，邁進“經營活動全方位、管理控制全過程和全員參與”的全面預算管理的新時期。“十五”期間，通過對利潤等財務杠桿的運用，建立利潤核定機制和投資回報機制，實現從“爭投資要項目”的“分錢機制”，逐步向投資講回報的“掙錢機制”轉變，有效地遏制了企業的投資沖動，推動了投資效率和精細化管理水平。對油氣核心業務，不僅強調投資與效益掛鉤，而且加強對主要成本項目的管理，建立了與經濟效益和油價掛鉤的資本支出預算機制，以及綜合考慮投資規模、建設進度和投資回報的損益預算機制。進入“十一五”，為適應建設綜合性國際能源公司的戰略要求和專業化重組后的管理需要，中國石油成立了預算管理辦公室，統籌管理公司各類業務預算工作，并逐步探索能夠將投資、成本、費用、收入分配等進行有效配合的新型預算管理模式。預算管理體制的變化，促進了發展方式的轉變，也使全面預算管理水平提高到了一個新的高度。
（二）資金集中管理
公司重組后，中國石油以集約化管理思想為基礎，總體規劃、分步實施，逐步建立與公司管理體制相適應的資金收支兩條線管理體系，依托自主開發的資金管理信息系統和銀行的網絡布局，通過收支賬戶分設、透支支付、網上銀行等管理方法和技術的有效運用，實現對各級公司資金的高度集中管理，在完善公司治理結構、管理組織扁平化、資金預算管理和全面風險控制的基礎上，拓寬資金管理范疇和范圍，創新資金管理技術，使資金集中向源頭和業務過程延伸，達到控制和優化資金運行，實現公司價值最大化目標。未上市企業實行總分賬戶管理和收支兩條線管理，財務公司發揮內部結算、資金融通和調劑功能，形成了“集中力量辦大事”的資金管理新優勢。同時，建立了資金分級授權管理制度，嚴格控制和清理高風險資金運作業務。“十一五”以來，中國石油著手實施境內外匯集中管理、境外資金集中管理和海外統一融資，資金集中度進一步提高。
（三）債務集中管理
將對外投資、對外擔保、債務融資及股權融資的審批權統一上收至公司總部。從1999年開始，中國石油對所屬分公司及控股公司實行債務集中管理，對涉及債務融資事項均須經總部審批，按“統借統還，集中管理”的模式操作。債務集中管理模式發揮了公司整體優勢、規模效益，統一安排籌融資計劃、統一簽署授信額度，大大降低籌融資成本，控制資金風險，方便了企業借款和結算業務的辦理。通過健全資金風險控制機制，在資本市場建立了良好的信用形象。
（四）會計集中核算
中國石油不斷推進財務工作標準化、集中化、信息化、國際化，全面推廣實施會計一級集中核算，推動公司財務信息化建設。“十五”期間，中國石油在會計賬套集中的基礎上，對發生的經濟事項進行統一會計核算，并對各項經營活動和財務收支實行即時監督。2008年中國石油成功實施會計一級集中核算，會計賬套由2 700多個集中到1個，報告流程由7層縮減為1層，實現了與ERP系統的有效融合。中國石油所屬4大業務板塊，100多家地區公司，8 000多個責任中心，1 500多萬筆業務、50多萬億交易數據集中到總部，15 000多個用戶實時在線操作，會計一級集中核算系統已經成為支撐公司上、中、下游業務，總部、板塊、地區公司及下屬基層單位會計核算、財務管理最主要的共享信息平臺。未上市企業全面實現地區公司會計集中核算目標。會計集中核算的運行，改變了過去幾十年的財務管理傳統模式和方法，使核算層次更加簡化，業務流程更加優化，運行效率更加提高，會計信息更具有真實性、可比性和可集成性，實現了會計準則執行、內控規范實施和會計信息化建設的有機結合，在核算標準、并表方法、軟件發展、系統集成、數據集中等多方面實現重大創新，有效地推進了公司內部控制戰略、公司信息化戰略的實施。
二、以建設綜合性國際能源公司為目標，扎實有效地推進各項財務工作
2008年，中國石油黨組正式提出建設綜合性國際能源公司的戰略目標，廣大財務人員緊緊圍繞戰略目標，把科學發展同財務工作實際相結合，創造性地開展工作，為集團公司的改革及發展穩定提供了有力保障。
（一）建設大司庫管理體系，確保資金安全有效運行
堅持集約化方向，實施境內外融資、綜合授信、內部結算、結售匯業務集中管理，財務狀況良好、融資渠道暢通、資金保障有力的工作格局初步形成。目標是建立境內外統一協調的大司庫管理體系，始終保持強勁的籌融資能力。中國石油已實現人民幣融資集中管理。2008年和2009年累計發行800億元的中期票據，啟動了600億元短期融資券的發行工作。在銀行間債券市場成功發行10億美元中期票據，成為中國境內發行的首單非金融機構美元債券，不僅開辟了中國石油企業境內外幣融資新渠道，更為中國產融合作開創了一個新平臺。為適應海外業務發展，總部成立海外融資小組，專門負責海外項目籌融資管理，并設立財務公司香港子公司，作為公司境外融資、投資和結算平臺，確保中哈原油管道、中亞天然氣管道等海外重大項目的融資需求。在授信業務集中管理方面，總部統一選擇簽約銀行，統一審批授信業務，統一擔保方式與銀行業務費率。為合理控制或有負債規模，大幅降低融資成本，與境內外銀行簽署綜合授信協議。為從源頭控制風險，公司將所屬企業所有境內外賬戶全部納入監管，建立內部封閉結算網絡，資金集中管理力度和監控幅度不斷拓展。
