一、企業集團財務管理存在的問題
第一，管控與組織方面存在的問題。大型企業集團的組織結構越來越扁平化，這種組織模式有利于管理手段的實施和管理信息的傳遞，但是隨著企業規模的進一步擴大，事無巨細和過于集權導致的組織效率較低、經營信息和預算信息的不完全統一、成員企業存在同質的非增值作業、管理職能比較雷同等問題。內部審計委員會的職能主要還是側重于傳統的內部審計，主要關注點在于控制和監督，而對總部和成員企業進行全面的服務職能體現的不夠充分；各級財務部門主要關注點在于核算和控制，對于向各級管理層進行決策支持尚待加強，財務職能有待轉型。
第二，財務管理流程與方法方面存在的問題。（1）計劃預算。目標/計劃/指標體系之間有脫節現象；預算指標的設定成為上下博弈過程；成本費用標準制定缺乏科學性；預算編制和批準流程不完全整合；預算執行過程中的分析和控制力度不足、預算準確度較低；上一年的預算完成情況的分析對企業戰略發展缺乏反饋作用。（2）財務分析。財務分析管理報告的條線和對象不清晰；報告和分析形式單一固定，缺乏針對業務經營者的個性化報告；財務數據和業務數據的口徑具有很大差異，無法互相解釋和佐證。（3）績效考核。缺乏成熟的戰略規劃，戰略發展目標量化、分解、推導出關鍵業績指標的過程不清晰；關鍵業績指標對價值驅動要素的衡量不全面；一些指標的計量方式較模糊；考核指標超出部門可控范圍；考核頻度過高增加了管理成本，反而可能弱化考核的力度；成員企業對績效指標理解不透徹等。
第三,成本費用控制失效。傳統成本費用計劃控制的主要體現是一種上下級之間討價還價的過程，主要的表現為機制的低效與實際成本費用發生的不可控。由于計劃制定單位與審批單位之間的信息不對稱。目前沒有科學的機制控制成員企業向總部申報合理的費用預期。隨著成員企業的不斷增多，各地的差異性給統一的成本控制增加了難度。總部不可能100％了解地區業務各方面的實際情況，對成員企業所申報成本費用的數額也無法進行科學的判斷。單純的削減造成了不必要的管理成本，同時也無法真正達到成本費用控制與降低的目的，并且還有可能由于過渡削減影響了業務的正常拓展。
第四，管理信息系統方面存在的不足。目前許多企業集團仍將EXCEL作為計劃預算編制的工具；會計核算系統在成員企業之間和成員企業和總部的系統之間不能實現實時的鏈接；會計系統和其他管理、業務系統之間沒有鏈接；財務分析和績效考核等方面仍然主要依靠手工數據。
此外,隨著企業集團財務職能空間不斷擴大，而財務部門人力資源有限，財務人員的專業技能尚有待提高。
二、解決企業集團財務管理中問題的對策
（一）建設與完善內部控制制度，充分發揮內控作用
企業集團要建立和完善符合現代管理要求的內部組織結構，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，確保企業經營管理目標的實觀。堵塞漏洞，消除隱患，防止內部人濫用職權和暗箱操作，防止并及時發現各種欺詐，舞弊行為，保護單位財產的安全完整，防范內控失效，防止諸如“中海油”、“雷曼兄弟”等事件的發生。建立內部控制制度時，要做進一步明確集團總部審計委員會在內部控制建設方面的領導地位。值得關注的是，公司董事會處于內控體系的最高端，董事會應該對公司內部控制的建立、完善和有效運行負有終極責任。建議由財務董事擔任審計委員會的主任委員。組建審計部，獨立執行內部控制體系的評價，向審計委員會報告工作情況。計劃財務部門作為內部控制標準的制定部門，定期修頂內控操作手冊。經營管理部等其他部門可以對內部控制提出建議。此外，要定期對內部控制體系的進行診斷分析，應針對五大要素所存在的缺陷加以完善和提升：
（1）控制環境。審計委員會、審計部、計劃財務部應當定期聽取外部審計師的對內控的評價分析意見；提高整個企業各級管理人員對內部控制的理解和認識；對于流程及組織的變革，必須由審計委員會給出書面的內控復核意見。
（2）風險評估。力圖在價值管理的框架下，通過風險管理理念的推廣，使各級管理者對自身所面臨的風險正確充分的認識。建立變革管理的評價機制，具體包括對未來的預測，對變化帶來的風險和機會進行定期的評價，識別可能對整個企業產生重大全面影響的外部變化并對之做出反應。
（3）控制活動。管理層應定期審閱公司規章和程序；編制完善的內部控制手冊，進行定期的測試及完善；加強財務會計信息系統的安全控制機制，注重對數據、和應用程序的功能加強控制。
（4）信息與溝通。做好企業信息技術應用，盡快實現管理信息的整合與共享。實現企業組織架構向以流程為基礎的模式轉型，加強橫向部門之間的溝通與協調。
