一、前言
改革開放及進入21世紀以來，隨著我國經濟的快速發展、居民收入的持續增長與消費需求的日益擴大，給企業生產經營提供了廣闊的發展空間，但與此同時也加劇了企業之間的競爭并逐漸成為除完全壟斷市場（如：電力、公用事業）之外各行各業的共性現象。尤其是在完全競爭（如：服裝、餐飲、娛樂業）、壟斷競爭市場，一家企業推出的創新產品或亮點服務用不了多長時間就會被其他企業“拷貝”。在面臨產品可以復制、服務可以借鑒、手段可以仿效等現狀下，企業如何來練就可持續提升經營業績、促進自身發展壯大的“看家本領”？
在此種背景之下，“核心競爭力”這一概念被提到前所未有的高度，引起了越來越多企業的重視。下面，筆者將以企業生命周期理論為主線，從行為經濟學角度出發、圍繞企業核心競爭力及其制約因素進行探討，以期為我國企業經營發展拓寬思路。
二、行為經濟視角下企業生命周期與核心競爭力關系探討
（一）戰略控制要點與企業生命周期分析
任何一個企業都會經歷從無到有、從小到大，或者從建立到成功，又從巔峰走向衰退、滅亡的過程，大致可以分為初創期、成長期、成熟期、衰退期四個階段（見圖1）：
在初創期，立足于生存、迅速在市場上站穩腳跟是企業需要解決的首要問題，在該時期內，有可能因為諸如：銷售局面未打開、促銷手段過度、資金周轉不靈等短期因素而造成企業經營負利潤。在該階段，企業戰略控制要點是以信譽獲得生存的必要條件（客戶、市場、渠道），切忌急功近利、盲目追求利潤。在渡過了創業難關之后的成長期階段，企業戰略控制要點轉化為以較快速度擴張銷售產能、提升市場份額、擴大經營規模。這一階段，“速度”至關重要：謹小慎微、反應緩慢，則很有可能錯失市場良機（如：四川長虹公司當平板電視等技術日新月異的時候，無法快速“調轉車頭”，由此錯失良機）；一味求快，則易造成資金鏈條斷裂、經營周轉困難（又如：鼎盛一時的“亞細亞”就是在該階段沒有控制好戰略擴張速度而最終走向衰亡的）。成熟期是企業經營規模、銷售業績都處于波峰的時期，但也是潛在危機最多的時期，在該階段，企業以往的成就容易使得管理者（管理層）或戰略決策層失去對個人決策能力或企業自身實力的客觀審視，一般表現為：過度自信、憑以往經驗辦事、盲目決策、一言堂等。如果此類表現得不到有效遏制的話，將為企業步入衰退期加速進程。在衰退期的戰略控制要點為：調整，針對企業發展的需要及時調整戰略方向，或轉型或二次創業等。
（二）究本溯源：核心競爭力是對戰略控制要點的決策組合優化
日本著名管理學家伊丹敬之將核心競爭力定義為：“一系列先進技術的組合，是企業發展能力中最核心、最根本的部分，并通過不斷影響、作用于其他能力，在相當長的一段時間內對企業的發展起決定性的作用。”核心競爭力具有難以模仿性、不可替代性及稀缺性②等特征，在一定時期內相對穩定，然而，企業從創建、發展、壯大到頂峰、衰退的過程具有時間漫長、復雜多變等特點，在企業的不同生命周期階段，作為組合而存在的核心競爭力是否具有內部差異性？是否始終存在進一步優化的基礎？如果存在某種差異及優化基礎，會對企業的經營發展產生何種影響？下面，將圍繞以上問題展開分析：
首先，核心競爭力代表了企業發展能力中最根本和核心的部分，同企業的戰略部署是統一的，更與代表企業戰略發展方向的戰略控制要點保持了高度的一致性。然而，企業生命周期具有漫長性、多變性等特點，少則一二十年多至上百年，在企業初創期、成長期、成熟期、衰退期等不同階段的戰略控制要點具有明顯差異性（見圖1）。從企業整個生命周期來看，與戰略控制要點保持高度一致的核心競爭力不可能一成不變、一勞永逸，在企業生命周期的不同階段、核心競爭力也必定存在著某種差異。
