【摘要】本文重點(diǎn)闡述了現(xiàn)代企業(yè)制度下,施工企業(yè)財務(wù)管理工作中的一些具體做法和思路,以及如何培養(yǎng)適應(yīng)新的市場環(huán)境、社會人文環(huán)境的綜合型的財務(wù)管理人才。
一、現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務(wù)環(huán)境
山西四建集團(tuán)有限公司是于1995年,由原山西省第四建筑工程公司按照《公司法》及現(xiàn)代企業(yè)制度的要求整體改制而成的二次投資主體的有限責(zé)任公司。
企業(yè)改革的根本目的在于實現(xiàn)“政企分開,產(chǎn)權(quán)明晰,權(quán)責(zé)明確,管理科學(xué)”的要求,從而使企業(yè)成為真正意義上的“自主經(jīng)營,自負(fù)盈虧,自我約束,自我發(fā)展”的市場經(jīng)濟(jì)主體。
產(chǎn)權(quán)制度改革,其目的是實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰、促進(jìn)投資主體多元化和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化,進(jìn)一步實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制和體制的科學(xué)性、有效性,使經(jīng)營管理達(dá)到責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一和落實。
改革的目的是發(fā)展,改革的重點(diǎn)在于祛除企業(yè)運(yùn)行過程中不適應(yīng)發(fā)展的環(huán)節(jié)和因素,而作為企業(yè)管理中心地位的財務(wù)管理的改革則尤為關(guān)鍵。因為企業(yè)改革的任何一項舉動必然引起財務(wù)管理和會計核算的變革,必須以積極的、創(chuàng)新的思維去迎接變化了的市場環(huán)境和企業(yè)體制機(jī)制的挑戰(zhàn)。
二、回顧十年來企業(yè)財務(wù)管理實踐,筆者認(rèn)為,企業(yè)財務(wù)管理始終圍繞企業(yè)經(jīng)營管理大戰(zhàn)略進(jìn)行,是實現(xiàn)管理科學(xué)和企業(yè)良性發(fā)展的保障
這也得到了上級主管部門的肯定。集團(tuán)公司財審部多年被建設(shè)廳評為財務(wù)管理先進(jìn)單位;2003年在全省“會計呼喚誠信”活動中被總公司及省企工委評為綜合第一名;被財政廳評為會計基礎(chǔ)工作管理先進(jìn)單位。在2005年紀(jì)念《會計法》二十周年優(yōu)秀財會單位和人員評選活動中,山西四建財審部被評為先進(jìn)單位,總會計師及部長均被評為優(yōu)秀個人;值得一提的是,在全省2003年——2004年度會計工作者評比活動中,總會計師被評為山西省杰出會計工作者(全省共20名)。在山西建工系統(tǒng),山西四建的財務(wù)團(tuán)隊,無論從人員素質(zhì)、工作業(yè)績、管理模式還是在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用,應(yīng)該說是一流的水平。這當(dāng)然靠四建集團(tuán)公司有一個團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的領(lǐng)導(dǎo)班子;靠集團(tuán)公司團(tuán)結(jié)向上,銳意進(jìn)取的成長環(huán)境;靠廣大財會人員無私奉獻(xiàn)、積極向上的精神。
(一)建立健全集中與分散相結(jié)合的資金運(yùn)作體系
1.成立資金管理中心,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)使用資金
(1)取消分公司的社會銀行賬戶,要求所有的以山西四建名義簽訂合同的資金收付均通過中心辦理。
(2)內(nèi)部資金運(yùn)作可通過中心內(nèi)部銀行票據(jù)辦理。
(3)中心定位為單獨(dú)核算的經(jīng)營實體、金融機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)內(nèi)源性融資及外源性融資,管理擔(dān)保及銀行借款,向社會融資,掌控資金收付、杜絕體外循環(huán),向內(nèi)部單位貸款,利息及費(fèi)用核算,執(zhí)行集團(tuán)公司投資政策及業(yè)務(wù)辦理。
2.制定針對項目,尤其是外埠項目資金管理操作程序
用以監(jiān)管資金的規(guī)范運(yùn)行,落實資金管理責(zé)任制度,提高資金使用效率,杜絕體外循環(huán)。
3.實行企業(yè)資金授權(quán)審批制度,啟動企業(yè)內(nèi)部會計控制制度的實施
(1)集團(tuán)公司本部:
