企業重組 文化整合 學習型組織
近年來汽車企業重組在全球范圍內呈現風起云涌的勢頭。2008年以來，克萊斯勒、通用汽車先后破產保護，旗下子品牌被國際實力玩家虎視眈眈，一場規模浩大的國際汽車業重組浪潮已經拉開序幕。在我們國內，汽車產業調整和振興規劃明確，“鼓勵一汽、東風、上汽、長安等大型汽車企業在全國范圍內實施兼并重組。支持北汽、廣汽、奇瑞、重汽等汽車企業實施區域性兼并重組。”2009年 5月12日，安徽省公布《安徽省汽車產業調整和振興規劃》，力推奇瑞、江淮、華菱、揚子、全柴等汽車企業按市場原則在省內進行聯合重組，力爭形成一個產能百萬輛以上的汽車企業集團。盡管大家對重組雄心勃勃，但縱觀歷史上的企業并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司曾對300多次企業并購重組進行過調查，大約三分之二的公司并購重組以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購重組做過一次大規模調查，并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業文化不能很好融合是其中一個重要的因素。
一、企業重組中的文化整合
（一）企業重組中文化整合的涵義
企業文化是企業在長期經營過程中逐步形成的具有自身特色的共有價值體系，它具有個性化、一貫性和社會性等特征。企業文化整合是指企業在重組過程中克服相異或矛盾的文化特質，相互適應、認同后形成一種和諧的文化體系。企業的文化整合是一個涉及多方面的復雜過程，它不僅表現在管理的發展戰略、經營思想、管理哲學等方面，也表現在企業員工的工作作風、精神面貌、對公司總體目標的認同、相同的核心價值觀等方面。
（二）企業重組中文化整合的階段
一般來說，文化整合涉及兩個獨立系統(或文化群體)的相互作用過程，一般要經歷四個階段：接觸、沖突、適應和拓創。相應地，重組中的企業文化整合也可以區分為接觸、沖突、適應和拓創四個階段。
（三）企業重組中文化整合的路徑與模式
根據重組雙方的接觸程度及其解決接觸中產生的沖突的方式，重組的文化整合可以有四種基本路徑模式，即同化、融合、隔離和文化破壞。這四種文化整合模式依次有著從低到高的接觸和沖突水平，每一種模式在風險、控制及文化和結構變化方面都具有不同的特征。
二、“江淮－安凱”重組與文化整合過程
“江淮－安凱”的文化整合經過了文化調查和設計、文化導入和磨合、文化管理和規劃幾個階段。
（一）文化調查和設計
1、比較重組雙方企業文化
在文化調研過程中，江淮首先組建專家隊伍對江淮和安凱的文化類型分別進行定位。首先分析重組方江淮的文化。江淮的企業文化和現代管理理念強調團隊學習、知識管理，強調“三個創新”，即技術創新、管理創新、制度創新，努力改造企業生態圈、構建學習型組織，從而構建起著名的“江汽大廈”模型。（如圖）
圖 江汽大廈
江淮不論是企業規模還是資本積累都較安凱具有優勢，更深層次的優勢是江淮的企業文化能夠適應復雜的市場環境，員工能夠嚴格地遵循企業所要求的規范行事。所以江淮的企業文化屬于“強優文化”。
再看安凱的企業文化。安凱原有的組織機構膨脹，人員冗余，中層干部無明確職責，行事不負責。在技術方面，不重視新產品開發，產品品種單一，十幾年不變，學習創新能力不強。在人員意識方面，銷售人員沉淪，無自主意識，管理人員和員工都對產品質量不夠重視，思想不統一。這種企業文化對市場經營環境適應能力比較差，當初安凱在面對江淮的企業文化時，就明顯感到自己企業的弱點，有相當一部分人為江淮文化所影響。綜合而言，安凱的文化是“弱劣文化”。
2、重組雙方文化整合設計
