企業業績評價是隨著企業管理實踐和理論的發展而逐漸形成和發展的。從20世紀初起，伴隨著企業管理的生產管理、經營管理和戰略管理三個階段，圍繞著業績評價目標導向的演變，財務指標與非財務指標優劣的討論，業績評價指標體系的優化等諸多問題，理論研究者和實務工作者可謂是仁者見仁，智者見智，它們分別從不同角度進了有益的探索和實踐。尤其是企業管理進入戰略管理階段以后，作為企業管理有效手段的業績評價，再次成為理論界和實務界矚目的焦點。近年來，國外大量的關于企業業績評價的研究文章被介紹到國內。國內研究企業業績評價的文章也越來越多，而實務工作者也結合企業自身實踐，設計了各自的業績評價系統。在競爭日趨國際化、日趨激烈的今天，研究企業業績評價，構建適合我國的企業業績評價指標體系，對于轉變企業經營觀念、增強企業形象意識、引導經營行為、完善激勵約束機制、提高企業競爭實力具有重要意義。
一、我國企業業績評價發展歷程
我國企業業績考核評價的研究探索經歷了曲折的發展進程，并且是隨著經濟體制的變化及國有企業的改革發展而漸進發展變化的。與西方國家企業業績評價產生的背景不同，我國企業業績評價的產生并不是出于增強企業誠信和提高資源配置的需要，而是國家為加強國有企業管理與控制，保證企業實現政府目標而采取的計劃管理措施之一。我國企業業績評價大致可分為三個階段。一是1949～1978年實行的實物量考核階段，適用于高度集中的計劃經濟管理體制；二是產值和利潤考核階段；三是投資報酬率考核階段。財政部、國家經貿委、國家計委等部門分別于1992年、1993年、1995年、1997年、1999年頒布了相應的業績評價體系。1999年頒布的業績評價指標體系包括8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標，分別從財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四個方面對企業業績進行了綜合評價。這套指標體系是最全面、最科學，也是最具有可操作性的。2002年3月，財政部、國家經貿委、中央企業工委、勞動保障部和國家計委在認真總結3年評價實踐經驗的基礎上，對1999年頒布的進行了修訂，發布了《企業績效評價操作細則（修訂）》。修訂后的操作細則包括8項基本指標、12項修正指標和8項評議指標。
二、我國現行企業業績評價體系的不足
1．未能充分體現企業的戰略目標與管理的要求
戰略平衡計分卡的指導思想非常明確，即為企業的戰略經營管理服務。因此，在指導體系的設計上，首先是選擇那些影響企業戰略經營成功的關鍵性要素，組成若干層面的評價指標子體系；其次，這幾個層面還必須存在一定的因果鏈關系，通過這樣一個計分卡，可以成功地將企業整個經營戰略思想轉化為可操作的戰術性目標。而國有企業業績評價的指導思想則是在于企業經營業績的全面、綜合評價并劃分出檔次，因此，指標體系的設置仍側重于財務業績評價指標，而涉及到企業戰略性發展業績評價方面的指標卻很少涉及，如客戶方面、職員方面和內部生產經營過程方面的指標涉及很少或幾乎沒有涉及。這是國有業績評價指標體系的一大缺陷，它不利于加強企業的戰略管理和核心競爭力的形成。
2．對經營風險控制的考慮不足
如果企業將資金大量投入到證券二級市場，從中獲得豐厚的投資收益，增加企業利潤，將直接導致其凈資產收益率、總資產報酬率、資本保值增值率、成本費用利潤率上升，使企業的上述指標都能優化，同時并不影響銷售利潤率的大小。但實際上，企業將資金大量投入到證券市場，企業的經營風險增加了，而且由于對外間接投資占用大量的資金，可能導致企業自身擴大生產經營規模、更新改造難以進行，影響了企業的長期發展。這樣，企業管理部門若仍用這些指標來評價企業業績，會刺激企業的短期行為，造成企業代理風險加大。
3．單純站在投資者的角度來評價企業經營業績，不利于企業的發展