那么，這種差異性如何來掌控呢？因為無形資源更加難以被競爭對手了解、購買、模仿與替代，企業更愿意將無形資產作為核心競爭力的基礎和來源。事實上，某種資源越是不可見，就越是能讓建立在它基礎之上的競爭優勢更具有持久性、稀缺性，而且，無形資源可以被更深度地挖掘。最具有代表性的無形資源有：決策能力、專利發明、技能技術、知識文化、人脈關系以及企業聲譽等，這些無形資源雖然各有差異，但存在一個相同之處：都依賴于企業的管理決策水平而存在，因為只有決策才具備最終話語權與拍板權，任何專利、技巧、知識、關系、文化、聲譽等無形資產，都不可能跳躍過“決策”這一環節而單獨成為企業組成要素的一部分，否則，就違背了公司治理的最基本規律，企業決策就將喪失管理職能，給企業帶來深重的災難。由此可見，決策行為是企業最重要與核心的無形資源。
按照決策主體來劃分，企業決策行為可分兩大類：個人決策、集體決策。個人決策主要依靠于最高管理者（或管理層）的個人能力與經驗，集體決策屬于組織行為范疇，兩者搭配組合、相互影響，共同作用于企業最為關鍵的決策客體：戰略控制要點。
綜上，究本溯源，如何針對戰略控制要點進行決策組合優化是打造企業核心競爭力的基礎和源泉。
以下論述中，將主要分析企業生命周期不同階段的理想決策組合以及實際決策中的差異。
三、基于企業生命周期的決策組合模型的提出
（一）兩大決策行為的特性
1.個人決策。個人決策屬于人類行為范疇，運用到企業經營管理領域，主要是指企業最高領導者或決策機構的主要領導成員按照個人判斷力、知識水平、以往經驗和管理意志，結合本企業戰略發展方向尤其是戰略控制要點所作出的決策?？茖W意義上的個人決策，是領導者在集中多數人的正確意見并經過反復思考后作出的，具有責任明確、靈便機動、反應迅速的特點（這與企業初創期、成長期的戰略控制要點：信譽、速度等較為符合），不簡單等同于獨斷專行，然而，個人決策也具有其明顯的局限性，主要表現為以下兩個方面：（1）杰出決策者的稀缺性。正所謂“千軍易得，一將難求”，社會上難以找到優秀的個人決策者，這其中存在一定的矛盾性：企業中掌握實際權力的個人決策者不一定優秀或決策結果始終正確，而那些具備條件的個人又不一定能成為掌握實權的個人決策者。（2）個人決策行為的主觀性。從本質上來看，個人決策行為是人類大腦通過神經系統所完成的一系列活動，如圖2。個人理性決策的對立面并不一定是不合理的行為，而是不能簡單地由個人意志控制的身體器官和本能對刺激的反應。因此，受個人經驗、知識、能力等關鍵要素的限制，個人決策結果容易朝主觀方向發展。
2.集體決策（組織行為）。集體決策是現代企業的重要職能，相比于個人決策，屬于組織行為范疇的集體決策通過多種渠道和形式（如：座談會、互動交流）廣泛集中大眾智慧，使決策更好地建立在民主、科學的基礎上，相對于個人決策，集體決策具有公平公正、客觀平穩、分散風險等特點（這與企業成熟期的戰略控制要點：客觀、協調等較為符合）。
3.個人決策不能掩蓋組織行為。企業組織行為是由一個又一個連續不斷的單獨行為即個人決策所組成的，但每一單獨的個人決策行為絕不是孤立的。它是由不同的行為組成的行為鏈上的一環，這些不同作用、性質的個人決策行為組成了更高水平的企業組織行為，朝著一個更遠的目標邁進。換言之：個人決策是組織行為框架中的重要組成要素，但個人決策絕對不能代表或掩蓋組織行為。
（二）基于企業生命周期的決策組合模型
見圖3，筆者根據企業生命周期四階段（初創期、成長期、成熟期、衰退期）的不同戰略控制要點，按照時間先后順序劃分了四種類型的決策組合：
