一、近年來云浮供電局資本性項目預算執行情況
2007―2010年，云浮供電局資本性支出由3.24億元增加到7.24億元，短短四年增長了2.12倍，資本性支出快速增長，有力地保障了地方電力的安全穩定供應，但與此同時，龐大的電網建設資金管理和項目預算執行管理過程中的問題也日漸突出，主要表現為以下兩點：
（一）項目預算完成率偏差較大
總體上看，2007―2010年，云浮供電局各年項目資金總支出完成預算分別為89.74%、111.39%、97.90%、82.15%，雖然年均完成率為95.29%，但是不難看出除2009年外，每年的項目預算完成率均與預算目標相差較大；而且從2008年開始，預算完成率呈下降趨勢。
（二）項目預算執行進度不均衡
這種不均衡性主要體現為兩方面：即月度間預算執行進度的不均衡以及項目間預算執行進度的不均衡。
通過對2007―2010年間項目預算資金支出情況進行分析發現，每年度各月份的資本性項目資金支出占全年資本性項目資金支出比重的均衡性較差（如圖1所示）。其中，各年第四季度的資金支出占全年支出的比重高達50%，預算執行進度帶有明顯“前松后緊、年底突擊用款”的痕跡。
項目間預算執行進度的不均衡表現為同一時段不同項目類別之間的資金支出不均衡。通過對2007―2010年間不同項目各月的預算資金支出情況進行分析發現，除了電網基建和小型基建項目全年預算執行進度相對比較平穩外，其余各類項目在1―5月份支出幾乎為0，在11、12月份資金支出急速增長。
二、項目預算執行進度存在問題的原因分析
（一）項目預算下達時間較晚，形成預算執行法律“真空期”
按現行的歷年制預算年度計算，預算年度從每年1月1日始至12月31日止。而目前，在大計劃大預算管理模式下，省公司分次下達項目投資計劃，從現在的實際情況來看，第一批項目的下達時間一般為3月份，以后各批次的項目計劃下達時間都在3月份以后。因此，出現了預算執行起始日先于預算下達日的現象，這意味著一年之中有1/4甚至1/3的時間實際上沒有預算，導致了每年第一季度項目預算執行形成法律“真空期”。項目的真正執行通常從第二季度才開始，最終影響到項目全年的預算執行進度。
（二）項目過程管理粗放，導致項目預算執行進度不受控
從項目立項、項目實施至項目完成，期間涉及大量的工作，會碰到很多的問題，需要各部門人員齊心協力才能完成。但目前我們對項目的管理比較粗放，項目沒有做到精細化管理，執行過程中所需的分解顆粒度很粗。比如：項目責任部門或項目責任人，通常就一個部門或一個人，對其他部門、崗位的責任沒有進行清晰界定；項目的執行時間一般為年頭到年尾，至于什么時間由什么崗位做什么工，沒有制定明確的業務計劃；項目責任人也沒有樹立“項目管理是一個全過程管理”的意識，很少主動掌握項目執行過程中的整體信息。所以一旦項目執行過程中出現阻滯，管理層無法快速、準確找出問題所在，從而問題也就得不到及時解決，最終導致項目預算執行進度不受控。
（三）部門協同工作力度不夠，項目執行過程常常信息斷流
一個項目的實施常涉及項目審批部門、項目管理部門、項目建設部門、項目協同部門、項目各階段的責任人以及相關的利益第三方，需要各部門協同工作。但是，通過訪談、會議等各種渠道，我們了解到，目前預算執行過程中很多的問題出現在跨部門、跨崗位的業務環節中。常常是項目部門將有關業務提交到配合部門后就置之不理，認為不關自己事了，沒有提醒、沒有跟進，而配合部門在執行過程中碰到什么問題，也不會主動反饋給項目部門或項目責任人。比如，項目責任人在提交了物資需求計劃以后，就認為自己的工作已完成，至于物流部門在什么時候開始招投標、什么時候簽訂合同或什么時候到貨，項目負責人通常都不清楚；而物流部門物資申購進行到什么程度、碰到什么問題，通常不會主動反饋給項目負責人。可見，在項目實施過程中，缺乏一個及時溝通和協調的運作機制。因此，在項目執行過程中常常出現信息斷流的現象，致使形成一個項目看似許多人在管，而實際又沒有人管理的局面。
（四）項目執行欠缺分析，缺乏有效的跟蹤問效機制
