隨著我國經濟的飛速發(fā)展，我國的建筑企業(yè)發(fā)展生機勃勃，迅速壯大。近幾年來，建筑企業(yè)的利潤較前幾年已大大降低，許多企業(yè)已向外埠、國外地區(qū)發(fā)展。但由于企業(yè)管理不到位，成本控制意識薄弱，施工過程中的成本控制又不能有效發(fā)揮作用，導致款項回收困難，成本費用超預算支出等現(xiàn)象發(fā)生，最終造成虧損局面。由此可見，成本控制不容忽視，做好成本控制不僅是一個企業(yè)“節(jié)流”的手段，甚至會決定一個企業(yè)的生存和發(fā)展。
一、建筑工程項目成本控制特點
工程項目作為建筑施工企業(yè)的“產品”，其特點是不可復制性、規(guī)模大、資金額大、周期長、施工過程中的成本受各種因素影響變化大：如設計施工圖修改、現(xiàn)場施工變更等，整個施工過程涉及的環(huán)節(jié)和參與的人員眾多。
建筑工程項目的特點決定了其成本控制，是自招標階段開始至竣工驗收、維保完成的整個施工過程的控制。按單個項目作為控制對象，編制相應成本控制預算，內容涵蓋施工中涉及的所有成本支出欄目，形成目標成本并加以控制。
二、建筑工程項目成本控制存在的問題分析
(一)成本控制制度不完善
由于我國建筑業(yè)發(fā)展時間不長，早期項目利潤高，成本控制并未得到重視。
相應的企業(yè)制度、管理文件也未充分發(fā)揮作用。即便重視也僅停留在表面，未對成本控制進行系統(tǒng)、全面的論述。造成成本控制無據可依，或是依據不足的局面。
(二)成本控制不能有效執(zhí)行
眾所周知，制度執(zhí)行的有效性很大程度上取決于管理者對其的重視程度，以及全體員工的認識程度。但實際情況是很多企業(yè)的管理者把利潤最大化放在第一位，更多的是關注項目毛利潤，注重投標、預算編制的前期控制，而忽視了項目的過程成本控制，最終造成結算超預算，利潤下降，甚至造成虧損。另外，成本控制的理念未能完全貫徹于每一位員工，絕大多數員工認為成本控制并非全體員工共同的責任，只要財務人員記好收支的賬目就可以了。涉及項目投標、預算、設計、施工等人員只要做好自己范圍內的工作，根本不去思考是否可以從自己的工作角度想方設法的節(jié)約成本。
(三)項目實施過程中，成本失控現(xiàn)象頻出
首先，項目施工前期階段，即投標階段，招標文件研究不深入透徹，概預算編制不完整，合同簽訂問題多。招標是項目開始的第一步，對招標文件未仔細研讀，倉促投標最終造
成報價過高失去中標的機會，過低使自己處于被動地位，或是忽略標書中的細節(jié)要求，直接導致廢標。而報價的高低取決于經濟概預算的編制，也是成本預測的重要依據。但實際情況是丟項、拉項、錯項情況時有發(fā)生，這些都直接影響最終的項目利潤和成本。項目中標后，為開展項目實施，接下來的工作就是擬定、簽訂合同。這過程中出現(xiàn)的問題是：第一，合同簽訂不及時，材料、人工等價格上漲，造成隱形損失。第二，分包方的選擇不謹慎，造成施工過程中質量不合格，返工，延誤工期。第三，合同條款不嚴謹，較少利用專用條款，處于不利一方。這些問題的出現(xiàn)都會導致成本的失控。
其次，項目施工中期階段，項目變更情況和工程量確認不及時，現(xiàn)場管理費用失控。一方面隨著項目的開展，業(yè)主對項目的要求經常會改變，或者由于緊急情況、意外事件的發(fā)生，導致施工過程中設計修改、現(xiàn)場突發(fā)狀況、增減項的情況經常發(fā)生，項目經理為保證工期，會先讓分包方組織人員施工，但未能及時將其落實到紙上讓業(yè)主確認，未形成作為日后結算的依據。而款項支付一般是按合同約定，即按工程月度監(jiān)理審定的工程量進行支付。由于施工現(xiàn)場變化情況多且急，監(jiān)理對工程量未及時確認，造成業(yè)主撥付工程款不及時，影響項目工期，造成工程項目成本增加。另一方面在施工過程中，項目經理往往把重點放在對項目的材料、人工、設備等直接費用，以及工程進度、質量等關鍵點進行控制。但對項目的現(xiàn)場管理費用控制則有所松懈。主要原因是普遍認為，其占整個項目成本的比例小，對利潤率的影響不大，結果造成現(xiàn)場費用失控，最終造成項目利潤率降低。
再次，項目施工后期階段，結算金額不全面，維保工作不細致，缺少對項目的系統(tǒng)分析。
結算工作看似是各種成本、費用的加總，但并非簡單地計算，任何問題都會導致最終結算價款的變動。結算重在施工資料的全面匯總和整理，從招標開始直至竣工驗收的相關文件、合同、單據等都要納入。實際工作中由于資料缺失，統(tǒng)計不全面，少計或不計，最后結果仍是造成項目利潤的降低。
維保工作是項目完成的最后階段，也是合同執(zhí)行的最后一個環(huán)節(jié)。但多數情況下，認為工程驗收交付后既是完成，主觀認為維保期間不會發(fā)生什么大問題，維保工作也只是例行合同的必要條款。殊不知一但發(fā)生問題，會牽扯人、財、物支出，即使維保金不高，但一般也占合同總額的3%、5%，這在現(xiàn)在項目利潤微薄的情況下，也是很可觀的。
工程項目完成的定義，不僅僅是驗收合格，款項收付完畢。在每項工程完成后都應該對其進行系統(tǒng)的分析，吸取經驗教訓，避免日后出現(xiàn)類似問題。這一點最容易被忽視，多數經營者認為項目完成了，就結束了，后面的項目又要上馬，沒有時間也沒必要做去分析，從而不能吸取成本管理等方面的經驗教訓。導致類似問題在后續(xù)的項目施工中持續(xù)發(fā)生，耗費人、財、物力，項目成本增加。
三、建筑工程項目成本控制的對策建議
(一)建立健全成本管理體制，制定成本管理制度，發(fā)揮成本控制職能
成本控制依賴于健全的管理體制，管理制度是健全管理體制的手段。成本管理是企業(yè)管理制度中不可缺少的部分。經營者應考慮建筑業(yè)工程項目以及本企業(yè)的特點，將成本管理納入管理制度。更具項目實施流程，每一步都做出明確的規(guī)定，讓成本控制在實際工作中有章法可依，才能發(fā)揮其功能。
