一、引言
平衡計分卡經歷了一個由業績評價工具轉變為戰略管理工具的過程。它突破了傳統以財務指標為主要衡量標準的績效考核模式，主要通過財務、顧客、內部流程、學習和成長四個不同層面對組織的戰略和使命進行詮釋，實現了戰略管理和經營管理的平衡，財務指標和非財務指標的平衡，內部人員和外部人員的平衡，結果指標和動因指標的平衡。這種工具不管在營利組織還是非營利組織都得到了廣泛應用。現階段，利用平衡計分卡對高校績效進行考核的研究日漸增多：張珂（2010）對我國重點綜合性大學績效考核作出了評價；楊誠（2007）對高校整體績效作出評價和考核；原海濱、綦良群等（2003）對高校行政部門或某一單一部門作出績效評價和考核；曹嘉輝（2003）對教師群體使用平衡計分卡作出績效評價和考核；劉好（2005）對高校內部的某個學院作出績效評價和考核等等。總體而言，大多數研究者對平衡計分卡這種考核方法持肯定態度，但也體現出一些缺陷，譬如績效考核指標選取不確定。本文利用層次分析法對平衡計分卡在新建本科院校績效考核進行實證分析。
二、指標的選取
（一）新建本科院校的選取
本文選取X校為新建本科院校。X校為一所新升格財經類本科院校，現有教師550人，教授65人，副教授145人，碩士研究生以上學歷教師在專任教師中所占比例達70%；開設了會計、財務管理等本科專業10個，其余為專科專業；在校學生近萬人；學校擁有教學儀器設備總價值約4 000萬元，圖書館藏書近百萬冊，校內實驗中心與校外實習基地達70個，14個相關研究所。學校經費主要來源于教育經費撥款和學生學雜費；學校各個學科還處于探索與發展中，學科建設帶頭人缺乏，科研實力不足；學校為了升格為本科，校園建設規模大，投入多，存在一定的財務壓力等。學生素質一般，學生就業形勢嚴峻，學校教師工資待遇一般，特色專業發展相對不足，交流平臺尚未發揮應有的作用等。
（二）平衡計分卡四個層面具體指標的選取
1.財務層面（A）。由于高校是非營利組織，所以財務層面的指標主要體現學校固定資產建設的發展（A1）、對教師的科研經費支持及工薪待遇（A2）、培養學生的平均經費（A3）、財政撥款與自籌經費的比重（A4）等。
2.內部流程層面（B）。內部流程層面主要指學校必須擅長的項目才能可持續發展。由于剛升格的本科院校還處于起步階段，其主要任務是打造自身的特色，而且應先側重應用型教學工作，所以，在此選取如下指標：教師教學資歷（B1）、專任教師與學生比例（B2）、精品課程數量（B3）、特色學科的數目（B4）、實驗教學課時占總教學比重（B5）等。
3.顧客層面（C）。作為高校，其顧客主要是學生、社會等，于是高校就應考慮顧客如何看待學校和教師。因此，在顧客層面主要選取如下指標：學生對專業教師授課效果滿意度（C1）、教師和學生對行政部門工作滿意度（C2）、學生就業率（C3）、社會對學校的評價（C4）等。
4.學習與成長層面（D）。作為一所剛升格的本科院校，要想穩步發展，提高競爭力，必須依靠教師水平的提高和學校管理能力的增強，才能創造更多價值，吸引更多的顧客。因此，在學習與成長層面，主要選取如下指標：教師平均每年進修次數（D1）、教師科研成果質量（D2）、教職工建議吸納率（D3）、學校為教師提供的學習與成長的環境（D4）等。
三、實證分析
（一）數據資料的獲取及層次分析法的簡要步驟
數據資料主要來源于對X校部分教師、學生及相關社會人士的問卷調查。發放調查問卷共400份，其中發給教師250份，發給學生100份，發給社會人士50份；回收有效問卷396份，其中收回教師的問卷248份，收回學生的問卷100份，收回社會人士的問卷48份。調查的主要內容是上述四個層面及其具體指標的認同度。
層次分析的簡要步驟為：首先，獲得被調查者對X校績效考核模式中財務、顧客、內部流程和學習與成長四個層面的認同度，利用層次分析法得到四個層面的權重值，構建X校基本績效考核體系。然后，再分別獲得四個層面具體指標的權重值，從而建立X校完整的績效考核體系。
（二）四個層面權重及一致性檢驗
根據問卷調查結果統計得到：認為財務層面（A）重要、內部流程層面（B）重要、顧客層面（C）重要、學習與成長層面（D）重要的比重分別為78.86%、62.36%、81.27% 、59.57%。參考層次分析法相對權重賦值原則，構造兩兩對比判斷矩陣為：
