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如何有效降低成本? 根據(jù)我們企業(yè)多年的實(shí)踐, 推行工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理是一個(gè)行之有效的方法。因?yàn)閺母旧峡? 任何企業(yè)創(chuàng)辦的最直接目的就是盈利, 而對于施工企業(yè)來講, 從工程承攬, 施工組織, 生產(chǎn)要素配置, 安全質(zhì)量進(jìn)度控制, 材料、 機(jī)械設(shè)備、 勞務(wù)管理到變更索賠補(bǔ)差、 竣工清算等工程項(xiàng)目管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都牽涉效益的好壞、 都涉及成本的大小, 因此, 施工企業(yè)必須緊緊抓住工程項(xiàng)目這個(gè)成本控制的源頭。 首先, 要建立“ 一個(gè)體系” 。 在項(xiàng)目開工前或每一單項(xiàng)工程開工前, 必須對工程管理和成本管理的各項(xiàng)工作以崗位責(zé)任制的形式, 建立起責(zé)任控制體系。這個(gè)體系的建立主要從四個(gè)方面入手, 一是明確責(zé)任主體, 即具體的責(zé)任機(jī)構(gòu)或責(zé)任人。二是明確各責(zé)任主體的責(zé)任范圍, 包括業(yè)務(wù)工作范圍和成本控制范圍。由項(xiàng)目長直接控制的成本納入項(xiàng)目長控制中心, 凡不能由項(xiàng)目長直接控制的成本, 必須落實(shí)到具體的責(zé)任中心。三是明確責(zé)任目標(biāo), 對各責(zé)任主體的成本控制范圍予以量化, 確定責(zé)任成本最高限額。四是明確獎(jiǎng)罰措施, 制定考核兌現(xiàn)辦法和標(biāo)準(zhǔn), 將責(zé)任履行情況與責(zé)任主體的收入掛鉤。由于施工過程的情況千變?nèi)f化, 因此要求項(xiàng)目長要根據(jù)變化及時(shí)調(diào)整責(zé)任體系。為了提高責(zé)任體系的透明度和有效性, 要規(guī)定責(zé)任體系必須以書面與圖表的形式表現(xiàn)出來, 確保責(zé)任體系切合實(shí)際, 起到駕馭項(xiàng)目責(zé)任成本全過程的作用。其次, 要落實(shí)“ 六項(xiàng)制度” 。1.落實(shí)施工方案的逐級優(yōu)化制度。明確各級總工程師在成本管理中的核心作用,把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項(xiàng)目投入的重點(diǎn)。把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤, 是這項(xiàng)制度的核心。根據(jù)誰優(yōu)化、 誰受益的原則, 理順工程公司、 項(xiàng)目部和責(zé)任中心三個(gè)層次之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。方案預(yù)控是成本管理的靈魂, 其中的施工方案、 工期安排、 機(jī)械設(shè)備配置、 勞動力組織、 臨時(shí)過渡工程的布置等無一不對論文格式項(xiàng)目成本產(chǎn)生著巨大的影響, 不把握住這個(gè)重點(diǎn), 責(zé)任成本管理就會事倍功半, 甚至徒勞無功。通過量化方案預(yù)控的成效, 把各級總工程師優(yōu)化方案節(jié)余的成本同各級的經(jīng)濟(jì)利益分配掛起鉤來, 即工程公司優(yōu)化方案形成的節(jié)余組成上交款, 項(xiàng)目部優(yōu)化方案形成的節(jié)余組成項(xiàng)目長基金, 各責(zé)任中心優(yōu)化方案形成的節(jié)余組成責(zé)任利潤, 最大限度地調(diào)動廣大技術(shù)干部參與成本控制的積極性。2.落實(shí)工程數(shù)量的逐級控制制度。通過對工程數(shù)量的逐級控制, 將各級的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、 經(jīng)濟(jì)利益與工程數(shù)量相關(guān)聯(lián), 防止效益從計(jì)量過程中流失。建立工程數(shù)量控制制度的目的主要是為了堵塞漏洞。在對勞務(wù)隊(duì)的驗(yàn)工計(jì)價(jià)中, 因?yàn)閮r(jià)格的高低有橫向的比較, 往往比較敏感, 相對好控制; 而工程量因受施工方案、施工工藝的制約很難以設(shè)計(jì)數(shù)量核對勞務(wù)隊(duì)計(jì)價(jià)數(shù)量,尤其是臨時(shí)工程, 只能通過現(xiàn)場簽證單予以確認(rèn), 事后無據(jù)可查, 效益通常就是在計(jì)量的過程中不知不覺流失的。3.落實(shí)要建立各級總工程師嚴(yán)控工程數(shù)量的管理制度。