一是實行總經(jīng)理授權(quán)總會計師終極審批,支付原始憑證上至少有包括經(jīng)辦人在內(nèi)的三人簽審制度,重點(diǎn)控制的支出要包括主管領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的四人審批。
二是大額資金支付需集體決策,實行聯(lián)批會審制度。
三是業(yè)務(wù)招待費(fèi)實行由總經(jīng)理“一支筆”審批制度。
(2)所屬分公司經(jīng)理受法人委托作為資金支配主體,對項目運(yùn)作資金,無論采取何種經(jīng)營模式均要管住進(jìn)口、控制出口。具體操作是:項目每筆收款必須進(jìn)集團(tuán)公司銀行賬戶,由派出項目的財務(wù)人員辦理,限制非財務(wù)人員接觸貨幣資金的收付;杜絕項目管理人員私打白條,從業(yè)主方收款;杜絕項目人員從業(yè)主方直接支付任何款項(特殊情況報批集團(tuán)公司同意);杜絕項目私購內(nèi)部收據(jù),私蓋項目技術(shù)專用章收款,搞體外循環(huán)。
要求項目回款后,要在公司與分公司之間進(jìn)行一級支配,分公司留用部分在分公司與項目間進(jìn)行二級支配。項目留用部分要列出支款計劃,報分公司由分公司各相關(guān)職能部門評審確認(rèn)后,分公司經(jīng)理審批同意方可辦理支付。
(3)所屬子公司財務(wù)管理:
一是集團(tuán)公司派出財務(wù)人員,負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)管理及會計核算。
二是子公司具有獨(dú)立的銀行賬戶和納稅登記,獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任。
三是子公司法人代表獨(dú)立審批制度。
四是子公司按月報送會計報表。
4.積極探索和啟動網(wǎng)絡(luò)銀行收付、網(wǎng)上審批手段,財務(wù)信息聯(lián)網(wǎng),加大信息控制,提高效率
5.通過非貨幣性交易、債權(quán)債務(wù)整合、三角轉(zhuǎn)賬、債務(wù)重組等手段,充分實現(xiàn)內(nèi)源性資源的有效利用,規(guī)避財務(wù)風(fēng)險,擴(kuò)展融資空間,嘗試資本運(yùn)營
6.體會
(1)資金的積聚可以提高使用效率,節(jié)約資金成本,減少資源浪費(fèi)和資金流失。
(2)通過資金集中,達(dá)到資本聚合,一方面發(fā)揮了集團(tuán)公司對內(nèi)部單位金融支持的作用和調(diào)劑余款的作用;另一方面,可以配套集團(tuán)公司投資中心的作用發(fā)揮,實現(xiàn)資本聚合,可以集中優(yōu)勢,做優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、規(guī)模較大的重點(diǎn)項目。
(3)可在市場開發(fā)和項目決策上有所作為。對成長型項目,善于抓住時機(jī)果斷投入;對于風(fēng)險較大,且無法規(guī)避的項目,勇于否決,做到有所為而有所不為。
(二)建立效益型成本管理體系
效益型成本管理體系的建立是在推行項目管理模式背景下實行的制度。在項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制的推行下,企業(yè)財務(wù)管理體制更趨于向上集中態(tài)勢,其核心是企業(yè)財務(wù)管理處于企業(yè)管理的中心地位?；诖?四建集團(tuán)公司在兩級管理總思路的統(tǒng)馭下,實施一級核算的構(gòu)想。
集團(tuán)公司定位在監(jiān)控指導(dǎo)和服務(wù)上,分公司為集團(tuán)公司派出的綜合管理部門;而項目定位在成本中心,實施責(zé)、權(quán)、利下移,采取多種經(jīng)營模式,實現(xiàn)項目與企業(yè)共贏,既要體現(xiàn)項目經(jīng)理的責(zé)任,又要體現(xiàn)其權(quán)力和利益。而財務(wù)管理中心地位的確立,要求其具有獨(dú)立性、權(quán)威性、工作高質(zhì)量性。內(nèi)部委派制應(yīng)運(yùn)而生。效益型成本管理體系的建立與推行,要求在成本管理體制、機(jī)制上實現(xiàn)創(chuàng)新。為此,四建集團(tuán)公司建立了七大體系,構(gòu)建效益型成本管理體系。
1.建立健全職責(zé)分明的崗位責(zé)任體系
明確規(guī)定成本管理責(zé)任主體是由核算部門和財務(wù)部門為主體的集團(tuán)公司派出的分公司承擔(dān);而成本運(yùn)營的責(zé)任主體是惟一的,那就是項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項目組織。
2.建立健全成本管理制度體系
(1)崗位制度。
(2)預(yù)決策及評審制度。
(3)分析制度。
(4)考核制度。
(5)核算制度。
(6)反饋制度。
3.建立成本預(yù)決策體系
(1)投標(biāo)決策評審。
(2)投標(biāo)預(yù)算評審。
(3)合同評審。
(4)履約評審。
(5)投標(biāo)預(yù)算與標(biāo)后預(yù)算。