1.個人決策主導期，對應企業生命周期的初創期階段及成長期前、中階段。該時期的戰略控制要點主要是“信譽”、“速度”，迫切需要有較強個人魅力及水平的決策者來“打江山”、“定乾坤”。這時期的企業規模小、實力弱，但相對具有靈活機動、反應迅速等優勢，如果以組織決策為主導，相對于個人決策而言將降低企業的市場響應速度，淡化競爭優勢。
2.修正期，對應成長期中、后階段及成熟期前期。隨著企業在市場上不斷發展、壯大，競爭力的逐漸增強，決策量也明顯增大，在時間、精力、能力等各方面都給個人決策帶來更大挑戰性；隨著戰略控制要點轉化為“客觀”、“協調”，組織行為在群策群力、相對客觀公正等方面的優勢逐漸彰顯。但伴隨著以往成就的光環與自信，此時的個人決策者――以往的第一代創業者，成就斐然的風云人物――往往不會輕易放權。恰恰相反，會因以往的光輝業績而變得過度自信、依靠既往經驗辦事，當個人決策者的某些不當決策給企業帶來損害甚至災難之后，組織行為便會居于上風，但當企業逐漸恢復創傷之后，個人決策者的以往成就與威望便又會在某種程度上抬頭……如此這般循環過程的時間長短視個人決策者的既往業績大小程度、威信程度及影響力高低而定。一般而言，個人領導者的影響力越大、威信越高，則修正期越長。
3.組織行為主導期。在修正期內，個人決策、組織行為之間存在此消彼長關系，但隨著企業成熟期的深入――經營規模的進一步擴大、競爭實力持續增強、公司治理結構的完善、決策事務的紛繁復雜，組織行為最終會在成熟期中、后階段占據上風，并持續相當長的時間。
4.變革期。任何一個行業或企業最終都將走向衰敗、滅亡，歷史上沒有一家企業的生命是超過1000年的、也沒有一家企業是超過500年的、甚至超過300年的企業也很難找到。在企業生命周期的衰退期――與企業在初創期的經歷類似――企業迫切需要具有強大個人魅力或才干的個人決策者來扭轉乾坤、改變走向滅亡的命運或減緩走向衰退的時間。變革期的決策行為事關生死，會比修正期的調整程度更大、更劇烈，個人決策與組織行為在企業整個決策行為中占比的波動也相應更加明顯。
四、模型驗證――結合A公司套期保值事件的對策思考
（一）A公司套期保值事件簡介
1.初創期的困境與成長期的輝煌。A公司是在新加坡交易所主板掛牌的上市公司，隸屬于某集團公司，是“依托中國，走向世界”的石油類跨國企業。為滿足集團公司進口航油業務的需要，A公司于1993年5月26日在世界第三大石油中心――新加坡應運而生。公司經營初期只是從事船務經紀業務。由于市場定位不當等原因，曾先后經歷了兩年虧損和兩年休眠時期。然而，A公司在遭受挫折之后，勵精圖治、奮發圖強。2001年12月6日，A公司在新加坡交易所主板掛牌上市，成為集團公司的首家上市公司、也是中國首家完全利用海外自有資產在國際證券市場上市的中資企業。A公司在成長期所取得的巨大成績，離不開該公司原總裁陳某的個人決策魅力與苦心經營：1997年亞洲金融危機期間，A公司的母公司委派陳某到新加坡接管在當地的子公司――A（新加坡）股份有限公司，他先后擔任總經理、董事總經理、執行董事兼總裁。在他執掌期間，A公司凈資產由17.6萬美元增至1.5億美元，增幅852倍，市值超過11億美元，是原始投資的5022倍，締造了一個商業傳奇，因此被稱為“航油大王”，同時也給陳某在A公司帶來了巨大的聲望與威信。
2.危機事件。2003年下半年，A公司開始參與200萬桶原油期貨買賣，初期獲利；2004年一季度國際油價飆升，A公司持淡倉，賬面虧損580萬美元，為求收復失地，加大投資增持淡倉；2004年二季度油價續升，A公司賬面虧損增至3000萬美元。為避免在賬目上出現實際虧損，A公司決定將交割日期延后至2005及2006年，再加大投資，希望油價回落時可翻身；2004年10月A公司的原油期貨合約已增至5200萬桶，油價到達歷史高位，A公司面臨巨額虧損……2005年6月9日，陳某等五名A公司的高官被正式提起控告，控告內容包括：發布虛假消息、偽造文書、涉嫌內線交易等在內的15項指控。