經過計算，得到判斷矩陣一致性比例：0.0023；對總目標的權重：1；四個層面對目標的權重為（0.3321，0.1563，0.3765，0.1351），一致性比例為（0.0176，0.0043，0.0184，0.0022）。
（三）四個層面具體指標權重及一致性檢驗
1.財務層面。根據調查結果統計得到：認為學校固定資產建設的發展（A1）、對教師的科研經費支持及工薪待遇（A2）、培養學生的平均經費（A3）、財政撥款與自籌經費的比重（A4）四個指標重要所占比重分別為28.34%、79.36%、80.23% 、29.37%。參考層次分析法相對權重賦值原則，構造兩兩對比判斷矩陣為：
經過計算，得到判斷矩陣一致性比例：0.0176；對總目標的權重：0.3321；各個指標的權重為（0.1021，0.4140，0.4017，0.0822）。
2.內部流程層面。根據調查結果統計得到：認為教師教學資歷（B1）、專任教師與學生比例（B2）、精品課程數量（B3）、特色學科的數目（B4）、實驗教學課時占總教學比重（B5）重要所占比重分別為18.23%、29.16%、68.23% 、73.35%、79.68%。參考層次分析法相對權重賦值原則，構造兩兩對比判斷矩陣為：
經過計算，得到判斷矩陣一致性比例：0.0043；對總目標的權重：0.1563；各個指標的權重為（0.0099，0.1199，0.2143，0.2747，0.3812）。
3.顧客層面。根據調查結果統計得到：認為學生對專業教師授課效果滿意度（C1）、教師和學生對行政部門工作滿意度（C2）、學生就業率（C3）、社會對學校的評價（C4）重要的比重分別為：68.12%、59.16%、81.13% 、69.47%。參考層次分析法相對權重賦值原則，構造兩兩對比判斷矩陣為：
經過計算，得到判斷矩陣一致性比例：0.0184；對總目標的權重：0.3765。各個指標的權重為（0.2334，0.2231，0.3027，0.2408）。
4.學習與成長層面。根據調查結果統計得到：認為教師平均每年進修次數（D1）、教師科研成果質量（D2）、教職工建議吸納率（D3）、學校為教師提供的學習與成長的環境（D4）重要所占的比重分別為：58.43%、49.05%、41.53% 、72.56%。參考層次分析法相對權重賦值原則，構造兩兩對比判斷矩陣為：
經過計算，得到判斷矩陣一致性比例：0.0022；對總目標的權重：0.1351。各個指標的權重為（0.2625，0.2013，0.1967，0.3395）。
（四）實證結果說明
從上述實證分析的結果可以看出，四個層面對目標的權重為（0.3321，0.1563，0.3765，0.1351），財務層面與顧客層面相對比重較大；在財務層面中，各具體指標的權重為（0.1021，0.4140，0.4017，0.0822），對教師的科研經費支持及工薪待遇（A2）和培養學生的平均經費（A3）相對比重較大，這體現了教師教學科研及學生的學習環境在X校中的重要性；在內部流程層面，各具體指標的權重為（0.0099，0.1199，0.2143，0.2747，0.3812），精品課程數量（B3）、特色學科的數目（B4）、實驗教學課時占總教學比重（B5）應是X校考核的重點內容；在顧客層面，各個指標的權重為（0.2334，0.2231，0.3027，0.2408），學生就業率（C3）顯得尤其重要，這表明剛升格的X校主要任務是培養應用型人才；在學習與成長層面，各個指標的權重為（0.2625，0.2013，
0.1967，0.3395），學校為教師提供的學習與成長的環境（D4）相對比重較大，說明X校應首先為教師提供良好的學習與成長環境，其他三個具體指標的重要性才能逐步顯現。這是符合剛升格為本科的X校的實際情況，說明X校采用平衡計分卡進行績效考核是可行的。
四、結束語
從財務層面、內部流程層面、顧客層面及學習與成長層面對X校進行績效評價，績效考核結論與X校的實際情況相符。因此，平衡計分卡作為一種戰略管理工具，對新建本科院校進行績效考核是可行的。事實上，平衡計分卡已在很多高校得以運用，發揮著重大的作用。筆者認為，這種考核評價方式的運用是可取的，但是，指標選取仍需不斷完善和發展，這需要我們日后做更進一步的研究。
