【摘要】：現代企業的理論把企業看作是一個生命的有機體,企業從其創業到衰退的整個過程中,有著一個完整的生命周期.由于企業在每個時期所面對的矛盾和特點都有所不同,因此,相應地在不同時期應采取不同的激勵機制,以適應整體發展.本文論述了艾迪斯及其我國學者的生命周期理論,并就其不同的生命周期階段,提出了不同的激勵措施.并以可口可樂公司在中國的發展為案例，分析了可口可樂在不同的階段的激勵機制，驗證了我們的結論。
【關鍵詞】：生命周期；激勵機制；案例分析
一、 企業生命周期理論
美國艾迪思研究所伊查克.艾迪思(IchakAdizes)博士對企業的生命過程作過深入的研究。其企業生命周期理論影響很大并被廣泛接受。 該理論主要從企業生命周期的各個階段分析了企業成長與老化的本質及特征。艾迪思把企業生命周期形象地比作人的成長與老化過程，認為企業的生命周期包括三個階段十個時期：成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學步期，青春期；成熟階段，包括盛年期、穩定期； 老化階段，包括貴族期、內耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每個階段的特點都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。
而我國學者一般認為企業壽命周期可以劃分為初創期、成長期、成熟穩定期和衰退期等四個階段。初創期的企業就是一個新企業的誕生過程，新成立的企業通常需要投入大量的資金進行產品和服務的生產和銷售.在此階段，產品和服務的質量一般不穩定，生產成本較高，產品的知名度較低，市場占有率低。在快速成長期，企業經過幾年成長已經解決了基本生存問題，開始進入穩定的高速發展，企業實力增強，形成了自己的主導產品，發展速度快，管理趨于規范，企業規模和邊界不斷擴大；當企業發展進入到成熟穩定階段，企業的規模產品的銷量和利潤、市場占有率都達到了最佳狀態。企業的營銷能力、生產能力以及研發能力也處于鼎盛時期，企業及其產品的社會知名度很高；在衰退期，企業開始出現，組織臃腫，產品老化，生產萎縮，效益下降，財務狀況惡化，企業只能面臨兩種選擇，或者通過全面創新進行脫胎換骨的變化而獲得新生，或者破產死亡。
二、基于企業生命周期的激勵機制
為了在日趨激烈的人才競爭中樹立優勢，對人才的激勵措施已經成為目前許多中國企業改革中的一項重要而又緊迫的任務。其實，無論是激勵系統，還是招聘、培訓等其它人力資源管理工作，其目的都是幫助企業實現其戰略目標。因此，在進行激勵系統具體設計之前，十分有必要從戰略的層面進行分析和思考，這樣才能保證設計出來的激勵系統是適合于本企業的，企業所處的生命周期就是一個在薪酬設計之前必須考慮的戰略條件。企業要根據自身所處的不同的發展階段，設計適合企業本階段發展并能夠有效支撐其企業戰略的長期激勵模式。 （一）初創期
剛剛開始起步的企業通常正急于為其有限的產品打開市場， 這一階段常會出現現金流問題，收入和利潤都較低，資金往往呈現凈流出狀態，任何不確定的風險因素都會直接或間接地轉化為對投資增加的需求。為解決初創期的困難，薪酬設計應滿足以下要求：企業初創時期，主要業務流程及組織架構尚不穩定，職位職責尚不明確，常常存在一人多職或職責交叉的現象，主導員工的往往是創業熱情，而不是名譽和正式的地位。因此企業薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上，而淡化薪酬的內部公平性。總體薪酬剛性應當小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。 此外，企業一方面急需專業技術人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面迫于財務的壓力，迫使許多企業采用長期激勵的方式來吸引和留住人才。通常的做法是：企業向員工做出承諾或達成協議，用股權、未來收益或未來職務等長期激勵的形式代替當前的高薪。 例如，可口可樂公司進入中國大陸后，為了有效發揮薪酬的激勵功能，其薪酬制度隨著外界環境和公司戰略的變化而不斷變化。進入中國大陸之初，公司采用的是強調外部競爭性的高薪政策。因為中國剛開始改革開放，人們生活水平較低?？煽诳蓸分袊踞槍Ξ敃r中國物質不豐富、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵人才。當時可口可樂公司的薪酬結構由基本工資、獎金、津貼和福利構成。公司提供給員工的基本工資是當時國內飲料行業的兩至三倍(盡管可口可樂中國公司在中國大陸處于初創期，但是母公司資本雄厚，不存在流動資金緊張的情況，因而薪酬中基本工資部分很高)。薪酬政策同時強調內部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強的平均色彩。獎金是公司根據員工績效，經考核后，在月底和年底向員工發放。由于采取極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當時吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的高職率很低，有力地促進了公司戰略目標的實現。
（二）快速成長期
