一、企業(yè)集團財務(wù)控制的必要性
企業(yè)集團財務(wù)控制是以市場為導(dǎo)向、以資本為紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，通過合理配置企業(yè)集團資源，正確處理母公司與其子公司之間的財務(wù)關(guān)系，以提高企業(yè)集團資本運作效率與經(jīng)營效益為目標(biāo)的財務(wù)管理活動。正確處理好企業(yè)集團的財務(wù)控制問題，對于提高企業(yè)集團財務(wù)資源使用效率，不斷提高自身競爭力具有重要意義。其特點是：母公司對企業(yè)集團的籌資、投資、稅收籌劃、經(jīng)營業(yè)績評價、財務(wù)總監(jiān)的任免等重大財務(wù)決策實行集權(quán)控制，而將子公司一定限額范圍內(nèi)的投資、費用開支、職工工資及獎金的分配等決策權(quán)交給子公司，母公司只對其實行必要的監(jiān)督檢查。當(dāng)前，企業(yè)集團實行財務(wù)集中控制的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面
（一）企業(yè)集團經(jīng)營決策的需要
財務(wù)會計信息是企業(yè)進行經(jīng)營決策的重要依據(jù)。財務(wù)會計信息失真必然會對企業(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響。實施企業(yè)集團的財務(wù)集中控制有助于確保財務(wù)會計信息的真實性, 從而有助于企業(yè)集團做出正確的經(jīng)營決策。
（二）保證企業(yè)集團戰(zhàn)略決策的順利實施
企業(yè)集團公司的戰(zhàn)略決策往往會引起企業(yè)集團若干方面的較大變化, 這種變化需要有較強的財力支持作為保證, 需要對與戰(zhàn)略決策有關(guān)的多方面進行財務(wù)控制,否則,集團公司的戰(zhàn)略決策將難以順利實施。
（三）集團考核下屬企業(yè)業(yè)績的需要
一些集團公司對其子公司、分公司的業(yè)績考核通常與年薪制結(jié)合起來,一年一次，考核指標(biāo)一般有資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率等，因此，集團公司建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法十分必要, 而這套體系與方法的建立主要依賴于財務(wù)控制。
（四）企業(yè)集團的財務(wù)集中控制也是防范整個集團財務(wù)風(fēng)險必不可少的手段
在企業(yè)集團的財務(wù)管理中, 出現(xiàn)集團母公司對子公司的貸款進行擔(dān)保或由集團母公司統(tǒng)一借貸資金給子公司的現(xiàn)象，在這些資金借貸過程中,集團母公司和子公司無疑都存在著財務(wù)風(fēng)險, 包括信貸風(fēng)險和外匯風(fēng)險。如何防范整個集團的財務(wù)風(fēng)險是集團公司財務(wù)部門的重要職責(zé)。建立科學(xué)的財務(wù)集中控制體系是防范、控制整個集團財務(wù)風(fēng)險的重要手段。
二、企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題及原因分析
(一)資金預(yù)算管理混亂
一些企業(yè)未建立健全預(yù)算管理制度或已建立預(yù)算制度的企業(yè),預(yù)算更改隨意性大,預(yù)算制度執(zhí)行不力，資金管理有章不循，形同虛設(shè)。
(二)資金管理分散,資金利潤率低
一些企業(yè)集團內(nèi)部各子公司都設(shè)有財務(wù)機構(gòu)且都開有銀行賬戶，占有一定數(shù)量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團資金的分散、沉淀與閑置，進而導(dǎo)致資金整體利用效率低。
(三)管理方式和手段落后
一些企業(yè)集團內(nèi)部各子公司還是沿用以前上報財務(wù)報表和口頭匯報的方式來反映企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況,會計核算隨意,財務(wù)會計信息容易失真,集團公司或出資人很難及時了解掌握各子公司的財務(wù)動態(tài)。
(四)分權(quán)過度帶來管理困難
