企業集團公司是隨著我國改革開放的進程而衍生出的一種新的經營模式。一個企業集團公司的財務管理模式和會計核算模式能否適宜于其自身經營管理的運行要求及內部機制，是該企業集團公司財務運行質量的體現。任何一個經濟組織必須生存下去，才有盈利和發展的可能，也只有不斷發展才能使其擁有獲得更多盈利的機會。因此能較好地從企業的管理目標（生存、發展、獲利）出發，設計財務會計的管理模式，是促進企業發展的關鍵。與一般企業（公司）比較，企業集團公司的經濟組織特點，具體可概括為：
1、多行業，在一個集團公司中，有下屬公司、有分公司，包括合資、合伙、獨資企業等組成的，由若干個行業實體構成的集合；
2、多所有者，在一個集團公司的發展及成長過程中，會有多個投資者進入集團的統一經營策劃中；
3、多協同，在一個集團公司中，多行業的組合，形成產業鏈。
在企業集團公司中按事業部的管理模式進行多行業管理體制下，集團企業矩陣型組織結構下的會計核算模式為：企業下屬事業部組織財務人員，根據各事業部的行業特點自行設立財務相關核算標準和賬務處理方法，設立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向本事業部及上級單位遞送書面報表。各事業部獨立進行財務分析和財務管理，集團最高管理層在會計期末經過合并報表，得出整個集團的經營狀況。這種分散的“矩陣式”的管理模式依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續經營，以反映單個會計主體的經營信息為中心，通過合并報表實現對整個集團經營情況的了解。
然而在分散的“矩陣式”的管理模式下，各事業部多年來掌握著自己的財務權、人事權，因為歷史原因各事業部財會管理風格差異很大。因其信息滯后、分散、不全面，最后報表出來以后就可能很難反映真實的企業情況，難以滿足現代企業集團的發展需要。
集團財務管理更強調對于集團的宏觀調控，優化配置集團內部各成員單位的財務資源，實現集團對下級單位的管理與控制，統一部署財務政策，圍繞集團的整體財務目標制定相應的財務計劃，服務于集團的整體利益。而采用分散的“矩陣式”的管理模式下的會計核算是遠遠不能滿足要求的。在分散的“矩陣式”的管理模式下存在以下幾點問題：
1、資金管理分散、監控不力
① 下級單位多頭開戶，集團無法及時了解其資金狀況；
②內部資金的余缺調劑不力，資金閑置與短缺情況并存；
③資金帳外循環、資金支出缺乏有效控制及資金流向不清楚；
2、資金使用效率較低、風險大
① 對應收賬款控制較弱，資金回籠缺乏系統管理；
② 內部單位互相拖欠，形成內部三角債；
③ 在資金狀況良好，償付能力較強時，不能利用資金優勢，降低各種負債，降低財務成本，也不能利用此優勢建立良好信用等級為企業謀取各種優惠。
3、不利于規范財務管理，影響生產經營活動的正常進行
① 資金管理預算不完整；
② 資金收入沒有全面合理的預測與控制，不能及時滿足生產經營需要；
上世紀80年代末90年代初，國外企業集團紛紛對原有的財務管理模式進行了徹底的重新設計。以BPR(業務流程重組)為改革契機，全球絕大多數大型企業集團(全球500強中的80%以上)均建立了集中式財務管理模式。這一模式的目的一是為解決集團和下屬公司之間的信息不對稱問題，加強財務監督，二是為集團進行資本運作提供便利。這既是企業集團大型化、國際化的反映，也是現代管理和現代科技日益融合的體現。
集中財務管理是現代企業集團會計核算、管理控制、財務決策的一體化模式，其著眼點主要在于取得經營信息上的對稱；全面預算和資金控制的強化；集團對下屬公司的約束和激勵機制；整個集團資源配置的合理性；及集團對下屬公司管理層績效管理。在我國的大型集團公司中，集中財務管理也正在形成一種新的趨勢。
從財務管理的核心上講，對于集團型的總部，作為一個投資主體，會計核算的核心對象——資金流，其流動方式不再是“資金—采購—生產—銷售—增值資金”方式，而轉為“資金—投入—增值資金”，雖然在其投入環節，產生利潤后依然遵循原有的方式，但這種轉變增加了新的財務管理目標——價值增值，并且在集團型企業中成為主要的財務管理目標。分散型的財務管理模式則立足于信息反映與監控，是無法實現這一目標的。
