在金融危機背景下，資金是企業經營的瓶頸，而營運資金管理好壞決定著一個企業的經營成敗。隨著供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理的廣泛應用，以渠道理論為基礎的營運資金管理模式已成為一種趨勢。本文擬以金地集團為例，比較傳統營運資金管理和基于渠道理論的營運資金管理模式，并提出相關建議。
一、基于渠道理論的營運資金管理研究綜述
營運資金管理作為企業日常財務管理的重要組成部分，其管理的好壞不僅會對企業的流動性和收益性產生影響，而且會直接影響企業的生死存亡。目前國內對營運資金管理的研究大部分停留在單純因素周轉率或周轉期，以周轉期或周轉速度來評價企業營運資金的管理是否得當。例如，單一地去研究應收賬款、存貨周轉率，或者根據風險和報酬去研究營運資金的融資持有政策等。近年來隨著供應鏈管理、渠道管理和客戶關系管理的廣泛應用，人們意識到以前對營運資金的研究過于片面、孤立，指標與業務流程相脫節，因此構建一個新的營運資金管理模式成為一種需求。有些學者提出一種新的營運資金管理模式，即從渠道管理出發，將供應鏈管理、渠道關系管理和客戶關系管理等現代管理的理念與方法融入到營運資金的管理研究當中去。這種理論更好地指導資金管理實務操作，又拓寬了營運資金管理理論研究的新視野。
營運資金一詞是1993年我國實行與國際慣例接軌的會計制度以后，作為一個財務概念引入我國的。從1993年~2000年主要是研究營運資金管理的基本原理、含義及指標，“零營運資金”的提出和運用等。主要是從風險性和盈利性來考慮流動資產、流動負債的投融資，并對其進行風險和盈利的權衡，對營運資金周轉率指標存在的缺陷進行研究等。毛付根（1995）指出應從流動資產與流動負債之間相互聯系著手，將流動資金的存量配置與其相應資金來源聯系起來，從總體上進行觀察和研究如何據此制定合理的營運資金政策。楊雄勝（2000）結合中國現實，分析了現行應收賬款周轉率、存貨周轉率指標在理論與方法上存在的不足，指出周轉額應是某一形態的墊支資金不斷回到其原有狀態的數額，建議將應收賬款周轉率改為應收賬款平均賬齡指標，并采用應收賬款逾期率作輔助指標；將存貨周轉率改為存貨平均占用期，并按其內容進行材料平均儲存期、在產品平均生產期以及產成品平均庫存期等指標細化，以揭示存貨在不同環節的營運效率。
從2001年以來，營運資金管理理論有了新的突破。王竹泉（2001）提出從營銷渠道規劃和中間商選擇兩個方面探討了跨地區經營企業營運資金管理創新的途徑，強調以企業為中心形成的上下游之間的相互協作關系對企業營運資金管理的重要性，并在2005年提出“將跨地區經營企業營運資金管理的重心轉移到渠道控制上”的新理念，倡導將營運資金管理研究與供應商管理，渠道管理和客戶關系管理等研究有機結合起來。之后，王竹泉等人（2007）發布“中國上市公司營運資金管理調查”，為我國企業營運資金管理的研究和評價提供數據支持。同年底，其還對1997年～2006年十年間上市公司營運資金管理績效變化趨勢和2006年度中國上市公司營運資金管理績效狀況進行了調查分析，調查結果表明：各個行業在經歷過1997年～1999年的經濟波動后，近十年的營運資金周轉期從總體上來看均處于下降的趨勢，說明上市公司營運資金管理的績效在不斷提升。同時，營運資金管理績效水平在行業之間存在較大的差異，且行業之間存在相互作用，因此，改善供應鏈管理和渠道關系管理是提升營運資金管理績效的一個重要途徑。王竹泉、劉文靜等（2009）分行業考察了2007年～2008年中國上市公司營運資金管理的狀況和變化趨勢，并用“經營活動營運資金周轉期（按要素）”和“經營活動營運資金周轉期（按渠道）”指標對上市公司營運資金管理績效進行了排行。通過對比發現：在金融危機背景下，2/3行業的上市公司營運資金管理績效在2008年度顯著降低；2/3行業在至少兩個渠道上的營運資金管理績效同時降低。相比2001年～2006年調查和2007年～2008年調查，前者采用的是傳統的按要素分析經營活動營運資金周轉期，而后者基于渠道角度來分析營運資金周轉期。
財務公司基于渠道理論的營運資金管理與業務流程相結合，從購貨到銷售整個流程去研究營運資金，分為采購、生產、銷售三個環節，相對應的評價指標體系包括采購渠道周轉期、生產渠道周轉期、銷售渠道周轉期、理財活動營運資金周轉期，其中前面三者構成企業的經營活動營運資金周轉期，而經營活動營運資金周轉期和理財活動營運資金周轉期則能形成反映整體營運資金運營情況的營運資金周轉期。營運資金周轉期越短，則說明資金管理越有效率，也可相應減少企業的資金需求壓力。
二、傳統營運資金管理（按要素）和基于渠道理論的營運資金管理比較
