一、核心競爭力與并購理論綜述
1990 年，C.K.Prahalad 和 GaryHamel 在《哈佛商業評論》上發表的劃時代文章《企業的核心能力》正式確立了核心能力在管理理論與實踐上的地位。該文的主要觀點“企業核心能力是持續競爭優勢之源”被廣為接受和傳播。
企業并購是兼并（Merger）與收購（Acquisition）的合稱。在西方，兩者習慣于聯用為一個專業術語：Merger and Acquisition， 縮寫為 M&A 。企業并購是一種企業產權的資產性交易行為，通過并購這種形式，企業產權按照市場規則實現讓渡和轉移。
20世紀90年代國外學者提出了核心競爭力概念，隨后國內外學者針對核心競爭力的內涵、培育與提升進行了探討，并認為并購是提升核心競爭力的一條重要途徑。近年來，國內也開始對基于核心競爭力的并購進行了研究，取得了不小的進展，大致經歷了兩個階段：
（一）成熟的理論研究階段 主要研究核心競爭力與并購的關系、目標的選擇、整合、績效評估等方面。
劉陽（2001）提出了第五次并購浪潮的特點之一是將企業并購作為構建其核心競爭力的重要手段，并提出并購只是一種手段，企業核心競爭力提升才是真正目的。唐莉（2002）認為，若企業并購脫離了核心競爭力，不僅達不到預期的效果，反而會給企業帶來不必要的拖累，甚至將企業拖垮，同時她還提出了核心競爭力對于企業并購行為的四項要求。趙卿（2003）給出了基于核心競爭力的并購戰略總體框架思路，提出應以核心競爭力為導向選擇并購的目標企業。陳云華（2004）從并購企業的目標選擇、具體實現并購、并購后的整合等進行分析，指出并購是公司構筑核心競爭力的必由之路。黃明元（2005）探討并購企業文化沖突對企業核心競爭力培育的影響，并提出了整合企業文化提升企業核心競爭力的對策。
綜合上述文獻可以看出，這些研究多數都停留在基于核心競爭力視角的企業并購思維和理論分析的層面上，真正可以指導企業或行業實際操作的研究還比較少。
（二）大膽的應用探索階段 側重于研究以提升核心競爭力為目的，某個企業、行業或地區的并購行為和策略。
張云輝（2006）提出在振興東北老工業基地戰略有利形勢下，黑龍江省企業跨國并購出現了有利于其發展的新環境。馮玉成（2007）提出通過并購獲得技術優勢成為提升高科技企業核心競爭力的有效手段。朱清華、鐘遠、李啟明（2007）提出了基于核心競爭力的房地產企業并購戰略框架與戰略分析模型。楊學坤在（2007）指出利用外資并購有利于提升煙臺企業核心競爭力。陳愛國（2008）指出任何旅游企業都不能簡單地通過并購直接獲得核心競爭力，而需要在并購的基礎上不斷整合和學習才能達到這一目的。
總之，國內學者大多是結合當地或行業的發展特點，選擇不同企業、行業或區域研究基于核心競爭力提升的并購策略問題。到目前為止，還沒有學者站在提升核心競爭力的視角對湖北省重點企業或產業的并購行為、策略進行研究，針對提升湖北省汽車零部件產業核心競爭力的并購問題研究文獻幾乎沒有。
二、湖北汽車零部件產業核心競爭力現狀
湖北汽車零部件產業是在上世紀60年代末，隨著東風汽車公司（原第二汽車制造廠）的興建而發展起來的。迄今為止，建立了十堰、襄樊、隨州、武漢等汽車產業鏈條，形成了國有、合資、民營企業為主體的產業集群，汽車產業已成為湖北的支柱產業。近年來，湖北汽車零部件產業得到了很大發展，已經形成了如下幾大競爭優勢：第一，區位和資源優勢。湖北省特殊的區位優勢使其表現出較強的經濟輻射能力，從而為汽車零部件產業的發展提供了基礎；另外，湖北豐富的人力資源以及與汽車工業產品相關的配套產業，如鋼鐵、機械電子、化工等產業實力較強，從而為產業發展提供了智力和資源保障；第二，產業集聚優勢。