一、引言
在企業發展的高峰階段，現有的物流成本控制模式己不能滿足需要，企業物流在采購、生產和銷售流程的監控以及財務和業務信息反饋方面存在著越來越多難以解決的問題，直接導致企業內控低效、內耗嚴重、信息緩慢、管理失調，造成存貨大量浪費、積壓和退貨等問題，又無法提前得到信息警報和解決方法。所以企業在規模擴大的同時，必須調整好企業內部的各個生產環節，重組業務流程，提高工作效率，從戰略的角度去考慮如何降低企業的物流成本。ERP（Enterprise Resource Planning）稱之為企業資源計劃，它以系統的、先進的企業管理思想為核心，以現代信息技術為基礎，成為企業預測、計劃、生產、控制物流活動最有力的工具，是企業達到效益最優、成本最低、快速響應市場、增強企業競爭力不可或缺的管理理念和管理工具。企業的管理者可通過該系統快速了解企業的內部情況和外部信息，使企業實現快速生產和敏捷制造，幫助管理者做到事前計劃、事中控制、事后反饋，使企業的運營均在管理者的計劃、控制之中。
二、N企業進行物流成本控制的背景
N企業是一家汽車零部件生產企業，主要產品是汽車零配件，包括汽車門窗玻璃升降、玻璃門窗導軌、各種沖壓件、減振器、精密管等，為汽車廠商提供零部件，產品型號較多，數量龐大。產品主要分為幾個大類，每個大類之間的生產工藝相差不大，因此要管理好這些產品和材料必須有完備的基礎數據管理模塊。產品主要是按訂單制造，即按客戶訂單驅動，以銷定產。
該汽車配件企業的組織結構是事業部的管理模式，每個事業部以利潤為中心，進行相關產品的生產、采購、庫存等管理工作，并對利潤和企業投資負責；企業僅對投資決策、戰略規劃、產品銷售、資金監控等方面進行統一運作。這種組織形式對加強企業內部經濟核算，適應市場需求曾起到一定的積極作用，但是，產品銷售由企業負責，而生產計劃和能力平衡、采購計劃和庫存管理又由各事業部自行負責，這種狀況無法保證計劃的一致性和協調性，往往造成各事業部和車間的局部資源高效，卻難以做到企業資源的全局優化，同時也不利于企業的集成化管理。
企業現有自行開發的管理應用系統無法實現信息的集成與共享，不能適應多樣化市場的競爭需要，為此，決定引進ERP――企業資源計劃管理系統，以建立快速的信息獲取、處理和響應機制，改革企業傳統的生產組織模式和管理方式，優化企業的業務流程和資源配置，努力降低產品成本，不斷開發出貼近市場需求的新產品，為主機廠提供最優質的產品、最優良的服務，以適應配套市場競爭需求。
三、N企業實施ERP前物流成本管理存在的問題
（一）業務流程的垂直化 垂直化的職能結構是根據專業化分工建立的，在初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規模一大就暴露出弊端。每個人都習慣“對內”向各自所承擔的專業化工作負責，“對上”遵照上級的指示執行，沒有人也沒有資格對整個過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責，結果往往使流程處于“無人管理”的狀態，部門之間的互相扯皮，導致整個過程協調的機構和人員大量增加，加重了企業運作的成本負擔，降低了企業應變市場的能力，也不利于提升顧客滿意度，很難適應新經濟下企業發展的要求。
（二）數據管理缺乏系統性 生產中產品標準、采購數量及成本、產品生產數量及成本、銷售數量及銷售額等數據都由人工管理，由于筆誤會造成數據和統計數據不準確、不可靠，造成嚴重損失。客戶資料，包括客戶使用的產品、規格、價格，以及客戶基本資料和信用情況，都依賴于人工管理，容易造成客戶投訴，或欠款天數過大，甚至造成死賬。特別是負責這項工作的人員離職時，往往會引起整個客戶資料不完整或丟失，給企業造成很大的損失。當工作人員需要數據時，需手工翻閱相關數據資料，影響工作節奏，也造成不便，不利于提高工作效率。
（三）缺乏物料跟蹤管理 要了解庫存情況，只能通過倉管員到倉庫查看，效率很低，并容易遺漏和出錯。容易引起生產缺料或斷貨，或造成庫存積壓，給企業實際運作造成許多麻煩和浪費。對訂單管理失控，不能跟蹤訂單的實際進度情況，以及訂單的完成情況，不能為客戶提供準確的交貨時間。