過度分權(quán)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置上重復(fù)浪費,影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮,加上監(jiān)控不力,常常形成隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。
(五)母公司所有者主體缺位，對子公司的資金使用缺乏有效的監(jiān)控
例如子公司的經(jīng)理人故意向母公司隱瞞公司經(jīng)營狀況，以降低母公司的效益期望，從而減輕自己的經(jīng)營壓力；子公司利用各種機會隱匿或拖欠母公司或其他子公司的資金，而這些資金可能是由企業(yè)集團總部貸款獲得，當(dāng)貸款到期時，如果難以從各子公司調(diào)回，會使母公司財源枯竭，甚至產(chǎn)生財務(wù)危機。
(六)投資失控，投資效益差
目前，我國各企業(yè)集團的子公司大多實行獨立經(jīng)營與單獨核算，對于項目投資具有較大的自主決策權(quán)。而子公司在進行決策時，往往從自身利益出發(fā)，甚至置企業(yè)集團整體利益于不顧，致使對一部分項目的投資缺乏科學(xué)依據(jù)與合理評價，投資項目效益不佳。
(七)企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)欠規(guī)范，所有權(quán)人缺位，內(nèi)部人財務(wù)控制嚴(yán)重
有的企業(yè)集團公司和控股子公司在財務(wù)方面名義上是分開的，但實際上還是一家。從產(chǎn)權(quán)上根本分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬，更談不上企業(yè)集團公司和上市公司的資金是如何投資和分配了。在企業(yè)集團的財務(wù)控制中，企業(yè)集團公司把控股子公司當(dāng)成沒有成本的提款機，加重子公司負(fù)擔(dān)，當(dāng)上市公司出現(xiàn)財務(wù)危機和經(jīng)營危機時，有的企業(yè)集團公司又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行的信用。
(八)企業(yè)集團母子公司的財務(wù)控制體系不健全，各成員單位逆向選擇嚴(yán)重
企業(yè)集團內(nèi)部多級法人制增大了組織控制的成本，更為嚴(yán)重的是形成了多級投資中心和日益被扭曲的利益主體，企業(yè)集團總部喪失了集中配置資源的權(quán)威和能力。子公司管理混亂，經(jīng)營行為不規(guī)范，違規(guī)行為屢禁不止，又使企業(yè)集團整體利益受到極大的損害。
(九)企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略不明確，財務(wù)控制協(xié)同效應(yīng)差，沒有形成規(guī)模效益
大多數(shù)企業(yè)集團的財務(wù)戰(zhàn)略實施多元化，把多元化看成是分散風(fēng)險，提高競爭力的最有效戰(zhàn)略。但企業(yè)集團在實施多元化戰(zhàn)略的同時，忘記了自身的專業(yè)化優(yōu)勢，導(dǎo)致投資分散，各子公司的產(chǎn)品互不相連，導(dǎo)致各自為戰(zhàn)，從而使企業(yè)集團公司失去了協(xié)同效應(yīng)，喪失了規(guī)模效益。
(十)利用關(guān)聯(lián)交易造假
企業(yè)集團財務(wù)控制存在問題的原因是多方面的，主要有
一是企業(yè)集團追求多重目標(biāo)，導(dǎo)致財務(wù)控制弱化。國有企業(yè)的目標(biāo)并非僅僅是利潤最大化或企業(yè)最大化，同時兼有政府的職能，如擴大就業(yè)、維護金融秩序和政治穩(wěn)定等。不少企業(yè)集團是在政府的撮合下形成的，這種以好帶差、“拉郎配”式的企業(yè)集團為日后企業(yè)的發(fā)展埋下了不少隱患。
二是虛假關(guān)聯(lián)交易。企業(yè)集團和子公司存在著虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財務(wù)失控提供了便利。一些企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)不完善，母子公司經(jīng)營者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國家稅款。有的企業(yè)集團被剝離出來的服務(wù)公司、幼兒園等出現(xiàn)了資金困難，為了維護這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團和子公司違規(guī)挪用資金，維持服務(wù)公司、幼兒園生存。[ ]