目前湖北規模以上零部件企業主要集中在十堰、武漢、襄樊、隨州、荊州等地，這些地區汽車零部件產品的種類、資產、銷售收入、配套比重總體均超過全省汽車工業總量的80％；第三，人才優勢。湖北是全國四大教育基地之一，有華中科技大學、武漢大學、武漢理工大學等多所高等院校，其中很多高校將汽車專業作為特色品牌專業重點發展；第四，配套優勢。零部件企業主要面對主機廠進行配套生產，而湖北是東風汽車公司主要產品的生產基地，范圍遍及十堰、襄樊、隨州、武漢等諸多城市，為當地的零部件企業發展提供了機遇。
湖北汽車零部件產業盡管在區位、基礎、聚集度、相關產業以及人才等方面具有了一定優勢，但應當清醒地看到：從產品分布上看，70％以上的企業仍停留在為中噸位載貨車配套的水平，轎車零部件的配套比重不及30％。產品出口率低，總的出口交貨值不到總產值的1％。許多廠家圍繞同一整車系列，生產同一零部件產品，低水平重復、高成本經營，其生產規模大體比國外同類產品生產規模小一個數量級。觀念落后、機制不活、投資不足、管理粗放、生產成本高、技術開發能力弱、市場適應性差是湖北汽車零部件產業較為普遍存在的問題。同時，本輪席卷全球的國際金融危機，不可避免的對以汽車工業為支柱產業的湖北經濟造成了巨大沖擊。而作為汽車工業的下游產業鏈的汽車零部件產業也同樣不可避免地受到了較大影響。
三、基于湖北汽車零部件產業核心競爭力現狀的并購動因分析
作為湖北省的龍頭支柱產業，要想在國際和國內的激烈競爭中處于優勢地位，就必須大力加強汽車零部件企業自身核心能力的培育和研究，增強企業自身競爭力。而提升湖北汽車零部件產業核心競爭力的一條有利途徑就是積極有效地開展并購活動。通過并購，可以有效解決湖北汽車零部件產業核心競爭力的劣勢和不足，如管理粗放、生產規模小、生產成本高、技術開發能力弱、市場適應性差等問題。用并購動因理論來解釋的話，湖北汽車零部件產業的并購動因主要是追求管理協同效應、經營協同效應、較低的交易費用和較高的市場勢力。
（一）管理協同效應 所謂協同效應是指并購后兩個企業的主體價值大于兩個獨立企業效應（價值）之和的部分。并購后公司的總體效應要大于并購前兩個企業效應之和，即1加1應大于2。協同效應可以分為管理協同效應、經營協同效應和財務協同效應。管理協同效應理論認為，企業并購的動因在于優勢和劣勢企業之間在管理效率上的差別。即如果A公司的管理層比B公司的管理層更有效率，那么A公司可以通過并購B公司的方式，使B公司的效率提升至同樣的水平甚至更高的水平。而這不僅會給單個企業帶來效率，也會給整個社會帶來福利的增進。顯然，管理協同效應的前提，即企業之間管理效率上的可比性在于并購雙方必須處于同一行業，因此，湖北汽車零部件產業可以通過橫向并購解決管理粗放問題。
（二）經營協同效應 經營協同效應主要是指并購給企業生產經營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效應，由于并購改善了公司的經營，從而提高了公司效益，包括并購產生的規模經濟、優勢互補、成本降低、市場份額擴大、更全面的服務等。所以湖北汽車零部件產業可以通過并購，有效解決規模小、重復建設、生產成本高等問題。
