企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning）（簡稱ERP）是由美國Gartner Group公司于20世紀90年代首先提出的。之后，全球最大的企業(yè)管理軟件公司德國SAP公司，對ERP提出了革命性的“管理+IT”概念，強調ERP不是一個軟件系統(tǒng)，而是一個集組織模型、企業(yè)規(guī)劃、信息技術和實施方法為一體的綜合管理體系，實施ERP企業(yè)能夠實現(xiàn)從相對封閉走向開放，信息處理從滯后走向及時，管理方式從傳統(tǒng)走向現(xiàn)代的轉變；能夠實現(xiàn)各類資源整合和優(yōu)化，提升企業(yè)管理水平和經(jīng)營效益。2009年以來由于受全球金融危機的持續(xù)影響，市場競爭更加激烈。很多企業(yè)力求通過信息化管理催生創(chuàng)新，提高管理效率和經(jīng)營業(yè)績，紛紛投入大量資金，引入ERP系統(tǒng)。但目前我國企業(yè)ERP應用成功的案例很少，ERP系統(tǒng)實施應用策略成為業(yè)界關注的話題。
一、我國企業(yè)ERP實施應用的現(xiàn)狀
目前我國登記在冊的企業(yè)大約有2000萬家，而使用ERP系統(tǒng)的還不到100萬家，在這些企業(yè)里，只有不到50％的企業(yè)可以運用互聯(lián)網(wǎng)開展一些管理活動，也就是在部分環(huán)節(jié)和管理部門使用了信息化，而只有9％的企業(yè)能夠應用商業(yè)信息化平臺提升管理水平，把自己的產(chǎn)品和技術推銷出去，巨大的投入沒有得到應有的回報。ERP應用的高失敗率引起各行各業(yè)的高度重視，諸如成功概率為0說、80億投資水漂說、三分之一能用說等說法廣泛流傳。很多企業(yè)在實施ERP之前業(yè)績直線上升，但卻在實施ERP的過程中被拖垮，或實施ERP后經(jīng)營業(yè)績一落千丈。例如，廣東東莞的步步高，經(jīng)過十幾年的成長與發(fā)展，已經(jīng)成為中國最具知名的家用電子企業(yè)。其產(chǎn)品的市場占有率在國內(nèi)同行業(yè)中名列前茅，并逐步向東南亞、歐美等國際市場拓展。為了企業(yè)的長遠發(fā)展，企業(yè)采取了國外的管理模式：原有的系統(tǒng)以四班（Fourth Shift）為生產(chǎn)（MRP）采購中心，金蝶為財務中心，再外掛了超過三十個以上的子系統(tǒng)。因為企業(yè)沒有考慮到國外管理思想和國內(nèi)企業(yè)管理模式的不同，因此造成信息無法整合，系統(tǒng)無法升級，阻礙了新的管理技術及系統(tǒng)的引進，阻礙了企業(yè)未來的高速發(fā)展，結果導致失敗。這里談到的不過是冰山一角，應該說不是偶然現(xiàn)象，而是相當普遍地存在于國內(nèi)企業(yè)中。
二、企業(yè)ERP應用中存在的問題
目前我國企業(yè)信息化之路不免有些跟風嫌疑，大部分企業(yè)只是把ERP當成一種新的軟件引用進來，而沒有意識到這是一場管理的變革，沒有真正理解ERP系統(tǒng)的內(nèi)在思想和管理模式，在ERP應用過程中存在很多問題。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）對ERP認識不足，參與人員少
ERP本身蘊含著先進的管理思想，實施ERP是一項管理系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)運營的各個方面，它是需要在對企業(yè)進行業(yè)務流程重組的基礎上變革現(xiàn)行的管理模式。但目前我國企業(yè)在使用ERP時僅僅是把它當作先進的IT技術，并沒有真正的輔之以新的管理理念。