眾所周知，在項目預算執行過程中存在很多影響項目進度的因素，這些因素可歸納為人的因素、材料因素、技術因素、資金因素、環境因素以及其他難以預料的因素。具體到每個項目執行過程來看，或多或少會碰到這樣或那樣的問題阻礙項目的執行，因此需要定期跟蹤和分析每個項目的進度，以便盡快發現問題、解決問題，加快項目的預算執行進度。但目前，對項目執行進度的分析多數停留在比較粗淺的層面，比如僅對電網基建類、生產技改類、營銷技改類、信息化項目等大類的項目執行進度，僅用完成年度預算的比率做一些粗線條的分析，沒有對具體項目的執行進度展開分析和跟蹤。因此，如果項目在執行過程中出現了問題，就無法快速找出問題所在，或者雖然找出問題所在，但由于缺乏及時的跟蹤問效機制，也可能導致問題一直得不到解決，最終導致項目進度停滯不前。等到預算年度快終了時才重復提出問題，由于時間緊、問題多，無法對每個項目的影響因素做深入細致的分析，最后在預算任務的壓力下，各部門負責項目在年底突擊完成，資金集中在年底支付。相同的問題年復一年的存在沒有得到有效解決，在項目投資規模日趨增大的情況下，最終出現項目預算完成率持續下降的局面。
三、加快項目預算執行進度的對策
（一）充分利用預算的法律“真空期”，做好項目前期準備工作
在省公司下達項目預算以前，對于上年度已批復今年續建的項目，可以加緊施工進度，按需及時上報材料需求與采購計劃，并按各項進度申請預算資金進行支付。對于新建項目，可以做一些項目實施前的準備工作。比如：準備好項目實施所需的各種批文、批件等必需的手續，同時做好施工單位、工程設備、工程材料等招投標的前期調查、詢價、比選等工作。待省公司批復下達以后，就可以盡快開展項目招投標、施工、材料設備需求上報等具體實施工作。
（二）建立項目總負責人制，實現項目全過程管理
項目總負責人制就是在項目實施的全過程中，指定獨立的、單一的項目負責人作為該項目實施的總負責人和執行人，對項目實施進行全程策劃、全程監控、全程管理、全程協調，并對項目的完成情況負責的一種運行機制，特別適用于多部門、多環節、多頭管理的項目管理過程。如前所述，電網建設項目的實施常涉及很多部門和環節，需要各部門協同努力才能完成，在“大計劃、大預算、大物流、大合同”的管理模式下尤為如此。因此，很有必要為每一個項目確定一個項目總負責人，負責項目實施全過程管理，其主要職責應包括：1.負責將所負責的項目按節點細化，并將需其他部門協同開展的業務提交相關部門審核確認。2.負責督促項目各節點負責人按計劃完成任務；3.負責定期匯總、分析、上報所負責項目的執行情況，重點對不能按計劃完成的節點進行分析披露、提出解決方案并跟進解決措施的落實；跟蹤上期所披露問題的解決情況；4.負責為每一個項目建好檔案和臺賬，包括執行過程中的一切相關資料；5.每一項目完工后，需與物流中心及時確認所領用物資情況；6.及時辦理項目結算手續，提交項目的竣工決算全部資料。通過建立項目總負責人制，實現項目全過程管理，以此提高建設項目的過程管理水平，提高項目實施的執行進度，最終加快項目的預算執行進度。
（三）開展業務計劃的分解，實現業財聯動
項目預算，一方面指資金預算；另一方面指業務預算（即項目計劃），其中，資金預算的執行情況可直接通過資金的支付進度來反映，它主要受控于業務預算的執行情況，而業務預算（即項目計劃）的執行進度則受控于項目每一節點的實際進度。因此，要想加快項目的預算執行進度，歸根結底需加快項目實施過程中每一個節點的實施進度，保證整個項目實施過程在每個節點暢通無阻。根據省公司項目管理特點，以省公司對預算項目完成批復后這個時間點，作為項目管理的切入點，對項目實施進行業務計劃分解。主要做法是：
首先對預算項目進行分配。在省公司對項目預算進行批復后，由各歸口管理部門將預算項目按業務部門職能進行分配（即項目任務的分配），最先形成樹型結構的項目層級，然后在各層級下明確各明細預算項目，并同時確定各個預算項目的總負責人、項目執行部門，項目計劃開始時間，項目建設周期，以及項目整體預算金額。
其次開展業務計劃分解。歸口管理部門將預算項目明細分配完畢后，各項目總負責人將所分配到的項目按節點進行任務細化，再將細化后的任務提交各項目執行部門，即將項目分解成前期準備（含設計）、物資供應（含確定供貨商、催貨、入庫、出庫）、項目建設（含確定外部合作單位、實質性建設、結算、資料提交）、項目收尾（含決算等）等最細顆粒工作任務，落實每一節點的具體負責人、計劃開始時間以及計劃結束時間，并在關鍵節點明確財務的職能角色，直接反映財務執行和業務進度的關系。也就是各項目節點具體負責人，根據各自節點任務內容及計劃進度明確項目的資金預算計劃，項目業務計劃分解到此完成。由上可見，在項目業務分解過程中，最主要的就是將項目分解到最細小的工作任務執行顆粒度，然后確定項目各節點執行人，確定時間周期計劃以及項目預算資金計劃。
（四）加強項目執行進度的分析，實現項目執行督辦管理