（三）節省交易費用 交易費用是指企業發生在生產環節之外的，用于尋找貿易伙伴、討價還價、訂立合同、執行合同、監督違約行為并對之制裁等方面的費用支出。企業可以通過內部化而回避了交易費用，這主要是由于通過更充分的利用公司的Headquarter服務來實現管理上的規模效應。企業把一個潛在的或現實中的競爭對手兼并掉，同時也獲得這個競爭對手原有的信息、核心資產、商標品牌、銷售網絡乃至管理經驗，這些資源的獲得將有望使兼并者的生產經營狀況上一個臺階。企業能以比較低的代價，達到其快速增長的目的，不僅對企業本身有益，而且對社會資源的配置效率的改善也是有益的，將有助于社會福利的增加。交易費用動因也能解決湖北汽車零部件產業發展中的重復建設、生產成本高等問題。
（四）市場勢力理論 市場勢力理論將企業并購的動因歸結于并購能夠提高市場占有率，這里的市場占有率是指提高企業相對于同行業其他企業來擴大本企業的規模。如果企業規模擴大只是為了市場的擠占，只是為了相對同行業中其他企業而言占有市場，而沒有產生在現有市場總額基礎上的更大市場需求、市場份額，那么這樣的市場力量支配下的企業并購，不可能創造價值，只是一種價值的轉移。如果并購以后規模的擴大達到規模效應，這可能是價值創造的動因理論。不管是價值創造還是價值轉移，市場勢力動因都能解決湖北汽車零部件產業的市場適應性差的現狀。
四、基于并購理論的湖北汽車零部件產業核心競爭力提升策略
（一）熟悉并購的操作流程是湖北汽車零部件產業核心競爭力提升的基礎企業的并購操作過程對并購效果有很大的影響，從而對并購雙方的核心競爭力的加強和提升產生最直接的影響。因此湖北汽車零部件企業（產業）要進行并購，首先要了解并購的流程。
第一，并購動因分析。湖北汽車零部件產業應該結合自身核心競爭力的現狀，找出發展的不足之處，最終確定其并購動因。
第二，并購目標選擇。湖北汽車零部件企業應從并購動因出發，將目標公司的資產質量、規模和產品品牌、經濟區位以及與本企業（產業）在市場、地域和生產水平等方面進行比較，同時從可獲得的信息渠道對目標企業進行可靠性分析，避免陷入并購陷阱。
第三，可行性分析。湖北汽車零部件企業應對目標企業進行持續的關注和信息積累，預測對目標企業進行并購的時機，并利用定性、定量的模型進行初步可行性分析，最終確定合適的企業與合適的時機。
第四，實施并購。與目標企業進行談判，確定并購方式、定價模型、并購的支付方式（現金、負債、資產、股權等）、法律文件的制作，確定并購后企業管理層人事安排、原有職工的解決方案等等相關問題，直至股權過戶、交付款項，完成交易。
第五，并購后的整合行為。對目標公司實現了接管，并不意味著并購活動的最終成功，反而可能意味著走向失敗的開始。因為并購本身是一柄雙刃劍，并購后的一體化整合將極大地考驗企業并購的實施者，比取得目標公司的控制權更為重要。
（二）準確選擇并購目標是湖北汽車零部件產業核心競爭力提升的關鍵因素 湖北汽車零部件企業在對自身的狀況和外部的競爭狀況比較了解，結合并購動因和最初形成的并購目標，形成并購決策之后，就要著手進行目標企業的尋找和選擇，企業在目標公司選定時需要做的工作主要有以下幾個方面：
第一，對待定目標公司進行分析。分析其所處的行業環境，把握該行業發展的總體趨勢，并對目標公司的經營狀況和經營能力進行分析。
第二，對待定目標公司的核心競爭力體系進行分析。特別要注意的是目標公司的核心競爭優勢和并購公司的競爭劣勢有沒有互補性，即并購后并購公司的核心競爭力能否得到提高或增強，這也是評價目標公司的一個很關鍵的因素。
第三，對目標公司進行并購的可能性進行分析。包括目標公司自身具有被收購或兼并的可能性和目標價格高低及收購方承受能力的大小。