（二）統一執行《企業會計準則》，會計信息化建設走在央企前列
2007年，中國石油在中央企業中率先實現上市與未上市企業統一執行新企業會計準則，會計工作水平明顯提高。積極參與國際財務報告準則和中國企業會計準則修訂工作，會計準則話語權明顯增強，有力打造公司在會計領域的國際形象與影響力。2008年，中國石油《會計手冊》在上市和未上市企業全面執行，使會計核算標準和財務會計報告體系得以統一，會計工作向規范化、程序化和標準化邁進了一大步，會計信息質量大幅提高，在企業經營管理決策中的作用得到了有效發揮。設計開發中國石油財務報告系統和對外披露信息系統，編制完成《中國石油財務報告手冊》、《中國石油資本市場手冊》，實現了獨立編制對外財務報告。在全球最具權威性的《投資者關系雜志》新近公布的評獎結果中，中國石油2008年度報告獲得了“最佳年報/正式披露獎”提名，充分表明了國際資本市場對中國石油信息披露工作的高度認可。
2009年6月5日，中國石油總部一級核算通過財政部和專家驗收，被財政部副部長王軍評價為我國企業強化管理和會計信息化工作的典范。
（三）探索大預算機制和框架，成本競爭優勢不斷提高
為配合綜合性國際能源公司的建設，積極開展了預算管理體制機制的研究和探索，并取得初步進展。包括建立和開展三年滾動預算；開展各類業務與國內外先進企業對標管理；推行投資薪酬效益配比管理；設置現金貢獻考核指標，綜合考評各類業務的投入產出效率；建立經營指標評價體系和項目效益核算和分析體系等，以市場化和完善業績驅動為核心的大預算管理框架基本形成。在預算管理中，進一步加強對預算執行過程的控制。在成本管理方面，除進一步完善主要生產成本對標管理外，有針對性地對管理性支出和五項費用實行嚴格控制，規范各級企業的捐贈支出。在預算執行情況分析的基礎上，建立了月度盈利預測制度，推動各預算單位關注市場變化，提高預算執行的可控性。同時，持續做好預算管理基礎工作，規范管理流程和規章制度建設。目前已經制定下發了集團公司統一的預算管理辦法，開展并初步完成了管理性支出標準化體系建設和預算管理信息化平臺的建設，對公司預算管理水平的提高起到積極作用。
（四）實施價值型股權管理，資本運營能力不斷增強
圍繞公司發展戰略，抓住歷史機遇，積極推動大型資源公司和技術公司收購以及海外油氣運營中心平臺收購等工作，在更大范圍內實現資源、市場、技術優化配置。密切跟蹤市場變化，合理確定資本市場操作策略，促進資產優化配置和業務結構調整。強化股權投資管理，提升公司整體競爭力。促進城市燃氣業務、成品油南方市場建設等戰略合作。推進出資人行權管理，維護公司權益。繼續推進專業化重組整合，促進公司產業結構進一步優化。有序啟動共同持股公司整合及產權層級壓縮工作，著力推進歷史遺留項目處置。開發建成具備“數據存取倉庫、資料傳輸渠道、決策支持系統和分析基礎平臺”四大功能的股權管理系統，在90多家企業順利啟用，實現了對股權管理的全過程信息化；建立股權項目考核機制，將未上市企業所投資的三級以內股權項目納入預決算管理；全面推進專職董（監）事制度建設，初步建立專職董（監）事上崗、履職和考核管理體系，規范專職董（監）事業務，突出管投資、管考核、管風險三個重點職能；推進股權清理處置與整合，優化股權投資項目結構及布局，推進產業資本與金融資本的結合，全面規劃集團今后一個時期內金融業務的發展目標與任務；積極推進保險、銀行、信托等金融業務投資及整合。
（五）推進以風險管理為核心的內控體系建設，公司整體執行力大幅提升
內控體系建設工作按照總體規劃分步推進，完成新組建單位內控體系建設，編制并發布中國石油《內部控制管理手冊》；發布中國石油業務流程管理辦法，建立統一的流程管理制度、規范和架構；強化特殊業務風險控制，明確金融業務風險管理策略，建立組織架構，統籌包括金融和油品期貨在內的風險管理。開展海外業務風險管理試點，探索海外業務風險管理體系建設的有效形式；通過確定工作目標，建立評估方法，開展集團層面風險評估，確認影響生產經營的重大風險；組織開展內控體系評價測試，推動內控體系的有效運行。發布《內部控制運行評價管理辦法》，明確評價內容、標準和程序，將評價結果與業績考核掛鉤，實現內控測試、考核評價的規范化、制度化；建立重大風險管理責任機制，明確部門工作責任并落實到位；探索在特殊風險領域開展內控體系建設，重點工程項目風險防控能力逐步加強；以風險為導向，修訂完善內控測試和評價規范，組織內控人員開展專項測試，使內控監督工作向縱深發展。
