一、績效與預(yù)算的關(guān)系
績效與預(yù)算是一種血脈關(guān)系。高職院校制定了五年的戰(zhàn)略目標(biāo),把五年的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一年去完成,完成這些目標(biāo)任務(wù)要靠教職工、要有資金作支撐。資金就好像人身上的血脈,血通過脈流入全身各個部位,人才能活動、工作和學(xué)習(xí)等。然而績效是指激勵教職工在有限的時間,完成好目標(biāo)任務(wù),預(yù)算是保證完成好目標(biāo)任務(wù)的血液。績效與預(yù)算的關(guān)系,是把有限的預(yù)算資金用到高效率的教學(xué)與管理目標(biāo)任務(wù)的業(yè)績之中,發(fā)揮其最大的經(jīng)濟(jì)效益。
二、績效的量化與組織形式
績效,從管理學(xué)的角度看,是組織期望的結(jié)果,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實(shí)現(xiàn)應(yīng)在個人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候,只要每一個人達(dá)成了組織的要求,組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。績效的量化是設(shè)計(jì)任務(wù)指標(biāo)、考核指標(biāo)、考核結(jié)果的全過程,它必須用科學(xué)的方法,結(jié)合各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的實(shí)際情況,并且在一定的時空能完成的剛性指標(biāo)。高職院校要根據(jù)自身的教學(xué)和管理的特點(diǎn)來選擇設(shè)計(jì)指標(biāo)、考核的方法,選擇平衡計(jì)分卡的方法來設(shè)計(jì)指標(biāo)是比較適合的。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的精髓是追求組織長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、組織績效和個人績效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。它的主要特點(diǎn)是重視非財務(wù)指標(biāo)的管理,這一點(diǎn)對于高職院校來說顯然具有較強(qiáng)的適用性。考核方法選擇層次分析法,因?yàn)榻虒W(xué)部門績效具有多(一般有四維:財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、發(fā)展)維性的特點(diǎn)。因而績效指標(biāo)權(quán)重很難直接客觀測量,應(yīng)用層次分析法來確定各因素的權(quán)重,解決績效考核問題是比較適用的。在組織績效考核方面,要有組織體系。首先要成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,一級由黨委書記負(fù)責(zé)制的績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組:參加的人員是黨委成員,主要評定考核(院、系、)部門負(fù)責(zé)人的完成任務(wù)情況和評定績效等級;第二級是由系、部門負(fù)責(zé)制的績效考評管理者,需要考核所屬教職工的工作任務(wù)完成情況和評定績效等級。績效等級按考核量化的計(jì)分折算成A、B、C、D四個等次,一級考核主要有四個指標(biāo)。第一,考核(院、系、)部門負(fù)責(zé)人整體工作任務(wù)完成情況;第二,系部招生任務(wù)完成情況;第三,學(xué)生考證(從業(yè)資格證、畢業(yè)證)情況;第四,學(xué)生就業(yè)情況。考核領(lǐng)導(dǎo)小組下達(dá)考核指標(biāo),審定考核情況,確定考核結(jié)果。二級考核主要是考核教職工個人目標(biāo)任務(wù)完成情況,按崗位考核。
三、預(yù)算的分解與組織形式
