摘要：本文在分析現有資金管理模式利弊的基礎上主要探討了信息化時代如何構建集團公司資金管理模式問題。
關鍵詞：信息化 集團公司 資金管理模式
一、現有資金管理模式的利弊分析
就目前而言，集團公司的資金管理主要經歷了統收統支模式、撥付備用金模式、結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式這五種模式。對于這五種模式的利弊分析，筆者將其分成三類，首先是統收統支和撥付備用金模式，其次是結算中心模式和內部銀行模式，最后是財務公司模式。
（一）統收統支和撥付備用金模式利弊分析
統收統支有助于企業實現全面收支平衡，提高資金流轉效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調動各層次開源節流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。撥付備用金有助于企業實現資金預算管理，達到減少內耗的目的。其缺點是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多占用問題。上述兩種模式適用于非獨立核算的分公司，對于本文所述的集團公司體系來講，基本上是不適合的，當然一些母子公司業務一致，單一化產業存在使用這種模式的例子，此不做具體介紹。
（二）結算中心和內部銀行模式利弊分析
結算中心的主要優勢主要體現在：（1）各子分公司有獨立的財務部門，有獨立的二級賬戶，有財務管理權，這使得子公司的積極性大為提高；（2）統一進行資金結算和賬戶管理，減少了現金沉淀，提高資金利用效率和效益；（3）結算中心實行收支兩條線管理，能夠真實反映分公司財務狀況；（4）整合融資資源，統一對外借款，有利于降低資金成本。結算中心的不足之處是：第一，結算中心的做法割斷了成員企業與外部資金市場的聯系，增加了對外結算環節，影響了成員企業對外結算速度和信息反饋速度。第二，結算中心內部資金調劑時，面臨很大的風險。一般結算中心的資金調劑是按照內部有償借貸的方式予以平衡，當借款企業經營不善，無力償還借款時，內部結算中心根本無法追回借款本息。
內部銀行從本質上來講，就是集團公司的結算中心，信貸中心，貨幣發行中心和監管中心，這些功能都是面向集團內部的成員公司。除了內部銀行可以發行供集團內部使用的支票和貨幣（用于內部的結算和支付）這一點外，其他方面的功能結算中心基本可以具備。從企業管理和結算方式的不斷電子化來看，集團發行內部貨幣的作法已經逐漸減少，因此，所謂的內部銀行在很多情況下和集團結算中心只是名稱的不同，其利弊之處和結算中心有較大的相似性，此處不再贅述。
（三）財務公司模式利弊分析
從財務公司模式的優勢來看，由于財務公司是獨立的法人地位，它能實現經濟、自發的資金整合控制功能，可以承擔集團的理財職責，具體表現為：（1）通過在企業集團內部轉賬結算等加速資金周轉；通過融資租賃和買方信貸，減少資金需求，解決集團內部產品購銷問題。（2）財務公司具有結算中心、內部銀行所不具有的貨幣市場同業拆借的優勢，可以為集團開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本。（3）扮演投資中心角色，將集團暫時閑置的資金投向高回報項目，或者用于集團本身發展，使資金運用效率最大化。
另一方面，財務公司模式也有不利的一面。第一，財務公司的準入制度比較嚴格，需要集團整體的經營業績來做基礎，并通過人民銀行的批準。第二，財務公司一般是由外部金融機構參股的具有獨立法人地位的非銀行金融機構，它進行的是完全市場化的管理，不可避免的要直接面對更大的風險，比如政策風險，客戶風險，信托風險，財務報告風險等。
從上面的論述中，基本上明確了五種不同的資金管理模式的運作原理，功能特點和利弊所在。在集團公司資金管理的過程中，這些模式提供了管理的思路和工具。但是在信息化時代，信息化為集團公司的資金管理帶來了便利，如何利用信息化的成果來構建新時代的資金管理模式是集團公司的重要任務。因此，下面我們來探討如何構建更加優化的信息化時代的資金管理模式。
二、信息化時代集團公司資金管理原則
信息化時代集團公司資金管理的原則可以說是資金管理原則在信息化時代的體現，從本質上講，信息化、網絡化給集團公司資金管理提供了更有利的工具，而不是改變了集團公司資金管理的核心原則。
