財務戰略控制就是企業根據財務戰略目標對財務戰略實施的過程進行的控制。它通過監督財務戰略實施進程、及時糾正偏差或改變財務戰略目標，確保財務戰略有效實施，是一種使戰略實施結果基本上符合戰略目標的必要手段。其實，從財務戰略的制定到執行的整個過程來看，財務戰略管理過程本質上就是一個財務戰略的控制過程。大量的企業實例說明了成功的戰略選擇并不能保證企業能在競爭中獲得成功，必須是在戰略制定和戰略控制兩個方面都能卓越。從國外企業的經驗來看，他們都把財務戰略管理的重點放在戰略實施和戰略控制上；而我國目前許多實施了財務戰略管理的企業，普遍存在重制定輕實施的問題，也就不能使財務戰略充分地發揮其作用。實際上，財務戰略得以順利實施的關鍵在于財務戰略控制系統的正確和通暢地運行，這是由財務戰略自身的特性及理財環境中日益增長的風險性和不確定性所決定的，同時也是計劃和控制在管理中不可替代的重要作用所決定的。因此，建立一個有效的財務戰略控制系統對有效地實施戰略是極其重要和不可或缺的。
戰略控制系統是在上世紀七十年代隨著戰略管理的興起，在管理控制系統的基礎上逐步發展起來的。按照戰略控制的目的不同，戰略控制方法可劃分為兩類：一類是以控制戰略執行為目的的，另一類是以控制戰略內容為目的的。傳統戰略控制就是以控制戰略執行為目的控制方法，其主要特征是：根據事先確定的控制標準，對實際工作績效進行比較、分析和評價，然后決定采取管理行動來糾正偏差或不適當的標準。這一控制方法具有明顯的缺陷：一是要假定目標是正確的；二是屬于事后控制，不適應環境變化的要求。近年來對戰略控制的研究，在一些西方國家已成為熱門話題，誕生了許多新的戰略控制方法。本文正是在對當前西方較先進的戰略控制系統進行比較研究之后，從財務戰略管理的特點出發，將財務戰略控制系統劃分為三個子系統，即環境監控系統、企業內部控制系統和戰略績效評價控制系統。
1、環境監控系統
環境監控系統是對整個理財環境和企業總體戰略進行連續不斷的掃描和監視，對有關信息進行定性和定量分析，以得出環境因素對企業戰略尤其是財務戰略的影響，從而有利于企業適時對財務戰略作出修正、調整乃至改變企業或財務戰略。環境監控系統的控制功能和方法主要由兩種控制構成：
（1）前提控制系統。
由于企業對于理財環境因素不能完全識別，因此在制定戰略時必定會作出某些假設。前提控制是指對形成財務戰略的前提因素或假設的關鍵理財環境因素進行連續監控，以確定形成財務戰略的前提是否成立。形成財務戰略的前提因素包括兩個方面：戰略環境因素和企業總體戰略。財務戰略的前提控制就是對戰略環境因素和總體戰略的變化狀況進行不間斷監測，以確定和驗證形成財務戰略的基本假設前提因素是否仍然成立或發生了變化，及時對潛在的戰略風險進行跟蹤，根據戰略環境因素和總體戰略的變化情況而對財務戰略適時作出調整，以保持財務戰略前提的有效性。進行前提控制必須對理財環境因素和企業總體戰略予以深入分析，這是形成、實施財務戰略和進行戰略控制的出發點和根本條件。前提控制的基本程序是：搜集戰略環境和企業總體戰略的重要信息；找出、分析關鍵環境因素及總體戰略對財務戰略、資金運動的影響；同時，根據企業總體戰略和財務戰略確立的企業愿景進行遠景分析；根據分析，得出行業成功的關鍵因素；并結合遠景分析得出關鍵理財環境假設因素；將行業關鍵成功因素與環境假設同企業內部資源條件進行匹配分析，以確定財務戰略賴以確立的關鍵環境因素及假設條件是否成立；根據分析結果，實施前提控制。在具體控制分析過程中，需要考慮幾個關鍵的戰略定性問題：企業及財務戰略與企業內部條件是否一致；企業及財務戰略與外部環境是否一致，是否符合企業所處生命周期階段特征；企業及財務戰略與可資利用的資源是否匹配；企業及財務戰略所涉及的風險是否真的能夠接受；企業及財務戰略的時間表是否適當；企業或財務戰略是否真的可行；競爭對手的財務戰略是否有重大影響。
（2）戰略監視控制系統。
上述前提控制是對形成財務戰略的假設條件、關鍵環境因素和總體戰略進行連續不斷的監控，而戰略監視則是對整個理財環境包括外部和內部環境進行連續不斷的觀測，以判斷內外環境變化對財務戰略的影響，并對財務風險或威脅提出警告，以促使企業避免財務風險或