企業不僅僅是投資者的企業，它是多方利益主體的契合體。雖然目前企業重大的人事任免以及重大經營決策權掌握在投資者手中，但是，投資者卻不能僅僅考慮自己的利益而不顧其他主體的利益，否則會影響到其他主體的利益，從而挫傷其他主體的積極性，進而影響了本企業生產經營活動的正常進行，并最終使得投資者的利益無法實現。我國的企業業績評價指標體系一直是完全站在投資者（國家）的角度來設立的，對其他主體的利益并未考慮。
三、我國企業業績評價指標體系改進思路
1．站在多元主體的角度來設立我國企業業績評價指標體系
長期以來，我國通過編制利潤表計算稅后凈利。它把職工的利益作為人工費用計入到生產成本和期間費用中，把債權人的利益計入到利息費用中，在計算企業獲利時把他們到減除掉了，衡量企業獲利時把職工的利益和債權人的利益排除在外。這是不合理的。應把職工利益、債權人利益和投資者利益同時考慮，即：應計利潤＝會計利潤+人工費用+利息費用。在這個基礎上，去計算企業的獲利能力。如：銷售利潤率＝應計利潤÷銷售額。
2．涉及多層面、因果鏈式的企業業績評價指標體系
我國現行的企業經營業績評價體系包括8項基本指標、12項修正指標和8項評議指標。該指標體系盡管較為完整，考核方式較為科學，但這是一種事后評價，總指標體系的設置缺乏科學性，某些指標計量上不完善，基本指標與評議指標沒能有機結合。可考慮將企業業績評價指標體系設置為以財務層面指標為基礎擴展分析到客戶層面、職工層面、技術創新層面、生態環保層面等指標，形成財務指標與非財務指標有機結合、相輔相成的關系因果鏈，系統地、全面地、綜合地反映企業經營業績，并綜合考慮企業成長各階段財務特征等因素以及對企業經營效益和競爭地位有重大影響的特別責任事項，形成一個相對完善的業績評價體系。
3. 建立系統的權變的指標體系
根據系統管理理論，在知識經濟時代，企業戰略經營目標或財務目標的實現取決于內部和外部一系列因素，業績評價指標體系設置既要考慮企業組織內部各項影響戰略經營成功的重要方面，更要考慮外部環境對企業經營具有重要影響的因素。為此，指標體系的建立即應包括財務指標，又應包括非財務指標；既應有定量指標，又應有定性指標；既考慮企業生產經營活動的結果，也考慮生產經營活動的過程。
根據權變管理理論，在企業管理中要根據企業所面臨的內外環境及其變化隨機應變，具體問題具體分析。實踐中不存在一成不變的、普遍適用的最好的管理理論與方法。業績評價指標體系的設置也是這樣，應根據不同企業所具有的不同經營特點、管理特征和經營目標，本著發展的眼光設置指標體系。具體地說，各種類型的企業經建立適合自己的業績評價指標體系，而且這一指標體系必須根據變化了的經營環境和管理要求做出相應的調整。由此看來，只有一種復合式的權變評價指標體系才能滿足隨機制宜的需要。這種復合式的指標體系就是由外部層面和內部層面的指標、定量與定性指標組成。究竟需要多少層面的指標應視各企業的情況而定，但同行業的評價指標應保持基本一致，以便于比較、評價。
4. 重視技術創新與人力資源的評價
企業經營業績評價制度本身就是一種管理制度，企業戰略經營業績評價指標體系是對傳統的財務業績評價指標體系的發展和創新，從傳統的財務業績評價指標體系發展為知識經濟時代的戰略經營業績評價指標體系本身就是一種企業管理制度的創新。技術的創新是整個創新意識的關鍵之所在，是形成企業獨一無二的、可持續發展的核心競爭力的關鍵要素。人力資源是創新的主體、源泉，有關人力資源的培養、更新應在業績評價指標體系中體現出來。顯而易見，技術創新業績指標與反映人力資源狀況的職員業績指標應納入到評價指標體系中。
5. 重視對客戶的評價
顧客就是上帝。這是商家歷來奉行的服務宗旨。企業所有的業績必須通過客戶方能實現，尤其是在買方市場條件下，沒有客戶對企業所提供產品和服務的青睞，企業就無法實現其產品的價值，無法獲取利潤，無法實現其財務目標，最終無法生存。同理，企業的技術創新及產品創新的價值也只有通過客戶方可實現，企業的財務業績也要通過客戶的購買才能實現。保持原有客戶并爭取新客戶是企業戰略計劃中的一項重要內容。客戶的多寡代表著企業在同行業中多處的競爭地位，象征著企業的競爭優勢，從這種意義上來說，保持一定規模的客戶并不斷爭取新客戶，是企業持續不斷發展，實現戰略經營目標必不可少的前提條件。因此，客戶應成為業績評價體系的一個重要方面。
