中國國電集團公司（下稱“國電集團”）在內(nèi)控建設(shè)方面另辟蹊徑，從基建財務(wù)入手，進行基建財務(wù)專項內(nèi)控體系建設(shè)，同時搭建形成內(nèi)控體系運行的信息化平臺。
這套體系通過在國電集團試點單位近4個月的實際運行，“控與不控”效果對比明顯，特別是凸顯出的四大特點，即：管控的統(tǒng)一性、監(jiān)控的實時性、業(yè)務(wù)的貫通性和數(shù)據(jù)的唯一性，令人耳目一新。
管控的統(tǒng)一性
基建財務(wù)內(nèi)控體系運行前，各電廠基建期間計劃、物資、工程、財務(wù)等各業(yè)務(wù)管理部門對基建工程建設(shè)目標的統(tǒng)一性認識不足，制度的制定、信息系統(tǒng)的設(shè)立以及日常業(yè)務(wù)的管理都是從部門角度出發(fā)，缺乏全局觀念。上述管理現(xiàn)實造成工程管理過程中各業(yè)務(wù)部門管理難以協(xié)調(diào)，信息不對稱，管理效率低下。
國電集團對于各分（子）公司、各電廠的基建管理主要依靠審閱文件和統(tǒng)計資料的方式，而各分（子）公司、各電廠的基建管理方式不統(tǒng)一、管理水平參差不齊，造成上報的統(tǒng)計資料口徑不一致、內(nèi)容不準確，且存在統(tǒng)計資料上報不及時等諸多問題，導(dǎo)致集團難以開展規(guī)范化、標準化的基建管理，也不利于對各項目進行統(tǒng)一的考核。
基建財務(wù)內(nèi)控體系運行后，電廠層面規(guī)范計劃、物資、工程、財務(wù)管理等各項工作，在基建項目“質(zhì)量、進度、安全、投資”四大目標的統(tǒng)領(lǐng)下，將主要基建業(yè)務(wù)納入基建財務(wù)內(nèi)控體系之中，使各項業(yè)務(wù)管理規(guī)范，運行順暢，各個管理部門既權(quán)責(zé)清晰，又協(xié)調(diào)配合。
同時，所有與資金流相關(guān)的計劃、工程、物資、財務(wù)等業(yè)務(wù)活動都在明確工程總體目標的基礎(chǔ)上，由基建財務(wù)內(nèi)控體系統(tǒng)一規(guī)范、在一個信息化平臺上統(tǒng)一運行，通過對與資金流相關(guān)的業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一管控，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和資金使用的透明化，體現(xiàn)“陽光操作”，使各項業(yè)務(wù)職責(zé)明確、權(quán)利制約制衡，流程順暢、協(xié)調(diào)高效。
國電集團在推廣實施基建財務(wù)內(nèi)控體系后，一方面能將在長期基建管理中積累起來的先進經(jīng)驗進行推廣，提高集團公司基建管理整體水平；另一方面能通過信息化平臺實現(xiàn)對所屬分（子）公司、電廠的基建業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一管控。
監(jiān)控的實時性
基建財務(wù)內(nèi)控體系運行前，基建過程中各相關(guān)管理部門對投資監(jiān)控不深入、不及時，投資控制分析、反饋機制不健全，未能實現(xiàn)對工程投資的實時反映、動態(tài)控制，也沒有實現(xiàn)對體系運行有效性、合理性的監(jiān)控。同時，由于缺乏統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，各業(yè)務(wù)信息不能共享，導(dǎo)致各相關(guān)崗位人員之間缺乏實時、有效的監(jiān)督。
基建財務(wù)內(nèi)控體系運行后，一方面實現(xiàn)了對工程投資實際發(fā)生過程的動態(tài)監(jiān)控。基建財務(wù)內(nèi)控體系是“有目標、有執(zhí)行、有分析、有反饋”的投資管理體系，通過實時與控制目標的對比、分析和調(diào)整，既能夠動態(tài)地反映工程成本，又能夠?qū)崟r為決策者制定和調(diào)整投資控制策略提供可靠的信息，避免項目總投資超概算，達到控制成本的目標。
另一方面實現(xiàn)了各相關(guān)業(yè)務(wù)人員之間的實時監(jiān)督。由于基建財務(wù)內(nèi)控體系通過梳理業(yè)務(wù)流程明確了各個部門、各個崗位的職責(zé)和工作內(nèi)容，同時業(yè)務(wù)流程在信息系統(tǒng)中實施，每個人該做什么、應(yīng)該在什 么時間做、已經(jīng)做了哪些工作、還有哪些工作沒有做、因為誰的原因?qū)е抡麄€工作滯后甚至無法完成一目了然，這樣就形成了“人人工作、人人監(jiān)督”的工作氛圍。
業(yè)務(wù)的貫通性
基建財務(wù)內(nèi)控體系運行前，計劃管理部門在對合同進行管理時，由于未能建立起概算與合同的對應(yīng)關(guān)系，不利于以概算為目標對建設(shè)投資進行控制，導(dǎo)致投資超概算的情況時有發(fā)生。
財務(wù)管理部門在進行會計核算時，由于未能建立起“會計核算與概算”的對應(yīng)關(guān)系，導(dǎo)致會計核算過程中不能及時反映投資情況，財務(wù)管理部門對投資的監(jiān)督職能弱化；由于未能建立“資產(chǎn)與概算”的對應(yīng)關(guān)系，導(dǎo)致工程竣工后不能及時形成固定資產(chǎn)。