(6)標(biāo)后預(yù)算及施工預(yù)算。
(7)工料分析與實際對比。
(8)壓級壓價與回收資金取舍。
(9)項目責(zé)任狀的簽訂與項目班子公開競標(biāo)。
4.建立成本規(guī)劃控制體系
(1)項目責(zé)任狀簽訂后,根據(jù)總目標(biāo)、項目管理大綱、施工組織設(shè)計的要求,由項目經(jīng)理組織分階段成本實施計劃,并有針對性地制訂措施,以指導(dǎo)生產(chǎn)運(yùn)營中的成本控制。
(2)指標(biāo)分解到各相關(guān)責(zé)任部門和責(zé)任人。
(3)各責(zé)任人在生產(chǎn)運(yùn)營中采取具體措施對成本實施控制。
5.建立成本核算分析體系
(1)由財務(wù)和預(yù)算從不同角度核算當(dāng)期項目成本盈虧。具體到項目,則是由項目責(zé)任會計和項目核算員背靠背地分別核算同一施工項目的成本盈虧,在成本分析會前雙方進(jìn)行差異對比調(diào)整。
(2)按例按時由項目經(jīng)理組織成本分析會,找問題,分析原因,提出整改意見,作為考核兌現(xiàn)的依據(jù)。
6.建立成本反饋與檢查體系
(1)基礎(chǔ)資料反饋的及時性和可靠性。
(2)成本核算結(jié)果向項目經(jīng)理及管理部門的反饋。
(3)管控及考核部門的按時和突擊檢查。
7.建立成本責(zé)任考核體系
(1)在核算、分析基礎(chǔ)上的責(zé)任考核與獎罰兌現(xiàn)。
(2)責(zé)任分解部門的明確性要求。
(3)考核的嚴(yán)格性。
(4)獎罰的真正實施。
(5)規(guī)定經(jīng)營管理原因虧損的責(zé)任追究和崗位調(diào)整。
8.成本管理的效益原則
(1)關(guān)注管理成本。
(2)客觀性原則。
(3)項目決策的風(fēng)險平衡原則。
(4)效益第一原則。
9.項目管理模式的創(chuàng)新對成本管理和核算的新要求
(三)建立集約化資產(chǎn)管理體系
1.實物資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與分布狀況分析
2.實物資產(chǎn)使用狀況與更新狀況分析
3.實施高效運(yùn)作的內(nèi)部資產(chǎn)管理系統(tǒng)
(1)計算機(jī)信息系統(tǒng)。
(2)資產(chǎn)管理制度。
4.科學(xué)的資產(chǎn)管理方式
(四)建立嚴(yán)密及時的會計基礎(chǔ)工作管理體系
在1998年——1999年主抓會計基礎(chǔ)工作,使山西四建集團(tuán)有限公司會計基礎(chǔ)工作驗收達(dá)標(biāo)為三級。近年來,又建立了會計基礎(chǔ)工作考評制度,制定考評標(biāo)準(zhǔn)。通過內(nèi)部培訓(xùn)、內(nèi)部整改、內(nèi)部檢查評審及驗收、組織召開專業(yè)研討會,使會計基礎(chǔ)工作規(guī)范提高到一個新的水平。下一步要組織社會專家來進(jìn)行評驗。企業(yè)會計基礎(chǔ)工作的規(guī)范進(jìn)一步促進(jìn)了財務(wù)管理、成本管理和企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的提高。
(五)建立精干高效的財務(wù)團(tuán)隊,培育“四建財務(wù)人”品牌
1.財務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置
2.內(nèi)部委派制
(1)全部財會人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系及人員的選用、任命、調(diào)整、考核、工資發(fā)放、費(fèi)用負(fù)擔(dān)全部在集團(tuán)公司總部。
(2)選用、任命、調(diào)整、考核均與工資掛鉤,選用、任命、調(diào)整運(yùn)用八項指標(biāo)打分考核;工資收入則通過11項指標(biāo)打分考核。
(3)規(guī)定掌管現(xiàn)金人員不超過一年調(diào)整崗位;在集團(tuán)公司范圍內(nèi),工作時間超過五年的財務(wù)人員要在科與科、科與部之間進(jìn)行輪崗;病事假3天以下,由科室負(fù)責(zé)人審批,報請假條,便于考勤;7日以上病事假,要經(jīng)過財審部長審批,并辦理會計交接。
(4)加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)。逢會必講職業(yè)道德要求,制定了《山西四建集團(tuán)有限公司財會人員紀(jì)律約束制度》,對職業(yè)紀(jì)律、勞動紀(jì)律、財經(jīng)紀(jì)律等均做了明確要求。
(5)制訂并實施企業(yè)內(nèi)部會計控制制度。對崗位分工、授權(quán)審批、限制接觸、內(nèi)部牽制方面的十二項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)均做了明確規(guī)定,其中把貨幣資金控制、存貨控制、應(yīng)收賬款控制、投資、擔(dān)保控制列為重點(diǎn)。