參考文獻
1. 王玉紅等．內部管理業績評價系統構成即要素選擇．財經問題研究，2004，6
2. 王化成等．企業業績評價研究回顧及卡普蘭和諾頓的理論貢獻．財務與會計導刊，2004，6
3. 王化成等著．企業業績評價．北京：北京人民大學出版社，2004
4. 荊新等著．財務管理學．北京：中國人民大學出版社，2002
5. 卡利斯•Y•鮑德溫等著．北京新華信商業風險管理有限責任公司譯．價值鏈管理． 北京：中國人民大學出版社，2001
6. 李玲玲著．企業業績評價——方法與運用．北京：清華大學出版社，2004
7. 李武武．論旅游企業績效測評指標體系的創新．財會研究，2004，4
8. 梁杰等．淺析國有資本金效績評價指標體系．財會月刊，2002，9
9. Carey C Curtis and Lynn W. Ellis: Balanced Scorecard for New Product Development, Management Accounting, 1997
10. C. K. Parkland and Gary Hamel: the Core Competence of the Corporation, Harvard Business Reviews, May-June 1990
11. Marlins Gasohol Lope & Striven E. Santeria: The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures, The Accounting Review, VOL. 75. No3 July 2000
12. Nancy L. Bledsoe and Robert W Ingram: Customer Satisfaction Through performance Evaluation, Management Accounting, 1997
企業業績評價是隨著企業管理實踐和理論的發展而逐漸形成和發展的。從20世紀初起，伴隨著企業管理的生產管理、經營管理和戰略管理三個階段，圍繞著業績評價目標導向的演變，財務指標與非財務指標優劣的討論，業績評價指標體系的優化等諸多問題，理論研究者和實務工作者可謂是仁者見仁，智者見智，它們分別從不同角度進了有益的探索和實踐。尤其是企業管理進入戰略管理階段以后，作為企業管理有效手段的業績評價，再次成為理論界和實務界矚目的焦點。近年來，國外大量的關于企業業績評價的研究文章被介紹到國內。國內研究企業業績評價的文章也越來越多，而實務工作者也結合企業自身實踐，設計了各自的業績評價系統。在競爭日趨國際化、日趨激烈的今天，研究企業業績評價，構建適合我國的企業業績評價指標體系，對于轉變企業經營觀念、增強企業形象意識、引導經營行為、完善激勵約束機制、提高企業競爭實力具有重要意義。
一、我國企業業績評價發展歷程
我國企業業績考核評價的研究探索經歷了曲折的發展進程，并且是隨著經濟體制的變化及國有企業的改革發展而漸進發展變化的。與西方國家企業業績評價產生的背景不同，我國企業業績評價的產生并不是出于增強企業誠信和提高資源配置的需要，而是國家為加強國有企業管理與控制，保證企業實現政府目標而采取的計劃管理措施之一。我國企業業績評價大致可分為三個階段。一是1949～1978年實行的實物量考核階段，適用于高度集中的計劃經濟管理體制；二是產值和利潤考核階段；三是投資報酬率考核階段。財政部、國家經貿委、國家計委等部門分別于1992年、1993年、1995年、1997年、1999年頒布了相應的業績評價體系。1999年頒布的業績評價指標體系包括8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標，分別從財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四個方面對企業業績進行了綜合評價。這套指標體系是最全面、最科學，也是最具有可操作性的。2002年3月，財政部、國家經貿委、中央企業工委、勞動保障部和國家計委在認真總結3年評價實踐經驗的基礎上，對1999年頒布的進行了修訂，發布了《企業績效評價操作細則（修訂）》。修訂后的操作細則包括8項基本指標、12項修正指標和8項評議指標。