（5）監控。通過審計委員會、審計部、計劃財務部、區域財務總監等機構之間的相互協調與配合，建立起多層次全方位的內部控制體系的監控機制，實現對業務經營管理的過程控制與內部審計的事后監督相結合的內控監督相匹配的監控體系。
（二）改進財務管理流程與方法
（1）計劃預算。通過制定公司完整的計劃預算大綱，在全公司貫徹執行，將集團未來發展方向和奮斗目標準確清楚的傳達給每個管理層次和員工。公司戰略規劃中確定公司未來五至十年的發展目標，包括定性目標和定量目標。這些指標決定了公司每年計劃所應達到的高層次業績目標。同時借鑒行業其它企業的先進標準，實行內外部標桿比較。預算目標設置應具有挑戰性，但經過努力是可以達到的。通過先進的激勵機制，去除下級企業少報/瞞報預算值的動機。公司上下要強化預算約束意識。預算過程應體現動態監控。企業集團要引進先進的計劃預算方法，改善預算準確性。比如：①實行多版本預算（在利用信息系統的基礎上），在預算過程中進行“whatif”分析，針對未來不同的內外部條件編制不同情形下的預算。在預算中包含對未來風險的分析，對市場、成本、匯率等風險進行分析說明，對各種情形發生的概率進行估測；②實行滾動預算；③實行對于預算執行情況的跟蹤評估，對于預算精度進行考核（比如要求預算準確度控制在一定百分比之內）。
（2）財務分析。加強財務分析的基礎工作必須做到：①明確財務工作的重點在于分析而不是傳統的數據加工；②明確財務分析的匯報對象及其各自的管理需求。財務分析的內容源自管理需求；③通過整合的財務信息環境提高財務分析質量；④形成集團統一的管理報表，比如按業務、市場、區域和客戶分類的盈利分析報告和各種經營業績報告，用來幫助預測潛在的問題和確定盈利的業務領域，支持高層決策；⑤根據關鍵成功因素設計指標分析維度，對財務和業務數據進行多維度分析；⑥財務分析過程實現財務部門和業務部門、上級單位和下級單位之間的互動。
（3）績效考核。考慮成本效益原則，降低考核頻度，倡導長效激勵原則。從戰略目標出發進行因果分析（驅動因素推理），促進被考核者采取能夠實現戰略/解決問題的行為。建議在績效考核體系中引入EVA指標，體現對于價值管理理念的認同和重視。但是一個綜合性的價值指標并不能代替一整套全面的、權重均衡的關鍵業績指標體系。故還需要在營運資金、固定資產等方面加強指標的設置。要進一步理順關鍵業績指標的內容定義、計算口徑和數據來源。考核指標值應以財務口徑的數據為準。一般來說關鍵業績指標可分為分析指標和考核指標兩大類。在開始使用比較先進而且復雜的績效指標時，可以考慮先用作分析指標而不是考核指標，等到企業上下對該指標認識比較明確之后，再將其過渡到考核指標。只有在企業所有員工全面認識的基礎上，績效指標的激勵作用才能充分發揮出來。考核指標應當是在企業/部門可控范圍內的。如果被考核部門不能影響該指標的結果，實際上造成了對該項指標控制機制的缺失。
（三）引入優良的成本費用計劃控制機制來解決成本費用控制失效問題
對企業集團流程進行標準化梳理，并累積起翔實有效的運營和流程信息。分析推導出企業各層級流程所蘊含的成本在價值鏈上的分布，從而找到成本費用控制優化重點環節。通過成本分布的結構分析可以發現價值鏈上的成本控制重點環節。管理的精細化程度將隨著流程分析的細化和數據的積累逐步漸進，只有通過多次的“分析—優化—再分析—再優化”循環，才能發現真正的流程成本控制關鍵因素并尋求到合理有效的改進措施，穩步提高企業的核心競爭優勢。在找到流程成本控制關鍵因素之后，推薦構建一套有效的機制——聯合基數確定法，使制定計劃的成員企業申報符合其業務需求的實際情況，而總部不需要耗費大量的管理成本進行削減或監控，從而最終解決成本費用控制失效問題。
（四）加強財務全面信息化建設，利用網絡技術進行財務管理
基于不同的財務控制模式和集團財務管理的需要,目前國內外各大軟件廠商,如SAP、金蝶、用友等都推出了各自的集團財務信息化應用解決方案。企業集團要結合自身需要，慎重選擇合適的財務信息化應用解決方案，嚴格把控財務全面信息化的規劃、組織、實施、控制和管理的各個環節。企業集團要充分利用網絡財務軟件，實現動態會計核算的在線財務管理。
（五）提高財務管理人員的綜合素質
隨著企業集團海外投資和國際企業間的相互合作的增加,會涉及不同的語言、商務、會計處理方法和社會文化背景,要求財務管理人員必須熟悉國際會計和商務慣例,并熟悉企業的業務運作情況，精通企業的管理信息系統。
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