(6)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,努力提高隊伍素質(zhì)。
一是倡導(dǎo)學(xué)習(xí),營造氛圍。提出了“讓夜晚的每個財務(wù)辦公室都亮起來”的誡言。提出了學(xué)習(xí)的多視角、多方位性,即:“向書本學(xué)習(xí),向師長學(xué)習(xí),向?qū)嵺`學(xué)習(xí)”;“學(xué)以致用,用以致學(xué)”;“學(xué)習(xí)是為了更好地工作,在工作中要不斷地學(xué)習(xí)”。
二是表現(xiàn)出財務(wù)負(fù)責(zé)人的示范作用。近年來,集團(tuán)公司財務(wù)人員共考取注冊會計師5名,注冊評估師、注冊稅務(wù)師3名,高級會計師8名(僅2005年一次通過5名)。這其中,財務(wù)負(fù)責(zé)人占了多數(shù),從而帶動了新加盟的大學(xué)/大專畢業(yè)生不斷追求、不斷上進(jìn)的積極性。有的深造大學(xué)本科,有的考取會計師,有的在讀MBA(現(xiàn)在讀3名)。
三是鼓勵學(xué)術(shù)研究和培訓(xùn)。其一,請大專院校教授及專家來公司講課,派出財務(wù)人員接受培訓(xùn)和業(yè)務(wù)交流。其二,近年來,財務(wù)人員在省、市各級財會雜志、報紙、刊物上發(fā)表專業(yè)論文四十余篇。其三,組織財務(wù)人員積極參與專業(yè)課題的研究,有三項課題已通過省科技廳軟科學(xué)研究的鑒定,還有一項正在研究之中。
四是在筆者所領(lǐng)導(dǎo)的、由117名財務(wù)人員(含子公司11名派出人員)組成的團(tuán)隊中,具有大學(xué)本科學(xué)歷的占31%,大專學(xué)歷的占34%,中專學(xué)歷的占35%;具有會計師職稱的占44%,高級會計師職稱的占7%;注冊會計師資格的占3%。在山西建工集團(tuán)成員企業(yè)中,優(yōu)勢明顯,兄弟單位常來挖人,認(rèn)為我們的人素質(zhì)最高。
五是項目獨(dú)立核算體系,派駐責(zé)任會計制度造就了一批財務(wù)負(fù)責(zé)人后備隊伍。
六是倡導(dǎo)“四建財務(wù)人”的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn):崇德、敬業(yè)、勤學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)。
(六)未來的展望
1.財務(wù)管理主體多元化思想
財務(wù)管理不能拘泥于財務(wù)部門的管理,更不能拘泥于財務(wù)經(jīng)理的管理、總會計師或CFO的管理。企業(yè)財務(wù)管理必須是大財務(wù)管理,每一個員工均應(yīng)為財務(wù)管理的主體。
2.財務(wù)預(yù)算的制度與執(zhí)行
行業(yè)特點(diǎn)——無財務(wù)預(yù)算。
3.現(xiàn)代財務(wù)管理新方法,即:伴隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的到來,如何實現(xiàn)自主創(chuàng)新的問題
(1)扁平化的組織結(jié)構(gòu)和信息傳遞。
(2)財會人力資源的開發(fā)與培育。
4.新的市場環(huán)境、社會人文環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對財務(wù)會人員提出了新思想、新素質(zhì)、新要求
5.未來能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的財會管理人才的三個層次應(yīng)該如下
(1)能進(jìn)行財務(wù)分析決策的。
(2)能用財務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造價值的。
(3)能運(yùn)作大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)部門的財務(wù)總監(jiān)級的。
6.規(guī)劃職業(yè)生涯
不但要加強(qiáng)理論修養(yǎng),更要加強(qiáng)財務(wù)管理實踐,分步驟、有計劃、主動地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。建議:熟練的賬務(wù)處理能力要用3年的實踐和培訓(xùn);財務(wù)分析和運(yùn)籌能力的培養(yǎng)則要用5年時間,教育員工要敢于突破自身工作性質(zhì)中的封閉性。
三、困惑與不足
(一)應(yīng)收賬款不斷攀升的無奈
(二)融資障礙大的尷尬
(三)管理溝通中的瓶頸
(四)市場和經(jīng)營多樣化、離散性、不確定性與財務(wù)管理規(guī)范化、集中性、職業(yè)操守之間的相逆和矛盾
(五)企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展對包括資金投入在內(nèi)的生產(chǎn)要素資源需求與短缺的巨大壓力
作者：賀 禎