二、我國現行企業業績評價體系的不足
1．未能充分體現企業的戰略目標與管理的要求
戰略平衡計分卡的指導思想非常明確，即為企業的戰略經營管理服務。因此，在指導體系的設計上，首先是選擇那些影響企業戰略經營成功的關鍵性要素，組成若干層面的評價指標子體系；其次，這幾個層面還必須存在一定的因果鏈關系，通過這樣一個計分卡，可以成功地將企業整個經營戰略思想轉化為可操作的戰術性目標。而國有企業業績評價的指導思想則是在于企業經營業績的全面、綜合評價并劃分出檔次，因此，指標體系的設置仍側重于財務業績評價指標，而涉及到企業戰略性發展業績評價方面的指標卻很少涉及，如客戶方面、職員方面和內部生產經營過程方面的指標涉及很少或幾乎沒有涉及。這是國有業績評價指標體系的一大缺陷，它不利于加強企業的戰略管理和核心競爭力的形成。
2．對經營風險控制的考慮不足
如果企業將資金大量投入到證券二級市場，從中獲得豐厚的投資收益，增加企業利潤，將直接導致其凈資產收益率、總資產報酬率、資本保值增值率、成本費用利潤率上升，使企業的上述指標都能優化，同時并不影響銷售利潤率的大小。但實際上，企業將資金大量投入到證券市場，企業的經營風險增加了，而且由于對外間接投資占用大量的資金，可能導致企業自身擴大生產經營規模、更新改造難以進行，影響了企業的長期發展。這樣，企業管理部門若仍用這些指標來評價企業業績，會刺激企業的短期行為，造成企業代理風險加大。
3．單純站在投資者的角度來評價企業經營業績，不利于企業的發展
企業不僅僅是投資者的企業，它是多方利益主體的契合體。雖然目前企業重大的人事任免以及重大經營決策權掌握在投資者手中，但是，投資者卻不能僅僅考慮自己的利益而不顧其他主體的利益，否則會影響到其他主體的利益，從而挫傷其他主體的積極性，進而影響了本企業生產經營活動的正常進行，并最終使得投資者的利益無法實現。我國的企業業績評價指標體系一直是完全站在投資者（國家）的角度來設立的，對其他主體的利益并未考慮。
三、我國企業業績評價指標體系改進思路
1．站在多元主體的角度來設立我國企業業績評價指標體系
長期以來，我國通過編制利潤表計算稅后凈利。它把職工的利益作為人工費用計入到生產成本和期間費用中，把債權人的利益計入到利息費用中，在計算企業獲利時把他們到減除掉了，衡量企業獲利時把職工的利益和債權人的利益排除在外。這是不合理的。應把職工利益、債權人利益和投資者利益同時考慮，即：應計利潤＝會計利潤+人工費用+利息費用。在這個基礎上，去計算企業的獲利能力。如：銷售利潤率＝應計利潤÷銷售額。
2．涉及多層面、因果鏈式的企業業績評價指標體系
我國現行的企業經營業績評價體系包括8項基本指標、12項修正指標和8項評議指標。
該指標體系盡管較為完整，考核方式較為科學，但這是一種事后評價，總指標體系的設置缺乏科學性，某些指標計量上不完善，基本指標與評議指標沒能有機結合。可考慮將企業業績評價指標體系設置為以財務層面指標為基礎擴展分析到客戶層面、職工層面、技術創新層面、生態環保層面等指標，形成財務指標與非財務指標有機結合、相輔相成的關系因果鏈，系統地、全面地、綜合地反映企業經營業績，并綜合考慮企業成長各階段財務特征等因素以及對企業經營效益和競爭地位有重大影響的特別責任事項，形成一個相對完善的業績評價體系。
3. 建立系統的權變的指標體系
根據系統管理理論，在知識經濟時代，企業戰略經營目標或財務目標的實現取決于內部和外部一系列因素，業績評價指標體系設置既要考慮企業組織內部各項影響戰略經營成功的重要方面，更要考慮外部環境對企業經營具有重要影響的因素。為此，指標體系的建立即應包括財務指標，又應包括非財務指標；既應有定量指標，又應有定性指標；既考慮企業生產經營活動的結果，也考慮生產經營活動的過程。
