2008年，南京一家研究所幕墻工程開始招標。為了防止打招呼說情的情況，該研究所委托江蘇某工程咨詢有限公司作為代理，對這個幕墻工程進行公開招標，這個任務落在了該公司項目經理周某身上。
周某委托南京市工程建設項目貨物招標投標中心(下稱“市貨招中心”)招標。
這塊“大蛋糕”引起了從事幕墻業務的廣東金剛公司王某注意，一起大案由此引發。王強很快就將周某約出來吃飯。席間王某塞了2萬元給周某，并達成口頭約定：廣東金剛公司如果中標，將支付25萬元給周某。
此后王某一番打聽得知，一朋友與市貨招辦負責抽取評委的具體工作人員戴某熟悉，就托他給戴某送去了5000元和2盒大閘蟹。
2008年10月1日，戴某開始電腦隨機抽取3名本地評委。雖然公證處能夠證明這是隨機抽取，但戴某和周某事后立刻將3名本地評委的名單分別告訴了王某。而此前幾天王某已經從戴某那里得知了3名外地評委的名單，并對評委進行賄賂。
除了給評委行賄，王某等人還在忙著給競爭對手行賄。經過一番聯系，深圳、重慶和上海的3家公司業務員答應了他們的條件。
2008年10月22日，專家評分結果出臺，廣東金剛公司獲得第一名。
2008年11月26日，南京市紀委領導收到一封匿名舉報信，市紀委迅速行動進行調查，這起被包裹在合法外衣下的串通招投標大案漸漸浮出水面，相關人員將受到法律制裁。
案例分析和啟示招標采購是提高采購質量和效率并且降低采購成本的有效方式之一，但從實踐中看，一些企業招標采購未起到預期控制效果，分析其原因，從外部環境來說，是由于我國招投標市場還很不規范；而從內部原因來分析，則是招標采購方招標流程存在缺陷，招標流程不夠嚴密、規范和有效。
在此對我國企業招標過程各環節常見問題及對策作一剖析。
1.職責分離不夠。在招標幾個重要環節，在由單位自行組織招標時，“編制招標書、發標、回標、開標、評標、決標”等職責基本都是由采購實施部門（或工程項目管理部）主導完成的。雖然評標是由招標管理小組進行的，但招標管理小組成員也采購實施部門（或工程項目管理部）人員構成。由1至2個部門從頭到尾完成招標是不符合內控要求的，因此，要注意對邀標與評標、開標與評標、評標與決標等職責要適當分離，并建立監督措施。在委托招標代理時，應選擇合適的招標代理單位，并對招標代理工作進行必要監督。
2.發標。在選擇投標單位和發標環節，在邀請招標時，通常由招標工作小組擬定3家或以上邀標對象，主觀性很大；在公開招標時，則由公司則在公司網站公示，并向熟悉的供應商單位發出通知，由項目公司接受投標單位的報名，但在選擇入圍單位上，權限仍主要集中在項目管理人員。由于沒有供應商名錄，是由工作小組主觀決定雖可入圍參加投標工作，導致在招標開始階段就可能使得將一些真正優質的供應商被排除在外，而與甲方人員關系“密切”的供應商單位則相對容易入選。
3.開標。一些甲方公司公開開標時，將各家投標單位名稱、投標報價及服務承諾登記到開標記錄表，由投標單位代表在開標記錄表上簽字確認。這種做法帶來弊端是各家投標信息都沒有秘密，在評標后與意向中標單位談判時比較被動，很難要求對方再降低價格或給予優惠，因為意向中標單位已經了解到其他投標單位的底牌，便不再給予降價。
4.項目招標未編制標底，對低價接標的風險防范不足。在操作中，公司由于未聘請專業人員編制標底，使得評標時不能判斷報價合理性，而單純以價格高低來評標，可能導致投標單位以惡意低價投標的風險，并在中標后實施過程中逐步要求提高報價。
5.評標方式和過程存在缺陷。有些單位評標時主要是依據標書以招標領導小組開討論會、發表意見來進行，有些單位招標是由招標小組進行，評標過程主觀，缺少客觀的評標依據。。
6.缺乏詢標環節。在評標之后，決標之前，沒有詢標環節，在決標后，與投標單位進行商務談判，往往難有成效，因為對方知道他無論讓步與否，都能拿到合同，就不愿再作讓步。
因此，在決標之前，應根據評標結果的順序，進行詢標，爭取更優惠的條款。根據詢標情況，再報送領導審批，決定最終中標單位，簽訂合同。
7.招投標缺乏“保密制度”、“回避制度”等規定，沒有保密制度及相關具體措施，導致投標單位能打聽到競爭對手信息，從而會串標或根據對手投標情況來調整標書，不能真正發揮投標的競爭作用；而評標過程沒有回避制度，則可能導致評標人與投標單位存在利益關系時，仍然參與評標，則評標會失去公平性。
8.招標流程操作缺乏操作時限規定。由于從開始準備招標到最后談判、簽訂合同等，涉及到多個部門的參與，時間較長。由于流程缺乏明確的時限規定，導致招標工作有時拉得很長，而不能及時滿足項目需要，一些項目便以工作效率為由，不愿意采用招標采購，因此，需對招標過程的操作時限加以規定。
