實現客戶的細分、產品服務體系的完善、業務組織架構的優化、業務促銷理念的建立和人力資源的培養是決定國內商業銀行個人理財業務市場競爭優勢的關鍵因素。本文通過對各個具體要素的分析來揭示國內商業銀行個人理財業務模式的構建。
1 實現客戶細分
國內商業銀行普遍奉行的“大戶”戰略是對理財業務的曲解，同質化的產品、雷同的服務標準、似曾相識的宣傳口號，讓人感覺不到各銀行的服務特色。無論是對國有商業銀行、民營銀行還是城市商業銀行，選擇目標客戶并對其進行細分，都是實行差別化服務，為每類客戶提供貼心服務的基礎。細分市場應具備以下幾個特性：可衡量性，即范圍明晰，能大致判斷市場大小；可接受性，即供需雙方能相互適應；還有穩定性和效益性。
銀行可根據客戶在本行財富的多少，將個人客戶分為VIP客戶、優秀客戶、中產階級、大眾客戶四類。再參考其財富增長的速度決定采取ABCD哪種類型的個人理財業務。每類業務對應的產品種類和銀行人力物力成本都不相同。只有和客戶建立伙伴型的長期穩定關系，培養客戶對銀行的忠誠度，才會為銀行帶來長期持久的利潤。
圖1：財富量和財富增長速度圖
A系列客戶：此類客戶對銀行贏利的貢獻不大，銀行應想辦法盡量降低對其的服務成本。高度批量化生產的一般產品既可滿足其理財需求。
B系列客戶：應享有綜合賬戶及其它增值服務。恒生銀行為女性客戶而設的“悠閑”賬戶、為男性客戶而設的“翱翔”賬戶、匯豐銀行的“運籌理財賬戶”就是這方面的典型例子。B1類客戶雖然目前的財富量不夠開設綜合賬戶標準，但鑒于其較快的財富增長速度，銀行應該提前做出對其信任、青睞的姿態，給與其比現有財富量更優良的服務。
C系列客戶：是銀行個人理財業務的重點。他們需要的不是標準化、批量化的一般產品，而是高度定制、個性化、能夠帶來財富增值的高端產品和服務。銀行一對一的客戶經理配備服務，是滿足該系列客戶需求的必要手段。針對C1和C2類客戶的超前理財服務資源供給，將對提高銀行未來的競爭力和擴大優質客戶的市場占有率發揮重要作用。
D系列客戶：他們可以得到一流的貼身私人銀行服務。投資是服務的重點，銀行為客戶量身訂做結構性的投資工具，如結構性的期權及其它金融衍生產品，若客戶的投資額高于某一標準，銀行可為其單獨設計這些產品。對于D1和D2類客戶銀行要了解其人生規劃，提前給予其投資的指導，這既可以穩定對原有客戶的聯系，又能提高銀行在VIP類客戶中的口碑，增強銀行對競爭對手同類客戶的吸引力。
以上分類都是對直接事實（即客戶財富量與速）的總結，銀行還可以根據客戶的年齡、地域、偏好、職業、受教育程度等非財富因素對客戶進行更深層次的挖掘。
各銀行可以根據自身人力資源的豐富程度和業務開展的實際情況，設置高低不同的門檻來區分上文提到的不同客戶類型。針對不同層次的客戶提供適合他們需求的金融產品和理財服務，把每一個有價值的客戶發展成為銀行的贏利客戶。
2 完善產品服務體系
豐富且適合客戶需求的產品是吸引客戶的有效武器。這就要求銀行有一個完善的產品庫。銀行個人理財業務從分業經營模式下的強化同業代理，綜合經營趨勢下加快產品研發創新的轉變是必須的。國有商業銀行的一級分行、民營股份制銀行和城市商業銀行的總行應該是產品研發的主力軍。
核心產品：①存款類。②貸款類。③投資類分為直接投資和間接投資。客戶經理說明各計劃的利弊，讓客戶自行選擇。④理財卡和理財賬戶。⑤各類資訊：本行新推出的理財產品、各種理財安全注意事項、理財小技巧、居家生活技巧、旅行保健資訊等等。根據客戶類型及意愿收費或免費訂閱部分內容。⑥附屬產品：辦理業務優先優惠、緊急支援、預訂機票酒店、客戶的重要人物的生日祝賀、客戶行程提醒、保管箱業務、理財沙龍、24小時電子銀行服務等。