預(yù)算一般以年度為單位區(qū)間編制。在編制年度預(yù)算時,首先要根據(jù)高職院校的業(yè)務(wù)性質(zhì)、范圍及使用預(yù)算指標(biāo)時效的時間長短,來確定分解成零基預(yù)算和績效預(yù)算。兩者的權(quán)重占多少,在作績效預(yù)算的時候,應(yīng)先把預(yù)算指標(biāo)分為固定預(yù)算、半固定預(yù)算和變動預(yù)算,換位思考。也就是說,按企業(yè)的固定成本、半變動成本和變動成本來預(yù)算,應(yīng)該實(shí)證考察一個高職院校某年度的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況,并將固定成本(物化勞動)和半變動成本測算為零基預(yù)算,變動成本(活勞動)測算為績效預(yù)算。當(dāng)權(quán)重為1時,分解指數(shù)0.2∶0.2∶0.6,這意味著固費(fèi)成本安排為0.2,半變動成本安排為0.2,變動成本安排為0.6(可根據(jù)各個學(xué)院的不同情況安排三者的系數(shù)),然后應(yīng)該嚴(yán)格劃分哪些是固定成本,哪些是半變動成本,哪些是變動成本。固定成本、半變動成本按零基預(yù)算編制,變動成本(活勞動)按績效預(yù)算編制。組織績效預(yù)算編制要有組織體系,首先要有建立黨委書記負(fù)責(zé)績效預(yù)算委員會實(shí)行績效預(yù)算,必須解決的第一個問題是誰來對績效預(yù)算負(fù)責(zé)。中國香港和美國、澳大利亞高校的普遍做法是設(shè)立專門的預(yù)算委員會來對績效預(yù)算負(fù)責(zé)。但這個預(yù)算委員會由誰來牽頭呢?筆者認(rèn)為,能夠選擇的最佳方案是將預(yù)算委員會設(shè)在黨委會,由黨委書記對其負(fù)責(zé)。這是因?yàn)?一是我國高職院校黨委會是最高決策機(jī)構(gòu),具有最高的權(quán)威性;二是黨委會有權(quán)利調(diào)動、整合高職院校的資源,并對每個層次部門(包括院長)的權(quán)利進(jìn)行有效控制和分配;三是黨委會能夠把預(yù)算與高效的發(fā)展戰(zhàn)略很好地結(jié)合起來。而其他部門如院務(wù)委員會、財務(wù)部門都不具黨委會的權(quán)威。院務(wù)委員會和中層單位及個人是績效預(yù)算的實(shí)施主體。作為最高決策機(jī)構(gòu)的預(yù)算委員會在績效預(yù)算中的職責(zé)定位應(yīng)該在于根據(jù)出資者《財政》的要求,對預(yù)算方法的審批、對預(yù)算決定的下達(dá)、對預(yù)算決定的協(xié)調(diào)以及對預(yù)算結(jié)果的考核,而不是對預(yù)算的具體分解和執(zhí)行。預(yù)算實(shí)施的最高主體是校(院)務(wù)委員會《以院長負(fù)責(zé)制的實(shí)施全過程》。除此之外,根據(jù)績效預(yù)算設(shè)計(jì)高職院校的各個方面,并對高職院校中每個組織甚至每個人都提出了目標(biāo)要求和考核措施。因此,它調(diào)動起了各個組織的參與意識,無形中賦予了每名教職員工的實(shí)施責(zé)任。只不過對于校(院)務(wù)委員會和中層單位及個人而言,他們在承擔(dān)預(yù)算責(zé)任中的側(cè)重點(diǎn)會有所不同,前者主要側(cè)重于對整個預(yù)算實(shí)施的組織;后者主要側(cè)重于對具體預(yù)算任務(wù)的落實(shí)。
四、績效與預(yù)算銜接的條件
第一,高職院校黨委要根據(jù)學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),制定切實(shí)可行的目標(biāo)任務(wù),再把目標(biāo)任務(wù)按輕、重、緩、急安排到每一年,制定績效考核辦法。二級(院、系)績效預(yù)算方案、績效控制(審計(jì))制度、績效預(yù)算執(zhí)行檢查制度、績效預(yù)算反饋制定、績效預(yù)算獎懲制定、績效預(yù)算調(diào)整制度等。第二,要按績效預(yù)算運(yùn)作,要有績效預(yù)算編制、績效預(yù)算執(zhí)行、績效預(yù)算結(jié)果、績效預(yù)算審計(jì)、績效預(yù)算調(diào)整過程。第三,績效預(yù)算要有可操作性,每一項(xiàng)績效預(yù)算考核指標(biāo)對應(yīng)的每一項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)完成起到引導(dǎo)、控制、激勵的作用,對二級(院、系)部門或個人都一樣。例如:二級(院、系)的學(xué)生就業(yè)情況,按績效預(yù)算指標(biāo)規(guī)定,就業(yè)率達(dá)到85%為基本合格,達(dá)到90%為B類符合標(biāo)準(zhǔn),達(dá)到95%以上為優(yōu)秀,讓二級(院、系)執(zhí)行非常明朗。
五、績效與預(yù)算銜接應(yīng)注意的幾個問題
(一)績效與預(yù)算銜接的方法