根據權變管理理論，在企業管理中要根據企業所面臨的內外環境及其變化隨機應變，具體問題具體分析。實踐中不存在一成不變的、普遍適用的最好的管理理論與方法。業績評價指標體系的設置也是這樣，應根據不同企業所具有的不同經營特點、管理特征和經營目標，本著發展的眼光設置指標體系。具體地說，各種類型的企業經建立適合自己的業績評價指標體系，而且這一指標體系必須根據變化了的經營環境和管理要求做出相應的調整。由此看來，只有一種復合式的權變評價指標體系才能滿足隨機制宜的需要。這種復合式的指標體系就是由外部層面和內部層面的指標、定量與定性指標組成。究竟需要多少層面的指標應視各企業的情況而定，但同行業的評價指標應保持基本一致，以便于比較、評價。
4. 重視技術創新與人力資源的評價
企業經營業績評價制度本身就是一種管理制度，企業戰略經營業績評價指標體系是對傳統的財務業績評價指標體系的發展和創新，從傳統的財務業績評價指標體系發展為知識經濟時代的戰略經營業績評價指標體系本身就是一種企業管理制度的創新。技術的創新是整個創新意識的關鍵之所在，是形成企業獨一無二的、可持續發展的核心競爭力的關鍵要素。人力資源是創新的主體、源泉，有關人力資源的培養、更新應在業績評價指標體系中體現出來。顯而易見，技術創新業績指標與反映人力資源狀況的職員業績指標應納入到評價指標體系中。
5. 重視對客戶的評價
顧客就是上帝。這是商家歷來奉行的服務宗旨。企業所有的業績必須通過客戶方能實現，尤其是在買方市場條件下，沒有客戶對企業所提供產品和服務的青睞，企業就無法實現其產品的價值，無法獲取利潤，無法實現其財務目標，最終無法生存。同理，企業的技術創新及產品創新的價值也只有通過客戶方可實現，企業的財務業績也要通過客戶的購買才能實現。保持原有客戶并爭取新客戶是企業戰略計劃中的一項重要內容。客戶的多寡代表著企業在同行業中多處的競爭地位，象征著企業的競爭優勢，從這種意義上來說，保持一定規模的客戶并不斷爭取新客戶，是企業持續不斷發展，實現戰略經營目標必不可少的前提條件。因此，客戶應成為業績評價體系的一個重要方面。
參考文獻
1. 王玉紅等．內部管理業績評價系統構成即要素選擇．財經問題研究，2004，6
2. 王化成等．企業業績評價研究回顧及卡普蘭和諾頓的理論貢獻．財務與會計導刊，2004，6
3. 王化成等著．企業業績評價．北京：北京人民大學出版社，2004
4. 荊新等著．財務管理學．北京：中國人民大學出版社，2002
5. 卡利斯•Y•鮑德溫等著．北京新華信商業風險管理有限責任公司譯．價值鏈管理． 北京：中國人民大學出版社，2001
6. 李玲玲著．企業業績評價——方法與運用．北京：清華大學出版社，2004
7. 李武武．論旅游企業績效測評指標體系的創新．財會研究，2004，4
8. 梁杰等．淺析國有資本金效績評價指標體系．財會月刊，2002，9
9. Carey C Curtis and Lynn W. Ellis: Balanced Scorecard for New Product Development, Management Accounting, 1997
10. C. K. Parkland and Gary Hamel: the Core Competence of the Corporation, Harvard Business Reviews, May-June 1990
11. Marlins Gasohol Lope & Striven E. Santeria: The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures, The Accounting Review, VOL. 75. No3 July 2000
12. Nancy L. Bledsoe and Robert W Ingram: Customer Satisfaction Through performance Evaluation, Management Accounting, 1997
作者：郝宇光 王俊波 文章來源：青島理工大學