一方面，ERP實施包括了業(yè)務流程重組、管理模式和業(yè)務架構轉變、崗位職能調整等諸多方面。這樣就會損害部分員工的利益，引起員工的抵觸情緒，更談不上積極參與了。另一方面，企業(yè)對ERP項目實施的后備人才隊伍建設不夠重視，原本各公司投入?yún)⑴c項目的人員就少，實施后保留在原崗位的就所剩無幾了。這些人員本身就是各個部門的業(yè)務骨干，經(jīng)過ERP實施過程后，便成為企業(yè)管理的主力，同時也是溝通最終用戶和系統(tǒng)開發(fā)人員的橋梁。機會僅此一次，后續(xù)想要補充這樣的人員非常困難，培養(yǎng)周期長，而且成本也高。盡管如此企業(yè)在ERP項目實施完成后，原本數(shù)量已非常有限的關鍵技術骨干逐漸都離開了與ERP系統(tǒng)后續(xù)應用的工作，這對后續(xù)應用過程無疑是雪上加霜，不利于ERP系統(tǒng)的后續(xù)發(fā)展。
（二）項目實施小組專業(yè)知識欠缺，協(xié)調能力差
ERP項目的實施涉及到企業(yè)管理部門、業(yè)務操作部門和信息技術等部門，要想成功實施ERP，項目組需要完成以下工作：企業(yè)領導和全體員工首先要導入ERP理念和管理基礎知識，固化業(yè)務流程和管理流程并使流程涵蓋企業(yè)全部業(yè)務經(jīng)營模式和管控需求，然后編制合理項目預算，選擇適合企業(yè)需要的ERP軟件，最后組織實施?？梢妼嵤╉椖啃〗M必須具有扎實的信息技術專業(yè)知識和綜合協(xié)調能力，否則不能完成實施ERP的艱巨任務。但是目前企業(yè)的項目組不具備這樣的水平和能力。同時企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗企業(yè)最高領導人意志和魄力的過程。而一般企業(yè)“一把手”經(jīng)常被束縛于公司內(nèi)外事務，留給ERP實施的時間很少，幾乎沒參與。有些企業(yè)“一把手”只是掛帥，然后放權給項目經(jīng)理和信息主管，要求各部門積極配合。但在執(zhí)行過程中其他部門由于將工作重心放在忙于完成公司每月每季度的生產(chǎn)營銷計劃，對ERP的實施積極性不高，沒有積極配合信息中心的整體布局規(guī)劃，影響了ERP系統(tǒng)的實施。
（三）業(yè)務流程重組不徹底
企業(yè)實施ERP前沒有按照先進的管理模式對企業(yè)落后的業(yè)務流程進行重組。一方面，企業(yè)的領導想通過ERP系統(tǒng)來控制生產(chǎn)的全過程，搞清生產(chǎn)管理中的所有問題。為了做到這一點，必須把BOM層次分得足夠細，這樣就可以對BOM上每一層次的物料進行控制，并要求每個責任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)及損耗原因等數(shù)據(jù)。這樣生產(chǎn)線上的每個環(huán)節(jié)、每個責任人都處于受控狀態(tài)，與原有隨意、散漫的工作方式大相徑庭。于是在企業(yè)中各個層次都會出現(xiàn)反對聲，這是兩種管理模式更替所帶來的振蕩。另一方面，企業(yè)的高層領導希望通過ERP系統(tǒng)更有效地對下面的工作情況進行監(jiān)督，而中下層管理人員、工人不愿意接受這樣單方面的監(jiān)督，想辦法逃避監(jiān)督或者追求權利的平等。這樣高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾，ERP系統(tǒng)的實施在某種程度上加劇了這一矛盾。從而體現(xiàn)在工作上就是消極的工作態(tài)度和大量反對聲音的涌現(xiàn)。這些都是在實施ERP系統(tǒng)前沒有把業(yè)務流程重組進行到底的嚴重后果。
（四）實施前期望過高，實施后效果不理想
由于社會上對ERP的不斷炒作，ERP概念大行其道，企業(yè)認為只要實施了ERP系統(tǒng)，那些使人頭疼的問題都會迎刃而解，就會達到先進管理水平、工作效率提高及企業(yè)效益提升。多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)似乎找到了新的救命稻草。但是他們?nèi)酝Ａ粼谂f的管理模式中，沒有認識到利用實施ERP去改進企業(yè)的管理方式是一個漸進過程，以至于期望過高。同時期望過高也是造成客戶和商家對立的一個普遍原因，由于企業(yè)對實施ERP的過高期望促使一些商家為了急功近利、迅速拉單，利用客戶盲目追求利潤的心理和對ERP系統(tǒng)不了解，采取欺騙性地承諾，也對雙方后期走向對立起到了推波助瀾的作用。在實施ERP初期利潤增長不明顯，甚至由于實施費用的增加，導致利潤下降。在實施后由于管理模式的沖突會造成業(yè)務量下降，同時經(jīng)營管理流程化會增加在職人員的工作量，繼而導致工作效率降低，經(jīng)營業(yè)績下降。