基于對江淮“強優文化”和安凱“弱劣文化”的科學認識和分析判斷，江淮根據重組雙方企業文化差異的大小和企業文化的包容程度，選擇了雙贏的企業文化整合模式，即以江淮文化同化安凱文化的模式，擬定了企業文化整合方案。對企業價值觀、經營戰略、管理制度、組織結構、組織行為等方面開展整合，對企業整合過程中涉及的人員安排文化培訓，并對文化整合中可能出現不可預測的突發事件的處理做出預案。
（二）文化導入和磨合
在經過文化調查和設計后，“江淮－安凱”的文化整合進入了文化導入和磨合階段。這一階段貫穿文化整合始終，在文化整合中起著關鍵性的作用。
1、確定企業價值觀，整合企業精神文化，建立價值理念系統
企業文化整合的關鍵是重組雙方共同價值觀的重新確定。江淮首先分析了重組雙方現有價值體系中的文化構成，確定了最有利于形成新企業價值觀的核心部分，根據江淮安凱自身的特點，目前的經營環境，未來的發展戰略等，做出具體的設計定位，并通過問卷、座談會等形式聽取雙方員工的各種意見，精選出符合重組后的企業特點的價值觀，最終確定了一系列的企業精神文化，建立了價值理念系統。
2、開展跨文化培訓，整合企業行為文化，建立行為規范系統
所謂跨文化培訓，就是為了加強企業員工對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通與理解。通過培訓，江淮安凱的員工更加容易理解公司的現行決策，了解到原有文化與新企業文化的差距、新企業文化的構建對員工的要求，應該怎樣進行企業文化建設等。員工不僅改變了以前重組雙方對對方可能持有的偏見，克服了優勢企業人員的優越感，還在新企業內建立起良好的人際關系，企業行為文化得到整合，建立了統一的行為規范系統。
3、無界限溝通機制，整合企業形象文化，建立形象識別系統
江淮運用其全方位的無界限溝通機制，通過JAC學習型組織研討會、JAC“40+4”培訓的課堂研討氛圍、公司青年論壇、 “藍色托盤”、JAC書友會等等溝通渠道使重組雙方彼此尊重，了解對方行為方式和處事原則，促使重組雙方平等友好地進行溝通交流，加強相互之間的理解與互助。
江汽為整合企業形象文化，建立形象識別系統，在生產區和辦公區的公共場所統一制作標牌宣傳江汽的價值觀和江汽人的品格序列，形成強烈的視覺沖擊。2006年，隨著《JAC憲章》的發布，安凱員工也統一換成江淮的“江淮紅”廠服，企業形象進一步重組，形成一體。
（三）文化管理和規劃
1、企業文化管理
文化管理是企業文化整合中必不可少的關鍵步驟,它將是伴隨企業成長、壯大的一個長期過程。江淮一方面設立了企業文化部，對重組后的整個集團的企業文化進行統籌管理；另一方面又設立了安凱學習型文化研究分會，主張根據自身情況實行自主管理。統籌管理和自主管理相結合，使文化管理對整合起到了真正的保障作用。
2、企業文化規劃
江淮在重組安凱之始，就制定了江淮安凱集團公司學習型組織創建五年規劃，為江淮安凱重組后共同成為國內第一家以學習型組織為企業文化核心的汽車企業指明了道路，也為文化的持續管理定下了規劃。2004年，安凱股份公司舉行了創建“學習型組織”的啟動儀式。這是安凱公司發展史上重要的里程碑，標志安凱股份創建學習型組織進入了新的階段。
三、“江淮－安凱”文化整合分析與評價
（一）“江淮－安凱”文化整合的成功與借鑒
“江淮－安凱”文化整合為我省乃至全國的汽車企業重組整合實踐提供了以下幾方面的借鑒意義：
