一、企業集團財務控制的相關概念
企業集團作為一種新型的經濟組織形式，是以產權連接為主要紐帶，并以產品、技術、經濟和成套契約為多種紐帶，把多個企業、事業單位連接在一起，具有多層次結構的以母公司為主體的多法人經濟聯合體。母公司是集團公司的核心，必須實力強大，具有投資中心的功能。子公司的資產全部或部分歸母公司擁有，但經濟上和法律上都相對母公司而獨立。集團財務控制是指財務人員通過財務法規、財務制度、財務定額和財務計劃等對資金運動進行指導、督促和約束，確保財務計劃目標實現的管理活動。
我國在《企業內部控制規范--基本規范》中明確要求企業實施有效的內部控制，以求更好的完成企業既定的目標、獲得利潤、實現企業價值最大化和企業的健康快速發展。隨著社會經濟的不斷發展，資本經營和資本擴張不斷深化，企業集團成為現代企業運行體制中的重要組織形式之一。
二、企業集團財務控制存在的問題
由于我國多數企業集團是由行政劃撥組建的，其內部的產權關系較混亂，內部管理失控，尤其是企業的財務控制時空問題尤為突出，這嚴重制約了企業集團的發展，并阻礙了企業集團目標的實現。當前我國企業集團財務控制問題主要包括以下幾個方面：
1.公司治理結構缺失
一般情況下，企業集團是由母公司投資或收購等方式形成的，集團財務關系清楚，公司治理機制自然存在。而在我國，相當多的集團不是以產權聯結起來的，所以許多集團并未依產權關系建立有效的公司治理結構。這往往導致了內部人控制現象的產生，使應由股權形成的財務控制蕩然無存。
2.資金管理效率低下
很多企業集團試圖對資金進行集中管理，但因缺乏信息技術和先進管理模式的支持，無法合理的集中和運用成員公司里閑置、沉積資金，這就導致了資金管理環節上出現了一些混論，企業內的資金不能充分發揮其效益，使用效率低下。
3.分子公司財務人員監督職能無法發揮
在我國，由于許多集團公司委派的財務管理人員的薪酬、人事關系等都是由所在的單位決定，所以其往往受制于子、分公司的行政領導，并可能與之合謀，實施財務欺詐。
4.財務戰略與財務政策紊亂無序
企業集團未能遵循以謀求市場競爭優勢為宗旨。形成清晰而明確的產業發展線，資源一體化整合效應差。由于成員企業是獨立的法人，其在會計制度的建立，會計政策的選擇等方面有著自己的一套準則和方案，彼此之間的溝通性較差，沒有可比性，達不到協同效用，而協同效用和規模經濟卻恰恰是企業集團的優勢。由于企業集團在組建時沒能很好的進行資源整合和政策的協調，這就導致集團內各成員的財務戰略和財務政策很紊亂。
5.缺乏有力的監督和激勵機制。目前，我國企業集團中財務監督十分薄弱。其中，內部會計監督乏力，內部審計形同虛設；外部經濟監督乏力，社會審計總體有限。此外，企業集團具體實施的監控措施主要集中在事后控制，缺乏至關重要的事前控制和事中控制。
三、提高集團財務控制的對策
由于我國企業集團存在這些財務控制問題，為了實現企業集團的目標和協同效應，針對出現的問題必須采取適用的措施來解決。企業集團應根據企業戰略規劃制定相應的財務戰略規劃，同時還要借助相應的管控工具（如全面預算管理、內部審計等）來實現戰略管控，并通過對人員、資金、組織機構的統一管理來保證財務控制的行之有效。
1.推行全面預算管理，強化集團管控力度
全面預算是對企業所有經營活動計劃的數量說明，它是整個企業日常經營活動和財務管理的目標。財務管理最重要的職能就是計劃和控制，計劃是控制的依據，控制是執行計劃的手段。集團公司為了集團整體目標，應當建立全面預算制度。推行全面預算管理制度，是使集團公司對各成員企業的財務收支情況做到事前控制、事后監督的必要舉措。預算管理領導機構是集團公司董事會，預算管理常設權力機構是集團公司預算管理委員會。
2.強化內部審計監督，規范財務工作流程
這是整個財務控制體系中極為重要的一環。為確保集團公司整體目標的順利實現，集團公司應建立內部審計制度。設立審計部，規模較大的成員企業也應設立相應的審計科室，規模較小的成員則配備專職審計人員，從而一方面使內部審計工作制度化、規范化、經常化。另一方面有利于開展定期和不定期審計工作，如財務收支審計、經濟責任審計、財務決算審計、基建審計等。以保證集團公司及時獲取準確的財務信息，提高經營決策的科學性。
3.重大項目集中統一決策，把握財務戰略方向
投資、融資決策是財務管理的重要內容，集團的投資規模和投資方向影響到集團公司的發展方向，融資的規模和資金成本決定著集團公司的財務風險。因此對集團公司的重大投(融)資項目必須予以集中管理。投(融)資管理的一個重要內容就是制定一套規范的投（融）資決策管理體系，集團公司必須建立對外投（融）資的立項，審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投(融)資項目的跟蹤管理。
4.優化資源配置，改善資本結構
企業集團應該通過清產核資的方式摸清資產、負債、所有者權益狀況，為財務管理運作打好基礎；同時還應該根據集團主導產業的情況和經營發展戰略對集團內的資源進行重組，使資產流動起來，降低不良資產的比重，改善資本結構；還要優化資源配置，把資源用到集團優先發展的項目上，使得分散的資源集中起來，體現集團的規模效應和規模優勢。
5.實行財務總監委派制，強化會計監督職能
實行集團公司直接向子公司委派財務人員（包括財務總監），其直接對集團負責，集團公司對子公司實行財務總監委派制，子公司財務總監直接由集團公司財務總監領導；這樣一來財務部門就可以更獨立的完成其職責，很少受到所在單位領導的控制，這樣更有利于財務監督和財務控制，并有效的執行集團相關財務政策。
6.統一資金控制，實現“統貸統還”
資金控制是指集團母公司對子公司的資金存量和流量的控制。資金是企業的“血液”，資金控制實際上是影響子公司生存與發展最直接、最關鍵的財務控制手段。進行資金控制通常應成立集團財務結算中心。結算中心通常是企業集團內部設立的一個獨立運行的職能機構，辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務。
四、結語
由于我國企業集團的特殊性和復雜性，治理層和有關管理者應該根據集團自身的情況，采用適合的方法即使發現其存在的問題，并制定切實可行的措施予以解決，不斷完善集團財務控制，使集團財務管理逐漸步入良性的循環，來保障集團的健康發展和財務目標的實現。
參考文獻：
[1] 楊祎：關于我國集團企業財務管理模式的分析與評價[J]. 企業導報,2010,(9)
[2] 馮錦軍：企業集團財務管理模式分析[J]. 山西經濟管理干部學院學報,2009,(2)
[3] 沈波：企業集團財務管理對策與分析[J]. 新西部(下半月),2008,(3)
[4] 黃浩瑩呂杰：企業集團財務戰略案例分析[J]. 財政監督,2006,(2)