一是工程公司和項(xiàng)目部編制責(zé)任預(yù)算, 所依據(jù)的工程量必須分別經(jīng)工程公司和項(xiàng)目部兩級總工程師簽認(rèn), 各級總工審核節(jié)余的數(shù)量與各級經(jīng)濟(jì)利益掛鉤, 即工程公司總工程師審核節(jié)余的數(shù)量組成上交公司費(fèi)用, 項(xiàng)目總工審核節(jié)余的數(shù)量組成項(xiàng)目長基金。二是強(qiáng)制性要求計(jì)價(jià)數(shù)量不得超過責(zé)任預(yù)算數(shù)量, 嚴(yán)格控制勞務(wù)隊(duì)計(jì)日工等計(jì)價(jià)數(shù)量。三是逐級建立工程數(shù)量控制臺賬。4.落實(shí)價(jià)格逐級控制制度。工程開工前, 工程公司成本管理部門必須到工地現(xiàn)場, 依據(jù)確定的施工組織方案, 調(diào)查當(dāng)?shù)毓べM(fèi)、 材料費(fèi)、 機(jī)械租賃費(fèi)的市場價(jià)格, 確定項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算單價(jià), 以此作為項(xiàng)目部簽訂外部勞務(wù)合同、 供料合同、 設(shè)備租賃合同的最高限價(jià)。中標(biāo)單價(jià)與工程公司確定的責(zé)任預(yù)算單價(jià)的差額形成上交款, 工程公司責(zé)任預(yù)算單價(jià)與項(xiàng)目各中心責(zé)任預(yù)算單價(jià)的差額體現(xiàn)為項(xiàng)目經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金。5.落實(shí)責(zé)任預(yù)算的動態(tài)調(diào)整制度。施工現(xiàn)場的具體情況變化頻繁,如果責(zé)任預(yù)算一成不變, 不能根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)、 適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整, 預(yù)算與實(shí)際必然脫節(jié), 一個(gè)嚴(yán)重脫離實(shí)際的責(zé)任預(yù)算是毫無意義的。所以, 要制定責(zé)任預(yù)算調(diào)整的范圍、 條件及程序, 對符合調(diào)整條件的責(zé)任預(yù)算, 必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整, 以確保責(zé)任預(yù)算的合理性與可操作性, 使企業(yè)和職工兩方面的利益都不會因?yàn)榭陀^情況的變化而受到侵害。“ 零利潤” 集體承包制度。這里所指的“ 零利潤” 也可以說是“ 零虧損” , 即項(xiàng)目部各責(zé)任中心實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤, 全部作為效益工資發(fā)放,出現(xiàn)責(zé)任虧損則用職工的責(zé)任工資彌補(bǔ)。這項(xiàng)制度的實(shí)施,既調(diào)動了廣大職工降低成本的積極性, 又保證了企業(yè)費(fèi)用的足額上交。6.落實(shí)項(xiàng)目長基金管理制度。項(xiàng)目長是項(xiàng)目開展責(zé)任成本工作的第一責(zé)任人。但建立責(zé)任體系后, 項(xiàng)目長的責(zé)任分解了, 權(quán)力受到了約束。為調(diào)動項(xiàng)目長的積極性, 落實(shí)項(xiàng)目長的權(quán)和利, 將工程公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算與項(xiàng)目責(zé)任中心預(yù)算之間的差額交由項(xiàng)目長統(tǒng)一調(diào)配使用。其凈結(jié)余由企業(yè)與項(xiàng)目部分成, 項(xiàng)目部留用部分由項(xiàng)目長用于對項(xiàng)目相關(guān)人員的獎(jiǎng)勵(lì)。

建筑市場競爭已經(jīng)白熱化, 低標(biāo)價(jià)中標(biāo)是企業(yè)面對的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí), 推行責(zé)任成本管理是市場競爭的必然選擇。工程項(xiàng)目是建筑企業(yè)成本最集中、 最直接、 最基層的經(jīng)濟(jì)活動層面,是成本管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn), 推行項(xiàng)目責(zé)任成本管理, 既抓住了成本管理的源頭, 也奠定了成本管理的基礎(chǔ), 對穩(wěn)步提高企業(yè)效益, 促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、 穩(wěn)定、 健康發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義。