1、創造良好的外部宏觀環境。當前，我國企業重組是在一個不完全的資本市場中運作，特有的制度環境是企業重組行為往往被行政機制所困。因此，企業在重組整合時，不僅要能充分利用行政機制獲得市場資源，還要盡可能地將其獲得的行政資源導入其經營的市場軌道。江淮就是在國家鼓勵汽車產業重組的大背景下一方面向政府爭取到了優惠的重組條件，另一方面盡可能地為重組整合爭取到有利的行政資源和優惠政策，從而為江淮安凱的企業重組創造了良好的外部宏觀環境。
2、采用同化模式進行文化整合。江淮安凱重組是一個典型的利用企業文化“同化模式”進行整合的重組模式。同化的前提是被重組方愿意接受重組方的文化。安凱作為被重組方，在市場業績不斷下滑的情況下，它的管理人員和職員已經感到他們的文化已經無益于企業的發展，從內心更有自主意愿采用他們認為是優秀的、能給他們帶來業績起色的外部文化，所以也愿意接受具有明顯的優勢的江淮文化。江淮的企業文化直接注入模式，也就是同化模式，為我國其他企業產業的重組提供了一個具有操作性的思路。
3、江淮式改造降低制度變遷的成本。文化整合在整個重組過程中貫穿始終，若在消除文化差異，解決文化沖突上耗費過多精力，勢必對整個重組帶來負面影響。在我國，人們缺乏統一的文化觀念作為參照系，對各種制度的理解，包括對科學的現代企業制度的理解也會產生差異。如被重組方安凱公司，硬件設施上如設備、技術以及工人的熟練程度都可算上乘，它所缺乏的主要是科學的管理模式和適應市場需求的生產經營模式，簡言之就是企業文化上的落后。因此，江淮在重組之初，第一項工作就是對安凱觀念上、經營理念上的江淮式改造。縮短文化導入的時間，迅速的文化整合完成現代企業制度的轉換，充分降低了制度變遷的成本。
（二）“江淮－安凱”文化整合的不足與反思
綜上所述，“江淮－安凱”重組是成功的，但其文化整合中也有一些不足，需要進一步的完善。
1、要充分認識到文化整合的長期性
從兩企業的學習型組織建設情況來看，安凱的學習型組織建設與大集團本部相比還有一定的差距，所以文化整合工作任重而道遠。江淮對安凱的文化整合還需要幾年的時間去檢驗，去調整。文化整合既包括決策層、執行層和基層受眾文化的層級性推進，也包括不同的子公司或者部門間文化的橫向擴展，每一層次，每個部門都有其文化的“個性”。我們在文化整合中，既要以同一個核心價值觀這一“共性”來貫徹整體的文化建設思路，又要尊重不同層次，不同部門的個性，消除其內在差異，使文化建設能夠切實增強組織效率。
2、要充分認識到文化整合的時效性
現今，外部環境風云變幻，市場形勢變化莫測。企業文化建設本身也要注重實效性，要不斷地與外部環境變化相適應。這就需要企業各級管理團隊審時度勢，形成快速、有效的反應體系，隨時應對外部環境的新變化，不僅要推動內部企業文化建設，還要隨時調整方向，使企業文化建設沿著正確的方向前進。
3、要充分認識到整合領導團隊的重要性
從整合之初，江淮只派了三個高層領導去安凱任職，中層領導仍采用原企業員工擔任。這在一定程度上避免了領導層大換血會帶來的文化沖突，但另一方面也對原安凱領導層如何真正領會新企業精神，帶好重組后的企業隊伍提出了挑戰。領導班子的內部分工與協調團結是重組過程中能夠實現平穩、快速、高效的變革的重要保障。建立領導層內部責任體系，共識達成一致后，領導層會自己提出在工作中的行為規范，然后進行總結與梳理。這樣形成的行為規范，既對組織發展有明確、現實的指導意義，也直接促進領導層成員主動自覺、共同遵守這些行為規范。而一旦領導層集體開始行動起來，“以身作則”，中層管理人員將會迅速仿效。如果這個效果達成，主動文化建設的力量會像“野火一樣蔓延”到整個組織當中。
在全球化的競爭環境下，重組是企業集團發展壯大的需要，但是重組不等于企業集團的盲目擴張，而是企業擴大規模、集團著眼于未來競爭的戰略性行動，其中企業文化功不可沒。文化整合是重組成敗的關鍵，優秀的企業文化將使企業不斷發展、基業常青。
