在接連任命了首席風險官、首席財務官和三名業務總監后，中國建設銀行的機構改革更進一步。按照建行發言人的說法，這對實現銀行價值最大化，促進可持續健康發展，具有重要意義。其中，現任建行資產負債委員會常務副主任的龐秀生走上了首席財務官（CFO）的崗位。新頭銜在身，一向不愿接受采訪的他也破例走到臺前，向外界描繪他系于胸中的財務戰略。
設立首席財務官并非新鮮事，但國內企業的CFO往往徒有其表。1980年便進入建行，親身經歷過建行重組改制、股改上市的龐秀生對此深有體會。在從事了十幾年的財務工作后，他對銀行的財務工作有著自己見地。在介紹自己財務理念的同時，他還以CFO的身份對建行上市后的遠景規劃做了展望。
記者：您如何看待首席財務官這個職位？國內企業的CFO往往和傳統的財務管理人員沒有差別，您認為，現代企業的財務人員應該是什么樣的？
龐秀生：我們對財務管理人員的職能定位一直在探索當中。2002年以前，其主要任務是增收節支，似乎是一個賬房先生，之后開始強調基于價值的財務管理，現在要更多注意從支持戰略實施角度通盤考慮問題。
對于CFO來說，他既非賬房先生也非行政領導，他是一個戰略方面的顧問，是執行協調人，具體職能是從財務管理的角度描述實現公司戰略的路線圖，要幫助全行在溝通中理解各項經營管理活動的財務意義，并為股東創造價值。他是財務報告準確性的第一專業責任人。
對于投資者來說，他們同樣需要首席財務官。一個盈利性公司必須實現股東價值最大化，上市公司更是如此——而這正是CFO的視角。
銀行設立首席財務官是國際通行的做法：從內部來看，銀行需要一個管理價值的協調人，從價值創造的角度思考問題；從外部說，銀行需要通過首席財務官和資本市場溝通，建立銀行和市場間的密切聯系，就財務狀況的重要變化，他還要及時承擔起首席溝通人的職責。
記者：建行發言人對您的評價是：具備豐富的銀行工作經驗，對中國的國情和銀行改革發展情況比較熟悉，有出色的管理能力，是享受政府特殊津貼人員……是合適的人選。
接受這一頭銜，對您個人的壓力大嗎？
龐秀生：上市后，建行已經躋身于世界十大銀行之列。作為它的第一任首席財務官，壓力可想而知。對我而言，挑戰主要在“知”和“行”兩個方面。從“知”來說，建行進入國際市場，就得遵循并達到國際標準，急需掌握先進的知識和信息。而我本身又是一個戰略層面上的專業高管，更需要宏觀的視野和科學的方法論，比如戰略成本管理、資源優化配置等等。
“行”的方面，建行要在保持穩定的同時實現財務變革，整個系統要協調行動，還要把握各方面利益平衡，難度不小。
記者：建行這樣給CFO定位：從戰略層面講，首席財務官主要協助行長或行長授權的副行長組織制訂銀行的財務管理戰略，確保其戰略構成全行整體戰略的有機組成部分。同時，在行長或行長授權的副行長的領導下，組織執行財務管理戰略。
您正式上任已經有一個多月了，CFO具體職能明確了嗎？龐秀生：首席財務官在國際上由來已久，國際上已經有不少成熟的模式，體現在整個管理層配置方面，但我們直接套用國際模式，顯然是不合適的。另一方面，國內很多企業的首席財務官實際上是財務部門的領導或分管領導，履行的主要是傳統的行政管理職能。我對CFO的認識還在摸索過程中，目前集中考慮的是做些什么使市值最大化、回報最大化；在幾個層面上，參與一些最優先解決的問題，協調落實。具體來說，我會在公司戰略層面上給董事會提建議，在商業模式和經營策略方面給管理層提建議。
記者：您目前主要在做哪些工作？
龐秀生：有幾項具戰略價值的事情，包括會計、營運體制改革等等。要使前后臺分開，后臺集中，第一步是同城集中，提高效率，這將是一次基礎性的變革。建行的海外發展策略也是我們正在研究的問題。此外，發展投資銀行業務、開展資產管理和信托業務的事宜也在研究之中。
記者：您剛才提到了建行的海外策略。海外上市后，建行制定的海外發展規劃是怎樣的？
龐秀生：建行最看重的依舊是國內市場，同時也會放眼國際，這要依據客戶需求來定。近年來，我們客戶中許多大型企業紛紛走出國門，發展迅速，一些個人客戶也有海外服務需求，這需要建行及時跟進，把業務拓展到海外，在全球范圍內為客戶服務。
建行具體布局何處，還要看客戶的集中走向。到海外有設立分行和并購兩種方式，采用哪種方式也要看市場情況而定。但只要客戶需要且得到監管當局許可，建行會及時展開必要的海外部署。