3 優化業務組織架構
銀行的組織結構經歷了從地區型、產品型向客戶型的演變。①地區型組織結構：即按照主要地區設置其分支機構，有利于集中開發各地區市場，它對產品種類和客戶需求相對單一，而業務的市場地域差異較大的銀行較為適用。②產品型組織結構：按銀行業務產品，如信貸、信用證、信用卡、會計儲蓄等為中心劃分部門，有利于形成某些特定產品、業務的專長。它對市場地域和客戶差異相對較小，而產品復雜的銀行較為適用。③客戶型組織結構：這種結構結合了地區型和產品型的優點，同時又克服了它們的缺陷。它是根據目標市場的需要來設置組織結構并提供服務，而具體的產品、業務只是滿足客戶需求、解決客戶問題、為提供服務而采用的工具、手段。銀行的競爭就是客戶的競爭，要想在激烈的競爭中取勝，必須采取更加能夠有效滿足客戶需求的組織結構。所以客戶型組織結構代表了銀行組織結構發展的方向。總之在運營模式方面的調整，遵循以下兩條原則：一是成本效率原則，二是適合客戶需求原則。
目前國內銀行大多處于客戶型組織結構的構建期，各銀行都在做方方面面的努力。針對個人銀行業務，各商業銀行可借助這次的組織機構大調整，建立起一套能適應業務發展前景的模式。雖然國內商業銀行規模大小不一，但其以客戶為中心的結構建議宗旨并無差別。將銀行組織按與客戶關系的遠近分為前（業務部門）、中（管理部門）、后（保障部門）三類。
4 做好人力資源開發
以上所有內容的實現都需要人力資源作支撐，否則只能是紙上談兵。個人理財業務開展所需要的人才，不僅包括精通個人理財知識、有良好的職業道德、有一定的工作經驗和較強的溝通能力的客戶理財經理，還包括能制定個人金融服務戰略、改善服務流程設計綜合金融服務產品的理財管理人才和相關的計算機軟件開發人才。
國內銀行發展個人理財業務的當務之急是要解決如何吸引、培養、留住這些人才的問題。在市場上相關人才十分欠缺之時，培養人才顯得更為迫切。
人才培養模式包括以下兩種：
4.1 與注冊理財規劃師等社會職業資格團體合辦的內部培訓班：對象是銀行內部中高層管理者和素質高、可塑性強的優秀員。培訓內容包括本銀行個人理財業務的發展策略、個人理財業務的內涵、個人理財業務具體操作。培訓完后針對要直接從事個人理財業務的人員進行執業資格考試。保險、證券、基金、會計師事務所、律師事務所等機構的從業人員，由于其具備某方面的專長，也可參加銀行舉辦的該類培訓。考試通過者銀行給與包銷所有的培訓費用，并吸納進入銀行個人理財客戶經理的隊伍，否則費用自理。內部培訓還應重視對相關人員的繼續教育。
4.2 與大專院校的合作辦學：通過設立獎學金的形式走進高校校園，與會計、市場營銷、金融學、心理學、計算機工程等專業的合作，在原有大學教育的基礎上，抽取對個人理財業務感興趣的同學組成個人理財業務班，班上的學員可優先享受銀行提供的假期實習的機會、畢業時銀行優先錄取班上的學員、享受銀行提供的專項獎學金等。但要定期進行相應的考核，淘汰一部分不合格學員。在銀行各部門從事實踐操作的優秀員工和各級領導將定期給學員授課。與學員簽訂協議，能順利從學校畢業的同學有進銀行工作X年的義務。
相信通過如此嚴格的、多方位的上崗培訓，建立起一支全面掌握銀行業務，具備各種投資市場知識，懂得營銷技巧，又通曉客戶心理的高素質理財人員隊伍，為不同職業、不同消費習慣、不同文化背景的各類人士提供理財服務，將是銀行提升競爭力的法寶。同時，銀行要建立靈活的用人機制、責權利相掛鉤的考核體系，實現人性化管理，幫助員工做好生涯規劃，使其對銀行產生強烈的責任心和歸屬感，使銀行能夠留住優秀人才。
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