在選擇并購目標時，并購方一定要緊緊圍繞核心競爭力展開分析，否則就可能導致并購失敗。從核心競爭力角度分析，并購可能出現的失誤，主要有以下兩種情況：首先，企業選擇并購目標時，缺乏對自身核心競爭力狀況的了解，不根據核心競爭力發展的要求，引進核心競爭力體系中缺乏的要素，結果導致并購帶來的僅僅是企業或者是要素的累加，或者引入了根本無助于企業發展的要素；其次，企業對目標企業的具體情況了解不夠深入，并購雙方要素及能力的適配性較差，結果導致并購后自己的核心競爭力無法延展到目標企業中去，整合的難度大，并購成效也就無從談起。
（三）適當的并購模式對湖北汽車零部件產業核心競爭力提升起到重要作用 并購模式是指企業如何去實施并購活動。對于并購模式的分類，理論界有不同分類。如按企業并購的付款方式劃分，并購可分為現金并購模式、股票并購、承債式并購和杠桿并購；從行業角度劃分將并購模式分為橫向并購、縱向并購、混合并購。本文主要采用后一種標準對湖北零部件企業的并購模式進行歸類和分析。
（1）橫向并購是指具有競爭關系的、經營領域相同或生產同質產品的同行業之間的并購，即這種并購方式是企業獲取自己不具備的優勢資產、削減成本、擴大市場份額、進入新的市場領域的一種快捷方式。企業橫向并購后，在規模擴張的基礎上，生產方式并未轉變，由于企業的核心競爭力的延展性和路徑依賴性，企業可以憑借先前的經驗積累，較為容易的接手并購后的企業，使規模經濟能夠實現，并幫助企業獲得良好績效。橫向并購還有利于從市場營銷、管理、科技開發等環節促進企業的規模經濟目標。
（2）縱向并購是指生產過程或經營環節相互銜接、密切聯系的企業之間，或者具有縱向協作關系的專業化企業之間的并購。縱向并購的企業之間不是直接的競爭關系，而是供應商和需求商之間的關系。縱向并購和核心競爭力之間的關系在于，縱向并購可以使核心競爭力體系建立和提升要求得到滿足，首先，縱向并購將對企業發展影響很大的專用性資產納入到企業內部，有助于企業的發展和核心競爭力體系的完善。同時通過縱向并購也可以將企業核心競爭力體系中較為薄弱的環節予以補充，如企業對銷售環節、研究開發環節的并購等。因此，縱向并購的目標與核心競爭力體系能產生良好的互動效應，促使企業并購獲得期望績效。
（3）混合并購又稱為復合并購、混合兼并，是指分屬不同產業領域，即無工藝上的關聯關系，產品也完全不相同的企業間的并購。并購的目的通常是為了擴大經營范圍，進行多元化經營，以增強企業應變能力。混合并購對核心競爭力的建立和提升作用還有待商榷。企業混合并購的目標主要是回避環境風險、達到多元化發展，它不一定能幫助企業最終建立起適合企業發展的動態核心競爭力體系，因為動態的核心競爭力體系要求企業有較好戰略適應性，企業生產運營必須是柔性的，否則無法快速的適應環境變化，調整戰略手段，也就更談不上核心競爭力體系的建立和提升。
通過比較橫向并購、縱向并購和混合并購三種模式對核心競爭力的作用，結合前面提到湖北汽車零部件產業核心競爭力的現狀分析，我們認為橫向并購和縱向并購比較符合湖北汽車零部件企業的現狀。因為橫向并購有助于解決湖北汽車零部件產業中自主開發能力薄弱和產品質量同質化問題，而縱向并購有助于解決湖北汽車零部件產業中產業鏈協作不足問題。當然，具體到某個汽車零部件企業的并購模式的選擇，則要結合企業自身的具體情況進行具體分析。
（四）并購后的整合工作是提升湖北汽車零部件產業核心競爭力的有利保障 普里切特認為：企業界的人們面臨的最艱巨任務可能就是管理兩個公司的合并了，即并購后整合。我國對并購后整合的定義為“由兼并或被兼并方雙方共同采取的一系列旨在推進合并過程、合并績效的管理措施、手段和方法，涉及員工安排、隊伍建設、文化重組和業務重建等每次兼并活動必須面對和完成的各項工作”。并購后整合，主要是與一般企業的整合相區別。例如目前管理學界所稱的企業整合、流程整合等是直接與企業再造相關的，這是指單一企業改變自己結構、從而減少成本、提高企業適應環境的能力，提升企業核心競爭力的一種管理方式，著眼于企業已經占有的資源。對于并購后整合來說，企業通過并購交易獲得了其他企業的資源控制權，從而需要把異質文化下的資源整合為同質文化下的資源。