在快速成長期，由于企業規模的擴大，企業開始重視規章制度的建設，主要業務流程及組織架構也日趨穩定，企業逐漸進入規范化管理階段。因此建立以職位為基礎的薪酬體系在客觀上成為可能。而且企業對高素質人才的依賴更加明顯。企業對優秀人才，特別是對科研、高級管理、市場營銷、財務以及金融人才的需求量都大大增加，企業受外部人力資源條件的制約進一步凸現。同時由于市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業可能出現凈資金流入的現象，現金存量較為寬裕這時，這時激勵措施應為：企業一方面開始適當提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業正處于積極擴張狀態，鼓勵個人貢獻，并按個人績效計發的績效獎金占很大的比重。由于在這一時期許多企業的投資也進一步加大，因此，企業的現金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業還應強調長期激勵的重要性。 還是以可口可樂公司為例。當可口可樂公司處于快速成長時期，為了增強對人才資源競爭優勢，公司于1995年根據勞動力市場薪酬調查報告，做出每年給員工多發三個半月的基本工資的決定，以提高工資總量，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規定為員工支付基本養老金、住房公積金、失業保證金，并根據公司情況增加補充養老保險金，以及向員工提供普通團體意外險和住房貸款計劃等。另外在強化傭金、獎金等短期激勵措施的同時，開始注重采用股票期權等長期激勵手段。這樣通過改變后的薪酬制度對外更具競爭力，對內更具激勵性和導向性。
（三）成熟穩定期
處于成熟階段的企業，內部管理更加規范，建立以職位為基礎的薪酬體系更為容易。而且該階段企業對優秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉向企業的內部勞動力市場。因為企業發展到成熟穩定階段時，內部已擁有大量的人力資源，企業要做的是如何去發現和培養人才。企業生產不同的產品，銷售收入和利潤都較高，管理的重心在于控制成本、提高管理和運作效率。這時企業支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進一步擴大靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰，這時候企業必須強調組織效率和團隊協作，要特別重視體現團隊貢獻的團隊薪酬。 例如，從1999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴張的速度開始放緩，大規模辦廠也告一段落，公司開始進入了穩定發展階段。當時與可口可樂競爭的企業不僅有百事可樂，還有國內的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統一、康師傅等企業。產品的市場競爭以及由此帶來的人才的市場競爭，加上內部不盡完善的薪酬制度導致了可口可樂的公司人員辭職率上升、員工績效下降的現象。為了扭轉這種局面，2000年，可口可樂中國公司首先進行了重大的組織結構改革，然后對所有的職位進行全面的職位分析和職位評價。并在此基礎上對薪酬制度做了重大調整，開始推行全面薪酬制度，將經濟性和非經濟性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴展到包括基本工資、績效獎金、福利、股權、培訓計劃、職業生涯開發、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個方面。同時還為本地員工向國際化人才發展并進行國際間人才交流創造了條件。
（四）衰退期
在衰退期，企業通常表現為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財務狀況開始惡化，負債增加等。與此同時，會出現員工離職率增加，土氣低落，組織承諾度下降，員工不公平感提高等現象。這時激勵措施需滿足以下特點。首先，裁員往往是不得已的選擇，同時企業也可能為了開拓新的業務領域而招聘適合該領域發展的人才，因此薪酬必須具有較強的市場競爭性。另一方面，企業內部原有的優秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強烈，如果整體薪酬不具有較強的市場競爭性，那么將很難留住優秀員工。其次 ，企業通常采取收縮戰略，因此強調個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。 三、小結 發展階段的不同，導致了企業的獎勵措施不同，但我們也不能忽視了企業的個性。不同單位之間在業務、人員等方面的性質相差較大，既有屬于勞動密集型的，也有剛設立的高新技術企業。企業原有的薪酬體系過多關注于不同單位之間的平衡，結果造成有的單位成本過高，產品缺乏競爭力，而有的單位人才流失嚴重。其實各個單位所處的生命周期等戰略條件是不同的：高新技術企業正處于創業階段，對人才的需求特別強烈；而處于傳統行業的單位其管理和運作系統已相對穩定，部分類型的人員在人才市場上相對過剩，關鍵是留住核心的管理層。因此，不能簡單、僵化地將整個企業劃歸到某一階段而采用一樣的薪酬系統。
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作者：王凡 文章來源：中國海洋大學管理學院