有鑒于此，對建立資金的集中管理體系是十分必要的，通過該體系以提高資金的調控能力和使用效益，從而促進企業集團的健康發展和壯大。集中財務管理的手段主要有：借助IT技術統一賬戶、統一會計科目及業務流程、統一核算、集中收付款、集中賬務處理、合并報表、實時信息查詢分析；建立財務報告制度，設計財務指標考核體系；委派財務管理人員。從而實現下屬公司的各類資產進行監管；對下屬公司的成本、費用進行監控；對下屬公司的財務成果核算與利潤分配進行統籌。在實時監控的基礎上統一協調規劃整體的財務目標，減少下屬公司為謀求小團體利益損害集團利益的不規范行為，實現集團利益的最大化。
企業集團財務管理模式的選擇必須充分考慮企業集團當前所處的發展階段、集團內部的組織結構形式、成員企業所在地的外部環境以及集團整體發展戰略等因素。任何一種財務管理模式都各有利弊，對于企業集團財務管理模式的選擇，要因地制宜和因時制宜，集中管理模式不是一成不變的，也不是可以照搬課本的， 集團公司應在總體目標一致的情況下，選擇和組建適合集團公司運行特點及機制的集中管理模式。 該模式，對集團公司的財務管理促進企業的發展起良好的內部管理中心作用；一般來說要注意一個中心、兩個關鍵點、三項到位
一個中心——即以資本運營效益為中心。從集團公司的資金籌措、投向、運營、調配管理，到資金收益的產生，實施全過程的資金管理，把集團公司的財務部門作為集團公司的資本管理中心、資產運營監控中心、資金的籌措調配中心、可以通過使用諸如集中內部結算中心的資金管理，在企業內形成一種“現金池”進行及時結算模式的管理方法可以利用各種理財手段并能很好地解決以上集團資金管理中所面臨的問題。企業資本擴張的投資中心。
兩個關鍵點——即在集團公司的經營管理過程中，一個關鍵點是：資產負債率不能超越７０％；另一個是：資本收益率保持較高的比率和增長率。以此來達到企業發展、盈利和生存的目的。
三項到位——即做到①財務機構的授權管理，建立內部審計體系，達到統一財務政策、統一財務行為的目的；②財務管理手段的高效性，集團公司內部各財務機構的信息通道按快速、及時、準確、系統、全面的要求，進行網絡化的職責層次管理（步驟可先子系統的電算化財務會計管理、再進行集團公司的并網、聯網管理，最終形成集團公司金字塔式的財務會計信息網絡）；③資金的統一運營調度，以保證資金使用安全、有效及全過程監管，降低資產風險度；
為實現集團財務的統一管理，集團公司應形成獨具特色、適應大集團發展的會計核算與財務管理體制的有關財務制度來予以保證。從制度體系來看，應有組織機構、職責、人員素質、信息處理規范等方面的制約保證。具體可建立以下八項制度：
1、 有效統一的會計信息處理規范（包括合并會計、稅收會計、行業會計的轉換、關聯企業等）制度；
2、集團公司財務機構與所屬機構財務機構（包括對人員素質）在權責方面的權責制度；
3、以資本運營效益為主的投資經營責任考核制度；
4、以資產運營為中心的資金管理制度；
5、以經濟責任為基礎的成本核算制度；
6、以效益最大化原則為主體的集團公司內部價格制定制度；
7、以資本收益率確定利潤分配制度；
8、以內部審計為主、社會審計為輔的財務行為制約制度；
集團財務內部可以設立幾個相應的職能中心來完善和落實以上的各項工作，包括結算中心、會計核算中心、財務管理中、投融資中心及稅務管理中心以及解決突發例外事項的特別事項小組。
結算中心是由企業集團內部設立的用于為集團內部全資子公司或絕對控股公司辦理現金收付、往來結算和存貸款業務管理的專門機構，它不是一個獨立核算、自負盈虧的經濟實體，也不同于財務公司的以贏利為目的的運作模式，而只是一個為集團下屬公司提供金融管理服務的一個職能部門，其主要職能是集中集團資金優勢，加快資金周轉，防范資金風險，降低資金成本等。由于集團統一核算，實行內部價格體系，相互關聯方之間的關系將通過結算中心進行相應的結算。
會計核算中心是以會計核算為中心職能，同時做好會計報告和電算會計相關工作。
財務管理中心是站在集團的高度來發揮預算管理職能、財務分析職能、資金管理職能、信用管理職能、成本管理職能。
投融資中心主要解決集團基本的投資管理、兼并和收購相關可行性分析
產品或投資項目的可行性分析以及金融機構信貸、集團融資方案。
稅務管理中心主要負責稅收籌劃，以及其它稅務工作。公司稅收籌劃的基本目標是在法律許可的范圍內，通過對經營、投資、理財等事項的事先安排和籌劃，以充分利用稅法所提供的減免稅的優惠政策，從而獲得最大的稅收利益。其它稅收工作主要指的是負責流轉稅的管理工作，抓住流轉稅工作的事前審核、事中監控和事后監督三個環節。