三、ERP系統(tǒng)實施應用策略
ERP本身不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目，它蘊含著大量先進的管理思想。由于ERP是在歐美發(fā)達國家提出和發(fā)展的，它試圖把企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務規(guī)則都明確化、固定化、精細化，所以這樣的管理模式與中國的傳統(tǒng)管理模式有很大的沖突。因此我國企業(yè)應當轉變理念大膽改革創(chuàng)新，推進業(yè)務流程重組，有效實施應用ERP系統(tǒng)。
（一）全員參與，構建內(nèi)部精英隊伍
ERP實施必須是“一把手工程”，這樣才能使得各部門和各方利益協(xié)調，從而配合ERP的實施。企業(yè)的內(nèi)部應該認識到ERP項目的實施不是一個企業(yè)信息管理部門的事情，而是企業(yè)所有部門和所有員工都應積極參與協(xié)調完成的艱巨任務。要想順利推進ERP項目，就必須有高層參與和重視，要從上而下地推進，繼而得到從下至上的回應。企業(yè)最高領導要親自參與主持ERP的實施，整個決策層和各部門經(jīng)理要積極參與和投入ERP的實施，包括需求的分析和制定、項目決策的制定、明確的授權、統(tǒng)一標準的制定、有效變革管理戰(zhàn)略的引入、實施項目最恰當時機的選擇、項目規(guī)劃和各階段的計劃制定等等。在實施過程中需要把“一把手”的變革決心轉變?yōu)閺V大員工的自覺行動，這樣ERP實施才能有必勝的把握。這需要耐心平等的溝通、各方利益的協(xié)調和激勵制度的建立，而不是通過簡單的行政命令就可以實現(xiàn)的。同時新的管理方式會觸犯一部分人的既得利益，這種情況下企業(yè)領導必須要有堅定不移的態(tài)度，對項目的重視和行為必須一致，才能使ERP順利實施。
ERP項目是一個管理改造工程，而不是單純的技術改造項目，因此ERP項目有很大的不確定性和主觀性，所以要選好項目實施需要的人才。首先要選出一個責任心強、有能力并熟悉全部業(yè)務流程，經(jīng)驗豐富的項目負責人，再配備一個由他領導的能夠將業(yè)務需求、管理思想與軟件實現(xiàn)相結合、具有一定創(chuàng)新意識，善于學習新生事物的精英團隊。而且這一團隊必須是來自企業(yè)內(nèi)部，因為現(xiàn)在的信息化是為企業(yè)核心業(yè)務服務的，最了解企業(yè)業(yè)務的人員一定來自內(nèi)部，所以必須要有企業(yè)內(nèi)主管產(chǎn)銷、具有較高威望的高級經(jīng)理和負責企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營管理的內(nèi)部業(yè)務骨干積極參與，才能克服困難，取得ERP項目成功。
（二）加強對各級層人員ERP實施應用的全程培訓
ERP的實施完全是一種管理的變革和改造，它涉及到企業(yè)的各個方面，不僅僅是流程的自動化，更重要的是管理模式及業(yè)務流程的優(yōu)化，包括IT部門、管理部門、業(yè)務部門、業(yè)務輔助部門和與企業(yè)經(jīng)營管理相關的單位都是企業(yè)資源計劃鏈條上的組成部分，應對各部門人員進行ERP實施應用的全程培訓。