（一）集中性原則
為實現集團公司與子公司戰略發展的協同性，集中性原則就是要保證在集團公司迅速而有效地控制集團全部的資金，并使這些資金的利用合理化、最優化，達到價值最大化的目的。在傳統模式下，集團獲得子公司的資料信息、轉賬支付等各方面都需要耗費較多的精力，網絡的快速發展給集中性原則提供了便利的條件，簡單的點擊鼠標或語言指令就可以做到信息共享、資金撥付。
（二）協同性原則
資金是企業發展運行的“血液”，所以集團要保持良好的協同發展，就必須充分發揮資金運用的協同效應。協同性原則主要有以下幾方面的含義：一是戰術資金與戰略資金之間要有合理的比例關系。二是各子公司業務經營資金要有統一、合理的規劃。三是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關系；對不同產品之間的資金投放要保持合理的比例關系；四是集團內部各子公司之間、各部門之間的資金要進行相互調劑、相互融通；五是集團公司內外部資金利用和投放要保持一定的比例。
（三）效益性原則
效益性原則是指集團公司應盡可能將資金投放到提高企業盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉。當然，效益性與企業資金的流動性存在一定的矛盾，往往獲利大的項目占用時間長，變現能力慢，風險較大。為了滿足流動性的要求（如償債，支付各種款項，對付意外事件等），企業只有將部分貨幣資金投放于獲利性較小但流動性強、風險低的項目上，才能應付短期償付的需要。因而必須將資金劃分為兩部分：一部分用于日常的經營活動并長期占用，稱為永久性資金；另一部分作為流動性資金占用，隨著業務對資金需要的增減而變化，充裕時可以用于短期投資獲利。需要明確的是效益性原則不是第一位的，必須考慮到財務管理中成本效益的原則，在保證不會出現流動性風險的情況下追求效益性。
三、信息化時代集團公司資金管理模式的構建
（一）集團內部信息管理系統的建立
為了實現集團內部業務與財務的無縫對接、需構建集團內部信息共享的信息管理
系統。如圖1所示：
首先，下圖展示的是集團公司管理信息系統地結構關系。集團公司需要統一各子公司的信息系統，力求達到與集團公司一致，并且對于子公司的每一類子系統，要直接歸口到集團公司。也就是說集團公司要從其信息體統中隨時查詢到任一子公司的系統數據，而平常情況下子公司則只可以查詢、監控自己的系統，除非經過授權，可以共享其他子公司的某些系統。這樣做的的目的是集團公司可以較為清晰的掌握子公司各方面的狀況，以便為進一步的決策提供依據。
其次從管理信息系統結構來看，這是一個將集團財務管理系統、生產管理系統的、銷售管理系統已經人力資源系統進行對接的系統，實現完全的財務、生產、銷售信息共享。這樣可以減少業務與財務之間的往來次數，提高效率。一方面財務能夠掌握采購計劃的全部信息，不僅能夠做好資金和付款計劃，而且有效地減少了漏洞。另一方面，業務部門也可以隨時根據集團財務狀況選擇合適的信用政策和收付款方式。集團公司產、供、銷各環節完全集成，并產生互動，實現資源的集中配置、信息的集中共享，可以真正發揮財務管理應有的作用，實現資源的優化配置，提高企業的核心競爭力。
圖1：集團公司信息管理圖
圖2：集團公司帳戶設置體系
（二）管理系統中的資金管理模式
結合上面的分析，集團公司資金管理的體系中，比較合適的模式是結算中心模式。在現有模式運行特點的基礎上，有以下幾點需要加以更新和補充：（1）對于各子公司實行收支兩條線管理，堅決制止現金坐支行為。具體來說見圖2所示，（2）集團公司選擇一家主結算銀行，一到兩家副結算行，并設立總的收入賬戶和支出賬戶；各子公司分別在所在地的主結算行和副結算行開立兩個獨立賬戶，即收入賬戶和支出賬戶。集團公司、其所屬子公司以及銀行簽署聯合協議，將子公司的獨立賬戶納入集團公司的總賬戶中予以管理：銀行在每一個工作日結束時將各子公司的賬戶余額匯總到集團總賬戶，并將子公司收入賬戶清零，同時將款項轉入結算中心為個子公司開設的內部賬戶當中。子公司收入賬戶內的資金只有經過集團公司授權才能撥入支出賬戶。各子公司在授權額度之外資金支取、撥付的過程中需要向銀行提交雙重指令，即集團公司指令密碼和自身的指令密碼，授權額度之內的只需提供子公司自己的密碼指令。通過這種方式，集團公司可以統一控制資金的存量和流量，遏制小金庫行為，同時可以即時查詢各子公司的資金狀況等。