高職院校在作第一次績效預(yù)算方案的時候,應(yīng)該全方位考慮兩條主線:一條是績效考核;一條是績效預(yù)算。在設(shè)置績效預(yù)算值時,只能按績效考核的B類值設(shè)置,待第一年各個(院、系)部門績效考核等次(ABCD)出來后,第二年再增補(bǔ)預(yù)算或剔減預(yù)算,以此類推。例如:某經(jīng)濟(jì)類高職學(xué)院,開始執(zhí)行績效預(yù)算的辦法。第一年安排工商管理系100萬績效預(yù)算,(指標(biāo)A類110萬、B類100萬、C類90萬、D類80萬)績效預(yù)算的內(nèi)容包括:基本工資、獎金、津貼,教學(xué)經(jīng)費(fèi)、科研實(shí)訓(xùn)經(jīng)費(fèi)等,由于工商管理系目標(biāo)任務(wù)完成好,經(jīng)考核,等次定為A等。第二年,核定工商管理系績效預(yù)算經(jīng)費(fèi)為110萬,增加了10萬。這種方法,叫績效考評預(yù)算法。
(二)績效與預(yù)算銜接的操作
作為績效預(yù)算研究這一方面,每一個指標(biāo)設(shè)定一個區(qū)間和等次,區(qū)間一般按年計(jì)算,等次按A、B、C、D。A先預(yù)留,一般執(zhí)行取B,待執(zhí)行通過考核后,按績效考核情況,再滾動到第二年執(zhí)行A、B、C、D等次。關(guān)于績效預(yù)算指標(biāo)的權(quán)重值的問題:
1.確定各部門的單項(xiàng)工作量;
2.確定各部門的單項(xiàng)工作量的評價評估標(biāo)準(zhǔn)(A、B、C、D);
3.確定高職院校區(qū)間(以年度為單位)的績效預(yù)算指標(biāo)和分解的(院、系)部門績效預(yù)算指標(biāo);
4.確定各部門的單項(xiàng)工作量的權(quán)重及預(yù)算指標(biāo)(B等)。
高職學(xué)院績效預(yù)算中的變動成本圖(見圖1)。
從以上圖型可以看出:按正常的企業(yè)效益取O—B線性、按績效預(yù)算考核分O—A,O—B,O—C,O—D。當(dāng)績效預(yù)算考核為O—A時,該系或部門,變動成本低,利潤大。這個利潤一方面是蘊(yùn)含了節(jié)約成本,另一方面也是績效考核指標(biāo)的總和,并達(dá)到優(yōu)秀。O—B達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),O—C基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),超成本開支,O—D沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),超成本開支。如果按100分計(jì)算,100以上為優(yōu)秀、91—100分為達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、80—90分為基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、80分以下為沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。
各部門的教學(xué)等各項(xiàng)任務(wù)完成與預(yù)算指標(biāo)掛鉤。學(xué)院應(yīng)按省教委對高職院的教學(xué)任務(wù)進(jìn)行量化。如師生比例、教師的課時數(shù)量、教學(xué)質(zhì)量的要求、教研教改要求、精品課程要求、科研、實(shí)訓(xùn)、實(shí)習(xí)的要求,教書育人(含學(xué)生的行為規(guī)范要求、課程及格率要求、學(xué)生等級證要求、畢業(yè)證要求)、教學(xué)評估要求,以上每項(xiàng)工作量數(shù)(做到人人頭上有指標(biāo),個個肩上有任務(wù))折成綜合指標(biāo)分為A、B、C、D四等,相應(yīng)與各院、系部預(yù)算指標(biāo)A、B、C、D等掛鉤,并落實(shí)。在落實(shí)績效預(yù)算指標(biāo)時,應(yīng)考慮兩個因素:第一,超指標(biāo)開支下年度扣除,節(jié)約型開支滾動到第二年給院、系部使用,這是謀求學(xué)院發(fā)展的舉措;第二,績效考核達(dá)到A類,下年度要給予獎勵預(yù)算指標(biāo),績效考核為B類,績效預(yù)算持平,績效考核為C類,第二年要遞減預(yù)算指標(biāo),績效考核為D類,遞交學(xué)院黨委會討論研究,是否還持續(xù)教學(xué)或管理(持續(xù)發(fā)展)。這樣既加強(qiáng)了院、系部的責(zé)任心,又推動了教學(xué)任務(wù)的完成。
把以上績效與預(yù)算工作銜接好,是解決績效預(yù)算管理的關(guān)鍵,從而起到預(yù)算促進(jìn)績效目標(biāo)完成、績效反作用于預(yù)算(用錢效益)的作用。達(dá)到績效預(yù)算的目標(biāo)效益。
