隨著我國建立和完善社會主義市場經(jīng)濟體制、市場競爭的加劇,企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了根本性變化,國企改革、國有資產(chǎn)重組的逐步深入,以及大集團戰(zhàn)略的實施,集團的財務治理問題日益突出。因此,需要通過研究財務治理結構,理順和規(guī)范在各級、各類公司的財權與控制權的合理配置問題,明確在財務上集團管什么、怎么管,各子公司管什么、怎么管,形成一個通盤的協(xié)調(diào)和激勵機制,實現(xiàn)企業(yè)集團效率提升與風險控制的有機統(tǒng)一。
一、集團財務治理的研究對象
集團財務治理不僅包括集團母公司本身股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會之間的財務約束與激勵機制,而且還包括母子公司之間和總分公司之間的財權劃分以及財務約束和激勵、成員企業(yè)之間財務關系的協(xié)調(diào)。集團公司的財權包括對分子公司資金管控權、預算審批權、投資決策權、融資決策權、資產(chǎn)處置權、收益分配權、內(nèi)部財會政策和財務制度統(tǒng)一規(guī)范權、績效考核權、審計監(jiān)督權等。由于一個公司的財務治理結構一般是由具有實施控制權的大股東主導的,并且應服從公司法人治理的總體安排,本文所指財務治理不涉及集團母公司法人治理結構層面的財權分配問題,主要是指集團總部對其下屬分子公司在財務控制權上的安排,即母子公司和總分公司之間的財權分配問題。
二、集團財務治理的基本模式
目前對于集團財務治理的主要模式有集權型、分權型、平衡型三種類型。
1.集權型財務治理模式。集團公司對下屬各企業(yè)重大財務決策事項有直接決策權;有權決定各子公司財務機構設置與財務負責人的任免;對子公司具體運營活動進行財務控制。集權型財務治理模式的優(yōu)點是財務管理效率高,有利于企業(yè)集團發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢,提高整體資源的利用效率。集權型財務治理模式的缺點是不利于子公司負責人的作用發(fā)揮;不利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立;會在很大程度上破壞“有限責任”這一原則;對子公司的經(jīng)理人員的業(yè)績無從評價和考核。
集權型財務治理模式主要適用于:產(chǎn)品單一或同一行業(yè)的企業(yè);資源需要也容易整合的企業(yè);子公司在集團中的重要性使得母公司不能對其進行分權;子公司的管理效能較差,需要母公司加大管理力度。
2.分權型財務治理模式。集團公司將財務決策權下放給集團所屬各企業(yè),集團下屬各企業(yè)獨立行使經(jīng)營權,集團公司僅對其經(jīng)營結果進行必要的審核監(jiān)督。分權型財務治理模式的優(yōu)點是有利于調(diào)動子公司積極性、創(chuàng)造性;提高財務決策效率。分權型財務治理模式的缺點是可能造成集團公司與子公司之間財務目標不一致;集團內(nèi)部資源的有效配置受到一定的限制,尤其是各子公司之間的資源配置效率會大大降低;各子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同度較差。
分權型財務治理模式主要適用于由行政單位轉(zhuǎn)化的公司;各子公司之間業(yè)務關聯(lián)度較低的多元化企業(yè);知識產(chǎn)業(yè)和知識含量較高的企業(yè)。
3.平衡型財務治理模式。集團公司通過對下屬公司的戰(zhàn)略管理,達到集團公司整體戰(zhàn)略協(xié)同的目的。同時通過對財務權利的適度劃分,明確集團公司與各子公司的財務決策權限,并通過對財務負責人的委派和對資金的管理,監(jiān)督下屬公司在財務權利的執(zhí)行及戰(zhàn)略發(fā)展的管理情況。平衡型財務治理模式的優(yōu)點是:有利于集團整體戰(zhàn)略目標的協(xié)調(diào);有利于調(diào)動集團公司和子公司的積極性;有利于發(fā)揮集團公司與子公司的資源優(yōu)勢;使集團整體具有較高的穩(wěn)定性和靈活性。平衡型財務治理模式的缺點是:增加了集團公司與各子公司在財務權限上的博弈;增加了重大事項的管理級次,使決策效率受到影響。
平衡型財務治理模式主要適用于產(chǎn)業(yè)關聯(lián)度較強的集團公司。
三、集團財務治理的基本手段
集團公司的財權包括投資決策權、融資決策權、資產(chǎn)處置權、資金管控權、收益分配權、預算管控權、內(nèi)部財務制度統(tǒng)一規(guī)范權、財務信息管控權、審計監(jiān)督權等。針對每項權利的分配,集團可以使用的治理手段有以下幾種選擇。
1.在財務制度的制定方面:可以采用集團統(tǒng)一制定財務政策;集團統(tǒng)一確定主要財務原則,由各公司根據(jù)相應的制度法規(guī)制定本企業(yè)的財務制度;各公司自主制定財務制度。
2.在資金管控方面:可以采用資金集中管理(包括財務公司、結算中心、內(nèi)部銀行、統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金等方式)、自主管理制等方式。對于項目投資資金,可以采取額度內(nèi)備案及超額度審批相結合的管理模式。
3.在預算管控方面:可以采用經(jīng)營者預算管控和出資人預算管控(模擬出資人預算管控)。出資人預算管控又可選用集權、分權和平衡等不同方式。
4.在投資權管控方面:可以采用集團各公司自主決定投資項目;集團公司確定投資方向,各公司自主決定投資項目;集團公司直接決定各公司的投資項目。集團公司可以按照不同的公司組織模式采用不同的資金支持或控制政策,如無償劃撥、無償使用、有償使用、比例配套、額度備案等方式進行管理。項目的實施應當有一定的排序,尤其是各公司之間的項目排序應當由集團公司進行掌控。
四、財務治理實施通道
集團應當針對不同類型的下屬公司,選擇合法有效的實施通道,以確保財務治理手段的順利實施。在選擇實施通道時,主要應當從目標公司的組織形式、集團控股狀況、其他股東的持股情況、法律法規(guī)的要求等因素出發(fā),考慮實施通道的建設。
1.對于分公司,由于其不具備獨立的法律主體資格,因此,集團可以采用直接制定相關制度的方式實施集團財務治理手段。
2.對于全資子公司,集團可以采用制定政策下發(fā)執(zhí)行的方式,保證集團財務治理權限的實施。
3.對于控股子公司,集團應當利用其派出的股權代表,通過股東大會、董事會等法人治理通道充分表達自己的意志,或者通過公司章程確定財務治理手段的實施通道,通過對人員的間接管理確保財務治理手段實施,同時要注意保持上市公司的獨立性。
4.對于相對控股子公司,集團一方面利用其派出的股權代表充分表達意志;另一方面通過和其他股東達成管理共識,通過公司章程和管理協(xié)議的方式明確集團母公司實質(zhì)的管理地位,從而保障財務治理手段的落實。
綜上所述,集團財務治理的目標就是通過合適的財權安排,建立相應的財務約束與激勵機制,既調(diào)動分、子公司的經(jīng)營積極性,又能維護出資人的利益,最終目標是能提升整個集團的資源利用效率和信息對稱度,控制集團整體風險,從而促使整個集團的價值最大化。
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