近年來，在國際工程承包市場中越來越多的業主要求提供更加全面的服務。由于業主傾向、資源配置和綜合效益等優勢，EPC總承包模式在發達國家漸漸成為了工程承包主流模式，國際市場的EPC應用技術也趨于成熟。在項目管理中，風險管理是非常重要的，對于EPC項目，風險管理就顯得尤為重要，由于EPC項目建設規模大、系統繁雜、涉及專業技術面廣、參與項目建設的利益相關者多并且關系復雜，這就增加了項目實際偏離預期的可能性。如何進行EPC項目的風險管理，顯得尤為重要。
一、EPC項目的模式特點
EPC管理模式有如下特點：
1.項目整體經濟性較高，EPC總承包模式基本出發點促成了設計和施工的早期結合，以充分發揮設計和施工的優勢，從而提高項目的經濟性，便于進度控制和投資控制，促進項目的整體管理。
2.業主易于控制及管理。EPC總包商負責設計、采辦及施工，提供全部完整的最終設施，承擔了全部的工程項目的所有義務；業主在工程實施過程中合同管理的對象單一簡單，極大減少了業主的管理工作。
3.業主權利限制，EPC模式的承發包關系打破了傳統的承發包關系，在簽訂合同以后，實施階段角色應發生交換，總承包商應該處于主動地位。FIDIC合同條件銀皮書中3.5條規定：“發包人就任何事項對承包人表示同意或不滿意時，他應該與承包人商量，促使其作出努力，達成協議；如不能達成協議，則發包人應該按照合同作出一個公平的終止，并接管所有有關環境。他的這些通知和決定，應該書面表達同意或不同意，并附支持文件。”
4.EPC總承包商在項目實施過程總處于核心地位。在項目實施過程中，EPC總承包商對于設計、施工和采辦全權負責，指揮和協調各分包商，處于核心地位。同時，要求總承包商具有很高的能力和風險管理水平。
二、EPC總承包模式的風險因素
1.進入新市場的決策風險。不同國家和地區的政治、經濟、自然環境、市場行情、外匯和稅收等政策及法規，招標的業主、資金來源均在很大程度上直接影響到總承包商的實施，并對標價的高低有著影響。
2.投標時的風險。首先，由于EPC項目工期都較長，項目實施過程中面臨著物價的波動，除合同中相關約定，價格的風險都轉移到總包商，因此，承包商在投標報價時，一定要考慮物價波動，既要確保報價優勢，又要考慮各方面的風險因素，確保項目利潤空間。其次，總包商投標時業主提供的資料粗略，設計和施工方案不明確，實際工作量可能與預估的有較大差異，設備、材料、勞動力費用上漲也可能超出估計。施工中發生的工程量變更或不可預見的情況等不確定因素，報價很容易出現失誤。
3.合同管理的風險。目前EPC項目的招標文件和合同趨向于標準化，業主在招標文件中附加合同條款，并且在中標后不得隨意修改合同條款，工程承包合同一般都將風險劃分為業主的風險、總包商的風險、不可抗力風險，有些是明示的，有些是隱含的。但在投標階段，不論是否發現隱含的風險，工程總包商都無法在投標階段控制，一般也無法改變，合同的簽訂就埋下了較大的風險。
4.項目早期管理風險（設計階段風險），設計工作對整個項目的運行管理來說是起著決定性作用的。但目前很多EPC項目，設計對緩解和調節采辦、施工方與業主之間的管理壓力作用沒有發揮出來，多數情況下，設計受制于業主的要求和變更，沒有站在聯合體和項目整體的角度上，為整體的EPC項目實施帶來應該有的作用。設計是EPC合同中極小的一部分費用，但決定了項目合同中絕大部分的相關費用。規劃設計階段的管理工作，至關重要。
5.選擇分包商的風險，由于EPC項目規模大，涉及的技術專業多，一般由一家總承包或采取聯合體形式總包后再分包，因此，分包商的履約情況對于項目目標的實現具有影響。
6.項目實施的管理風險。在實施過程中，由于分包商只考慮自身利益，造成工作分散，過程費用大，對于施工管理能力要求高。EPC管理中，事件之間交錯影響。很多事件處理和發生需要的時間不確定，特別是在采購過程中設備的圖紙、重要設備和長周期設備的技術規范可能影響著其他的設備的供應，供應商間信息溝通，也加大了采購時間的不確定性，更容易造成費用的增加和工期的拖延。在時間方面，為壓縮工期各實施階段經常相互交疊，加大了溝通和信息傳遞的難度。
三、EPC總承包模式的風險控制和應對措施
1.投標報價風險的對策。總承包商的造價部門要緊密的與市場接軌，掌握市場動態，對投標報價給予合理的建議和預測，充分考慮項目前期資料不確切、不可預見情況、工程變更、物價上漲、新技術設備采用、工期等風險因素。充分分析合同，全面了解總包商的工作范圍，審核業主對承包商的設計要求、施工要求等，以及任務量與工期的吻合性，提出合理報價。
2.選擇合適的聯合體和分包商，從而規避風險。聯合體形式共擔風險，選擇有著良好信譽、經驗、優勢、資金和實力的公司，合作伙伴與自身應該有良好的互補性。同時，總包商應該分析和計劃，對于關鍵性工作不應分包，掌握分包比例。
3.綜合考慮措施，努力降低成本。首先，投標階段的技術標一定要為設計、施工、采辦留有余地。其次，設計接口風險管理，成立專門的小組，負責設計和采辦、施工的銜接、溝通。設計工作進度和成果交接，統一由此小組與業主銜接，避免設計受制于業主的要求和變更，從而實現優化設計。在滿足工程功能要求前提下，革新挖潛，降低成本。
4.采辦風險控制，加強采辦與設計、施工的合理銜接和溝通。加強采辦費用和制造周期控制，控制成本，確保工期。
5.項目管理風險控制，通過合理的人員配置，降低管理的風險。專業的組織成員，能夠大大降低項目運作的風險，同時，確保項目利潤的實現。