確定了項目總負責人以及對項目進行業務計劃分解以后，接下來就是項目的執行。在項目業務計劃的執行過程中，各明細節點的負責人應及時將各項目的實際執行情況在系統中按周期進行數據提交相應的項目總負責人；各項目總負責人進行定期統計分析，對實際執行與計劃之間的差異應及時明確問題節點及原因，以便對癥下藥，提出改進建議；財務部定期匯總通報全局項目預算執行情況，分析業財聯動計劃的執行情況，并針對執行中出現的問題，按共性和個性進行分析比對，及時反饋到責任部門，促其整改，最終實現全局項目預算執行進度的有序進行。
以上項目執行進度分析實際就是對各個項目實際完成情況與項目業務計劃進行對比分析，是一種明細的分析，是項目執行的直接反饋，更是作為項目歸口管理部門以及局領導工作安排以及項目調整的重要依據。在此基礎上，還可以進一步從以下兩個層面對項目執行進度進行匯總分析：
1.項目狀態的總體分布情況。即：對本年所有預算項目所處的狀態進行匯總，有利于局領導及歸口管理部門把握整體預算項目的執行情況。項目的整體狀態分布為：計劃中的項目所占比例為19.4%，執行中的項目所占比例為3.1%，變更中的項目所占比例為1.0%，已終止的項目比例為14.3%，已完成的項目比例為62.2%。
2.項目執行進度的總體分布情況。即：對處在執行過程中的各預算項目所處任務階段的匯總，有利于局領導及歸口管理部門明確督促重點，加快預算項目的執行進度。圖2為執行中的項目進度分布情況例圖。
在項目執行過程中，為了督促項目部門、項目總負責人及各節點負責人按計劃開展工作，可以建立項目督辦制度以及項目紅綠燈制度，將督辦時間設置到系統中，進行預警提示，提示形式可分為短信、郵件等傳輸效率高的技術手段，讓各級管理者、項目負責部門、項目負責人及時對所管項目進行動態管理。
四、結論及建議
影響項目預算執行進度的因素還有很多，比如征地、青賠、供貨商物資供應、單位內部的合同管理、大物流環境下的需求申報、招投標、采購管理等，每一個環節的通暢與否都會影響到項目的執行進度，但從以上論述可以看出，本文更側重的是從加強對項目的內部過程管理這個角度提出解決方法。由于項目預算資金的支付進度主要受控于項目業務計劃實施的進度，在全網推行一體化、規范化的大背景下，供電企業作為執行層面的施動者，只有加強內部管理、理順內部流程，才能從根本上解決項目預算執行過程偏慢的問題。因此，通過建立項目總負責人制，不等不靠，主動出擊，首先對項目執行過程進行業務計劃分解，明確項目執行中各節點任務的責任人、完成時間等，并在關鍵節點明確財務的職能角色，提出預算資金需求，實現業財聯動；其次通過建立督辦管理，對項目的執行過程進行跟蹤分析，問題一旦出現就能得到快速反應和解決，保證各節點任務實施暢通無阻，從根本上改變平時項目執行進度緩慢、年底集中突擊的現象。不過，在上述加強項目管理，加快項目預算執行進度過程中，有以下幾個問題值得關注。
（一）加強對項目管理人員的培訓是基礎
如前所述，在影響項目執行進度的諸多因素之中，其中人的因素是直接影響項目執行過程管理水平的最直接因素，項目負責人的業務水平最終決定了項目的過程管理水平，而學習與培訓是增強專業技能、提高業務素質的重要途徑。因此，單位應盡可能地給項目管理人員提供系統學習和培訓的機會，保障大家都有提高專業知識與業務技能的機會。同時，各項目管理人員也要注重日常工作中的學習，努力提高自己的管理水平。
（二）建立有效的預算執行考評機制是保障
為了充分調動各業務部門以及項目負責人的工作積極性，應該把項目的執行情況納入對部門及員工個人績效的考評之中。對于項目執行進度（包括業務實施進度和資金預算進度）較好的部門及負責人，在年底時應給予獎勵；對于項目執行進度不理想的部門及負責人進行通報，以此督促業務部門及項目負責人提高認識，認真進行業務計劃分解，并努力按計劃完成工作任務，最終提高業財聯動的科學性和準確性。
（三）充分利用網絡信息系統技術是關鍵
每年電網建設與改造項目數量眾多，在對項目的執行情況進行數據提交、各管理層級分別進行匯總分析時，統計工作量會很大，因此，單純靠手工統計最終可能導致方案流產，應該充分利用網絡信息技術平臺。結合目前資產全生命周期管理創先工作成果，可以利用企業級資產管理系統平臺開發這方面的功能，開展項目進度跟蹤與分析。項目總負責人在系統中對業務計劃進行分解后，把各子任務提交到各節點負責人層面，各節點負責人按計劃開展工作，并在系統中及時反饋各項子任務的進展情況，項目總負責人可以隨時查看每一項目執行進度情況，對出現問題的項目能及時協調各方力量去解決，最終加快項目的執行進度。