（四）庫存堆積嚴重 物料按計劃命令移動，隨著加工的完成，物料就不斷向下推動，而不考慮下一個階段此時對此物料是否真的需要，物料可能在那些因設備故障或質量問題而落后于進度計劃的生產環節堆積起來，形成多余的庫存；產品如果不能及時供應到顧客手中會降低產品的競爭能力，但是要保證用戶訂貨時不發生缺貨，企業雖然加大庫存提高了服務的水平，但是加大庫存的同時占用了大量的資金，而且占用了較大的儲存空間，同時物流成本上升。
四、ERP環境下N企業物流成本控制體系的構建
（一）建立以市場鏈為紐帶的業務流程再造 業務流程再造就是從根本上對原來的業務流程做徹底的重新設計，把垂直型的業務流程轉變為以市場鏈為紐帶的流程型結構轉變，強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務來代替過去的被各種職能部門割裂的不易看見也難于管理的破碎性流程。市場鏈流程就是通過信息化是企業與市場以最短的流程聯結在一起，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業的利潤最大化為顧客至上。ERP側重在全面合理的業務流程基礎上實現對企業資源的有效利用與管理，通過業務流程再造對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，把內部信息平臺向上延伸到客戶，向下延伸到物流配送，實現信息的實時、同步傳遞。
（二）構建基于ERP的物料管理系統 企業很難制定一個較為準確地生產計劃，結果對物料的需求的信息（需求的數量和需求的時間）就不準確，造成采購部門的工作效率比較低，采購成本比較高。構建基于ERP的物料管理系統，為相關需求存貨（例如原材料、組合零件、組件等）的生產和采購數量及時間安排而設計。從預定日期開始，把產成品特定數量的生產計劃分解成零部件與原材料需求，用生產提前期、安全庫存及其他信息決定訂貨或生產數量和時間。因此，因最終產品的需求而產生了計劃期產品的底層組件的需求，使訂貨、制作與裝配過程都以確定的時間安排，以及時完成最終產品，實現以時間消滅空間，以過站式物流消滅為庫存采購和生產的問題，從根本上消滅了呆滯物資，消除了庫存。在周密和有預見的計劃指導下，能夠在留有足夠的采購提前期之前下達采購訂單，減少混亂，通過將同類件合并，增加訂貨批量和折扣率，使采購成本下降，從而有更多時間來比較和選擇更理想的供應商。
（三）建立以“訂單”驅動生產的信息系統 商流從訂單輸入接口將需求信息輸入系統，與物流和資金流分別通過各自的端口處理來自系統的需求信息。信息一旦輸入就自動變成了客戶訂單，訂單信息同時在相關部門的電腦終端上同時響應，并在電腦終端上立即轉化為生產訂單。在訂單的驅動下，從生產的終點開始，依次由后道工序從前道工序“在必要的時刻領取必要數量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產必要數量的必要零部件”，以補充被后道工序領取的零部件。以“訂單”驅動生產能夠使生產系統靈活適應市場需求的變化，實現以空間消滅時間，從大批量生產轉為大批量定制，在保證準時完成客戶訂單的前提下盡可能減少庫存，消除過量生產，最終實現成本最小化、利潤最大化的目的。
（四）建立基于CRM理念的ERP銷售管理系統 ERP是以優化企業內部資源配置為中心，CRM是以提高客戶忠誠度為目標，兩者在實現時都是以企業和整個供應鏈的信息處理集成化、整體化和網絡化為基礎的基于CRM理念的ERP訂單模型如圖所示。若把ERP和CRM中的訂單管理整合起來，進行優勢互補，則突破了供應鏈上企業間的地域邊界和不同企業之間的信息交流的組織邊界，建立起企業的網絡營銷模式，真正解決企業供應鏈中的下游管理，將客戶、經銷商、企業營銷全部整合到一起。客戶需求信息和能滿足客戶需求的供應商網絡相聯系，實現企業個性化需求的快速響應，同時也有助于企業打通營銷體系中的中間環節，實現新的扁平化營銷體系。通過全程物流服務使產品一下生產線就到了客戶門口，實現了與客戶的零距離，同時實現產品的及時變現，形成有現金流支持的利潤。
五、總結
ERP技術的出現，使企業的管理邁上了一個新臺階，并將迅速提升企業的管理水平，增強企業的竟爭能力。N企業對ERP系統進行了重新規劃，從業務流程重組、物料需求計劃的制定、訂單式生產系統的構建、銷售系統的建立等幾個方面在供應、生產、銷售環節中構建了一套基于ERP的物流成本控制體系。在ERP環境下，由于系統的集成化、完整性和動態實時性，使得物流信息非常充分和及時，大大降低物流成本，從而達到有效控制生產成本，提高企業效益的目的。