首先要對企業(yè)高層管理者進行培訓。這個層次的培訓目標是使企業(yè)高層管理者全面了解ERP原理、相關管理思想和ERP的實施方法，能用ERP理論及相關的BPR思想來指導企業(yè)具體的管理創(chuàng)新和流程再造工作，能在宏觀層面上指導ERP的實施工作和制定企業(yè)的需求。其次要面向中層業(yè)務骨干進行培訓。ERP系統(tǒng)是一個覆蓋整個企業(yè)各大業(yè)務流程的項目工程，僅靠信息部門幾個人的力量，難以按時有效的推進改革。要在各個部門內(nèi)部都有專業(yè)的項目人員，就能形成星星之火足以燎原之勢。對他們的培訓過程應該是一個潛移默化的過程，使他們能站在改革、創(chuàng)新的高度去認識ERP的實施，認識到ERP不僅僅是一個IT技術項目，而是具有先進管理理念的管理模式，是企業(yè)管理觀念不斷更新的過程，同時也為以后的業(yè)務流程重組奠定扎實的基礎。最后要加強對數(shù)據(jù)錄入人員的在職培訓，規(guī)范ERP信息系統(tǒng)要求。ERP是數(shù)據(jù)信息的集成管理，沒有準確的數(shù)據(jù)，就得不到有價值的信息。應當讓全體員工特別是基礎數(shù)據(jù)錄入人員了解基礎數(shù)據(jù)的重要性和錄入數(shù)據(jù)工作的意義，掌握ERP先進的管理理念并形成與之相應的工作習慣，改變企業(yè)以往粗放管理的工作作風，提高錄入人員的責任心。對擬錄入計算機進行管理的各項數(shù)據(jù)都要進行分類和編碼。還應該在ERP系統(tǒng)運作初期建立對系統(tǒng)數(shù)據(jù)關鍵點每天稽核制度。
（三）積極推進業(yè)務流程重組
ERP是在市場經(jīng)濟運行模式的基礎上，為適應市場狀況和管理要求而設計的先進企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國目前市場經(jīng)濟發(fā)展還不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，現(xiàn)階段的企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應用ERP之前，要進行業(yè)務流程的重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本性的改造。ERP系統(tǒng)中的每位成員都應該充分了解流程再造的范圍，根據(jù)本身的需求、企業(yè)流程現(xiàn)狀和企業(yè)文化，仔細分析現(xiàn)有流程需要變革的地方和需要保留的地方，在明確企業(yè)未來發(fā)展趨勢的基礎上擬定新流程。一經(jīng)設計好的新流程各部門必須嚴格遵守，如發(fā)現(xiàn)有問題應及時向ERP管理人員反饋，不能擅自改動。要加強ERP管理人員和ERP維護人員的溝通，保持良好的協(xié)調關系。
改造中需注重檢查公司的結構，ERP系統(tǒng)不能支持松散的組織結構，必須明確界定公司整個組織架構與營運目標。因為ERP系統(tǒng)執(zhí)行后，公司的架構就很難在中途改變?？梢砸云髽I(yè)目標為導向調整組織結構，用BPR打破職能部門的界限。選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組。企業(yè)有許多不同的業(yè)務部門，一次性重組所有業(yè)務會超出企業(yè)的承受能力。所以，應該首先選擇那些可明顯獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要影響的關鍵流程作為重組對象，這樣可以使企業(yè)盡早地取得收益，使得員工在繁重的工作中獲得一絲成就感，以促進BPR在企業(yè)中的繼續(xù)推廣。
（四）提出合理期望，分階段分步驟實施
雖然軟件開發(fā)商在推銷軟件的時候，再三地提到購買他們的軟件，實施ERP以后，企業(yè)的庫存將降低，資金周轉率將提高，交貨時間將縮短等等，然而這些效益的產(chǎn)生是以企業(yè)管理水平提高為有前提的。企業(yè)管理水平的提高需要一個循序漸進的過程，而ERP的實施僅僅是經(jīng)過短短的半年甚至更短，最多持續(xù)一年。同時企業(yè)員工對新的系統(tǒng)環(huán)境需要一段熟悉時間，企業(yè)形成新的管理制度需要更長的時間。因此，期望實施ERP以后立即使原有的企業(yè)改頭換面、節(jié)約成本、增加利潤、提高服務水平的效益立即顯現(xiàn)出來，這是不現(xiàn)實的，企業(yè)應當有計劃分階段、分步驟實施，逐步在管理、效益方面取得階段性成果。
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