（二）案例中存在的兩大突出問題
1.問題之一：從基本面來看，個人決策缺乏制衡機制、掩蓋組織行為。由于A公司原總裁陳某在公司所作出的杰出貢獻，使得個人決策者的光環效應異常突出、威信很高，“重大決策一個人說了算”，甚至“營造隱瞞的文化”，缺乏應有的制衡機制,個人決策在某種程度上掩蓋了組織行為。結合決策組合模型可見：陳某上任伊始，公司正“先后經歷了兩年虧損和兩年休眠時期”，屬于成長期中遇到的困境階段，在該階段中個人決策居于主導地位是有利于企業發展進步的；而隨著“A公司凈資產由17.6萬美元增至1.5億美元，增幅852倍，市值超過11億美元”等光輝業績的出現，該公司也走向了成長期中、后期，即將迎來最為鼎盛的成熟期，從客觀上呼喚集體決策等組織行為占據主導地位，過度自信、憑以往經驗辦事、盲目決策、一言堂等行為屬于逆勢而為。從該事件的后續處理來看，A公司的母公司對A公司通過戰略重組、加強各部分分工和監督、改善董事會質量、完善公司治理、聘任獨立董事擔任董事長等措施，使組織行為占據了主導地位，這也符合決策組合模型中成熟期中、后階段的論證。
2.問題之二：從技術面來看，套期保值業務屬于組織行為，與個人決策有本質區別。套期保值屬于金融衍生產品工具，而衍生品市場從特征上看，是一個可能的高收益與實在的高風險配對的“雙高”博弈市場，團隊的集體智慧、正確的市場研判、嚴格的風險防范，才是在這個市場上交易制勝的關鍵，而集體智慧、客觀協調、理性研判恰恰是個人決策（或極少數人決策）的致命劣勢――如果是一個理性的投資者，陳某理應買進看漲期權來規避原油價格上漲的風險。然而，他卻“劍走偏鋒”，采取絕然相反的策略――賣出看漲期權。這里的一買一賣，看似簡單，作用力完全相反。賣出看漲期權意味著A公司不看好原油價格走勢，認定未來原油價格是下跌的，它要規避的不是價格上漲風險而是價格下跌風險，這種做法與實際情況完全背道而馳。
（三）對策思考
1.進一步完善公司治理結構，建立應有的決策制衡機制、優化決策組合，尤其在企業成長期后期及成熟期，須在保證公司順利運作的基礎上適當限制個人權力，突出組織行為的優勢。
2.成立專業的研究團隊或機構（例如：江西銅業的期貨部），依靠專業的技能與分析、科學的判斷來開展套期保值交易，不能“越俎代庖”通過個人決策行為來完成。
3.進一步完善獨立董事遴選制度，企業可以邀請高等院校在金融衍生證券（期權期貨）、套期保值方面造詣專深的教授、學者擔任獨董，為公司在套期保值操作上提供咨詢、建議與意見，使企業組織行為更加理性、科學。
五、兩點啟示
1.企業在初創期、成長期、成熟期、衰退期四個不同階段中，應該采取不同的決策組合。結合A公司套期保值的真實案例，本文的論述得到一個觀點：在企業處于初創期、衰退期，或面臨危機，反應靈便的個人決策具有其獨特優勢，往往能給企業帶來突出貢獻。然則，“世易時移，變法宜也”，環境、市場、企業均處于不斷發展變化過程中，個人決策所帶來的過往成就或業績并不能代表未來的成功，居功自傲、過于自信反而會成為企業發展的阻礙，在企業經營管理中需要具備淡化過往業績、著眼現實市場、心系未來發展的思想。
2.基于企業生命周期的決策組合模型具有較強的現實意義。從定性角度分析了在企業生命周期不同階段個人決策、組織行為之間的組合關系與變化趨勢，給企業決策帶來更廣闊、系統、順暢的分析思路，但至善的方法于模型尚未獲得（如：從定量角度展開分析等），而成為待進一步研討的問題。