抓住融資和投資機會。在戰略監視的控制中，既包含定性控制也包括定量控制，而以定性監測控制為主。對于定性控制，可采用“ SWOT”戰略分析方法，分析內外環境的變化程度，以利于企業采取相應的戰略行動。戰略監視的控制程序是：搜集整個理財環境的信息，確定和確認關鍵理財因素，分析這些關鍵理財因素可能對財務戰略產生影響；分析企業內外部條件狀況，并將關鍵理財因素與企業內部資源能力進行匹配分析，從而得出企業在行業中的地位、財務實力狀況及其優劣勢；分析競爭對手的財務戰略、資源能力與財務實力，并與企業自身的優劣勢與財務狀況進行對比分析，得出與競爭對手相比較的優劣勢；認清理財環境、競爭對手對企業戰略和財務戰略所帶來的機會或威脅，并對機會或威脅做進一步研究。同時，在分析企業內外部因素和識別企業財務上的優劣勢情況下，進一步分析企業戰略和財務戰略是否有足夠的財務實力基礎加以應對。同時，要把握融資、投資或其它改善財務狀況、加強財務實力的機會，將機會變成現實的理財行為。對財務戰略具有重大影響的內外因素要嚴密監控，并采取相應舉措。
2、企業內部控制系統
所謂內部控制系統就是由管理控制、財務（會計）控制和公司治理結構共同組成的相對于外部控制（如政府管制、社會審計等）而言的現代企業控制體系，是現代企業制度的重要組成部分。伴隨著企業的發展，規模的擴大，企業組織結構和管理方式都會隨之發生較大變化，按照現代管理理論“結構追隨戰略”的觀點，有什么樣的戰略，就應有什么樣的公司治理結構與控制體系，也就是說，公司治理結構、內部會計控制和管理控制的組織形態或結構形式要服從、受制于企業戰略與財務戰略，它們必須為實現企業戰略目標服務。從財務戰略來看，沒有現代的公司治理結構和內部控制制度，對財務戰略的控制也就無從談起。內部控制系統與績效評價控制系統相互交叉、相互滲透、相互補充，共同負責財務戰略的貫徹實施。內部控制系統是戰略績效評價控制系統得以順利運行的制度基礎，為企業戰略和財務戰略的執行和最終實現提供了根本上的制度保障。其中，財務（會計）控制在內部控制體系中占據著重要地位。因為它是解決會計信息失真和保護所有者資產的安全與完整的必不可少的制度安排，從而為實現財務戰略提供了堅實的財務制度保障，是財務戰略控制系統中的重要和基本的組成部分之一。
3、戰略績效評價控制系統
戰略績效評價控制是指通過記錄被控制對象的行為及結果，并將記錄下來的行為及結果與預先指定的控制標準相對比，然后找出它們之間存在的差異，進而分析差異產生的原因，最后再改變控制標準或者通過有效的激勵手段改變被控制對象的行為，最終實現戰略目標。任何戰略的貫徹執行最終也要由具體的短期目標如年度目標、季度目標或月目標等來安排落實和具體實施，以利于對戰略的實施情況進行考核與評價。而對戰略實施過程與結果的考核評價是否合理、及時，又關系到公司員工的切身利益，更影響著企業戰略的實施效果，所以建立起一套完善的戰略績效評價控制系統對保障戰略的順利實施具有重要意義。
戰略績效評價控制系統能否發揮作用，其關鍵是要建立起一套行之有效的績效評價指標體系，它應包括定量指標和定性指標。所謂定量指標一般主要是指財務業績指標，定性指標因企業各自特點不同，具體選用的也不同，主要有：長期發展能力預測、行業或區域影響力、產品市場占有能力、技術裝備更新水平、基礎管理比較水平等項目。當前，西方國家普遍常用的戰略績效評價系統主要是建立在兩種業績評價指標基礎之上的，即經濟增加值（Economic Value added，簡稱 EVA）指標和卡普蘭的平衡計分卡（the Balanced Scorecard，
簡稱 BSC）指標。由此建立起來的兩種績效評價體系因克服了傳統財務業績評價指標體系對財務指標過分信賴的缺陷，有利于與企業戰略聯系起來，而逐漸被越來越多的企業所采用。我國由于歷史原因，受政策因素影響大，績效評價體系發展較緩，許多企業采用的主要是以
財務指標為主的傳統績效評價體系。因此，當前國內企業借鑒國外經驗，引入先進的績效指標，建立一種高效的績效評價體系，顯得十分必要。另外，績效評價控制系統還應包括對所有企業員工的激勵機制，只有讓戰略績效與員工薪資聯系起來，才能對員工起到激勵與約束作用，保證財務戰略在企業中的有效實施。