計劃管理部門對概算、合同的管理與財務(wù)管理部門對會計核算、固定資產(chǎn)的管理處于平行狀態(tài)，未能有效貫通，財務(wù)管理難以實現(xiàn)對業(yè)務(wù)管理的有效反映和監(jiān)督。
基建財務(wù)內(nèi)控體系運行后，新體系突出“以概算為核心、以資金流為主線”，將基建過程中與資金流相關(guān)的所有業(yè)務(wù)以“概算”為核心貫穿起來，實現(xiàn)基建管理過程中各項業(yè)務(wù)的貫通性，保證了投資的動態(tài)控制以及財務(wù)管理的及時反映和有效監(jiān)督的職能。
“以概算為核心”具體實施時有如下表現(xiàn)：在合同的執(zhí)行過程或者說投資的發(fā)生過程中，通過“合同與概算”的對應(yīng)關(guān)系將實際投資與投資控制目標—— —概算進行對比分析，實現(xiàn)對投資的動態(tài)控制；通過“會計核算與概算”的對應(yīng)關(guān)系實現(xiàn)會計核算對投資的實時反映，強化財務(wù)對投資過程的監(jiān)督職能；通過“資產(chǎn)與概算”的對應(yīng)關(guān)系實現(xiàn)工程竣工后及時形成固定資產(chǎn)，順利完成竣工決算并交付生產(chǎn)使用。
“以資金流為主線”就是突出基建過程中資金管理的重要作用，實現(xiàn)從資金預(yù)算、到資金籌集再到資金使用全過程的閉環(huán)管理。以資金預(yù)算指導(dǎo)資金籌集，以資金籌資控制資金使用，以資金實際使用情 況考核資金預(yù)算編制水平，避免基建資金浪費，提高基建資金使用效率和基建資金管理水平。
將基建管理過程中各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)以“核心”和“主線”聯(lián)系起來，實現(xiàn)基建業(yè)務(wù)的環(huán)環(huán)相扣，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，在其它環(huán)節(jié)均有反映，這樣既能保證基建業(yè)務(wù)控制的嚴密性，又能體現(xiàn)內(nèi)控體系的系統(tǒng)性。
數(shù)據(jù)的唯一性
基建財務(wù)內(nèi)控體系運行前，各個業(yè)務(wù)部門使用的信息系統(tǒng)彼此割裂，造成全廠計劃、工程、物資和財務(wù)管理難以協(xié)調(diào)，各部門信息不對稱。比如，計劃管理、物資管理使用基建MIS系統(tǒng)，財務(wù)管理使用財務(wù)管控系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)未能實現(xiàn)對接，難以保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)一致性。此外，由于基建管理過程中業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量龐大，導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)不一致的問題難以查清原因，管理難度較大。
基建財務(wù)內(nèi)控體系運行后，對于各分項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，管理部門通過信息平臺，保證了各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)源頭、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程以及業(yè)務(wù)末端的一致性，有效的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不會因為流轉(zhuǎn)而發(fā)生差異或者錯誤，且通過信息平臺，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在各相關(guān)部門、各相關(guān)人員之間共享，通過共享也能夠保證數(shù)據(jù)的正確性。
同時，對于各分項業(yè)務(wù)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，信息平臺能夠?qū)崿F(xiàn)定期對各業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分項數(shù)據(jù)進行校核，且對于同一項業(yè)務(wù)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，信息平臺能夠自動核對各相關(guān)部門之間的一致性，保證了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的唯一性。
國電集團有關(guān)負責(zé)人表示，基建財務(wù)內(nèi)控體系有效地解決了其基建管理中存在的制度執(zhí)行不力、投資管理粗放、物資管理薄弱、竣工結(jié)（決）算辦理滯后等突出問題，對提高基建管理水平進而進一步培育國電集團的核心競爭力具有重要意義。因此計劃從2012年開始在系統(tǒng)內(nèi)向火電企業(yè)、水電企業(yè)、風(fēng)電企業(yè)和煤炭企業(yè)全面推廣基建財務(wù)內(nèi)控體系。