并購整合最終目的是為了實現“并購增值”，而這種增值必須通過目標企業和并購企業在發展戰略、資產債務、生產經營、組織結構、規章制度、人力資源、企業文化等多方面的調整匹配，從而培育和提高并購后企業的核心競爭力來最終實現的。并購整合的內容一般包括戰略整合、產品整合、財務整合、文化整合、組織整合、人事整合六個方面。并購整合在實際操作過程中，根據企業情況的不同，在上述六個方面的整合內容中會有不同的側重，而且這六個方面的工作往往是互相交織，共同影響著并購整合的成敗。
無論并購規模大小，對并購的管理與管理一個發展中的企業明顯不同。并購后的整合失當，主要包括以下幾個方面，應該引起大家的重視：
（1）未能處理好并購和整合過程中的各種問題。當企業歷經艱辛將目標企業并購過來后，面臨的主要問題是對其進行整合。整合的內容主要是：一是對目標企業的短期調整，包括管理制度的變革、企業文化的融合和人員的安置等；二是處理好目標企業的外部關系，包括與顧客、合作伙伴、供應商、代理商以及債權債務人的關系等；三是對目標企業的長期經營與管理，包括調整目標企業的經營策略和產品結構，引入品牌，進行技術改造等，以求改善其經營狀況，實現并購方的戰略目的。
在并購整合中，最大的困難在于原來兩家不同的企業必然存在不同的技術路線、管理風格和文化理念，一旦合二為一，技術沖突、管理沖突和文化沖突就不可避免，如果處理不當，極易導致并購失敗。另一個難題是人員安置問題。人員安置包括兩個方面：一是富余人員的裁減和再安置；二是優秀技術和管理人才的穩定和再任用。并購接管之后，并購企業一般要對被兼并企業所聘用的員工進行重新審核，對于不合格者或富余者要解聘，而對重要的技術和管理人才則予以安撫，使其穩定下來繼續為公司工作。這些問題在企業并購后都會遇到，但前者突出表現在橫向并購或對國有企業的并購，阻力主要在地方政府及工會；后者則主要表現在被并購企業為人力資本占極大比重的企業特別是高科技企業時，難題在于設法穩定核心技術人員和管理人員。如果這些問題處理不好，就有可能使矛盾激化，導致并購失敗。
（2）企業管理水平的提高適應不了企業規模擴張的需要。企業并購的直接后果是企業規模的擴大，由此帶來一系列后果，如間接費用上升、企業規模太大缺乏靈活性、人事管理層次增加等，這些都會導致企業管理難度加大。如果企業的管理水平跟不上，并購投資失敗就會發生。
（3）企業核心能力的培育滿足不了企業規模擴張的需要。隨著企業不斷進行并購，很容易出現企業核心能力的發展跟不上企業擴張需要的情況，導致企業經營陷入困境。其中尤其需要防范的問題是：研究與開發的投入不足，并購未能形成規模經濟。
關于并購后整合理論在湖北汽車零部件產業核心競爭力中的應用有兩點需要說明：一是由于筆者水平有限，關于企業并購后整合的相關闡述只是停留在理論上，并沒有將其與湖北汽車零部件產業結合起來從而對企業并購整合的實際操作過程進行指導。二是現代企業并購后整合必須結合現代企業管理理論，而且隨著管理理論的不斷發展和并購實際的深入。并購后整合理論研究應該更多的把現代其他相關理論，如組織行為理論、心理學理論、文化學理論等成果吸收進來，并且結合最新的湖北汽車零部件產業并購動態研究其并購后的整合工作。