在日趨復雜的經濟環境下，尤其是在國際金融危機的背景下，各企業都在積極探索并運用一些業務創新模式來促進銷售、加速貨款回收、提高運營效率，從而改善營運資金管理，尤其是資金需求量大、周轉期長為特點的房地產行業。本文以金地集團（一家房地產公司）為例，以渠道理論營運資金管理模式和傳統的按要素的營運資金管理模式來分析在金融危機背景下該公司營運資金管理狀況。
金地（集團）股份有限公司（以下簡稱金地）成立于1996年，是專業化房地產公司，從事房地產開發經營、自有物業管理、興辦各類實體，經營進出口業務等。2008年，公司完成營業收入共計人民幣97.62 億元，較2007年增長30.38%，2008年實現權益凈利潤人民幣8.41 億元，較2007年下降12.86%；基本每股收益0.50元，較2007年下降23.08%。再進一步比較2009年前三季度的業績，基本每股收益降至0.35，全面攤薄凈資產收益率也由2008年的9.04%降至5.49%。說明公司盈利能力下降，資金獲利能力不高。從金地集團2009年的經營計劃來看，集團的經營策略是爭取更多的資源謀求發展，計劃在2009年主要開發項目26個，計劃開工面積135萬平方米，計劃竣工面積170萬平方米，由此可以看出在未來年限公司對資金的需求將大幅增加。如果沒有后續資金的進入，將會使房地產在建工程無法進行，因此管理好營運資金是企業的重點，必須采取相應措施，加大融資力度，改進營運資金管理。
從表1可以看出，行業應收賬款周轉期2008年較2007年有所改善但存貨周轉期、應付賬款周轉期不斷惡化，導致整體經營活動營運資金惡化。應收賬款周轉期降低，但應付賬款周轉期卻增加很可能是企業支付能力受到限制，或者企業主觀上故意延長支付賬款的期限所致。金地2008年較2007年，應收賬款周轉期不變，而存貨周轉期和應付賬款項目周轉期都增加且均高于行業水平，說明企業在存貨和應付賬款管理方面存在一些問題。表1按要素進行分析未從整體上考慮企業的經營活動，一個指標的降低可能是以另外一個指標的惡化為代價的。
由表2可知，比較總體營運資金周轉期增長率，金地集團惡化速度慢于行業平均水平，但從絕對額來看金地集團營運資金周轉期明顯高于行業水平，說明金地集團所占用的營運資金高于行業平均水平，相應資金獲利能力較低，這也說明金地集團營運資金管理存在一些問題。具體可以進一步從三個環節分析：第一，采購營運資金周轉期低于行業水平，說明金地集團周轉速度較快。2008年營運資金周轉期出現負數主要是由于房地產應付賬款數量明顯大于企業材料存貨與預付賬款相當的緣故，使得企業在該環節并未占用太多資金，而是利用商業信用，使應付賬款延期付款。第二，銷售渠道資金周轉期均低于行業水平，且向行業水平趨近，說明金地在銷售渠道的營運資金管理在房地產行業前列，周轉速度較快。出現負數主要是由于房地產開發產品在銷售過程中一般采用預售模式，提前收款，大大縮短了銷售活動的營運資金周轉期。第三，與2007年相比，行業、金地生產環節資金周轉期都在增長，行業由371天到483天，可能是由于房地產市場的低迷，各房地產商放緩了項目的進展速度。從增長率可知，金地比行業增長程度慢，但是從絕對額來看，金地營運資金周轉期明顯高于行業水平，且該渠道中，未完工產品占86.02%。面臨金融危機，如果存貨中大部分房地產項目都處于可銷售狀態，市場銷售狀況好，就能比較快收回現金，那么存貨數量偏大就不會影響到企業回籠資金，對上市公司短期資金鏈安全性的影響也較小。但金地的存貨數量大，且大量存貨是未完工產品，要達到銷售且收回資金，還需一段時間和大量的資金投入，會給企業帶來資金壓力。
通過上述分析可知，金地集團采購環節和銷售環節的營運資金周轉期都很短，甚至出現負值，而生產環節營運資金周轉期最長，且遠大于行業水平，由此可以看出，房地產行業是以賣方市場為主，采購和營銷環節處于有利地位，房地產行業應將營運資金管理的難點和重心放在生產渠道。另一方面，具體到金地集團，營運資金管理比較薄弱，需要強化生產渠道環節，尤其是在建工程的管理，來改善營運資金管理績效。因此，通過對分渠道測算營運資金，可以明確企業營運資金管理的優勢和薄弱環節，從而保持優勢，重點改善薄弱環節，使整個環節得到良好運轉。
營運資金運營的好壞直接取決于業務流程的管理，即在供應鏈、客戶關系、營銷等的管理。隨著供應鏈、渠道、客戶關系理論和實踐的不斷完善，嘗試以供應鏈渠道為基礎的產業融合已成為一種趨勢。通過產業融合，大大提高增加值、擴大銷售、降低風險等目的，同時加緊上下游產業鏈條的銜接，實現從原料到市場的一體化管理，有利于企業更加靈活、迅速地應對市場變化，進而加快資金周轉，提高營運資金管理效率。由于房地產行業有別于其他行業，其本身具有資金需求量大，受地域性、政策性影響大，周轉期長的特點，因此，房地產企業應保持較多的資金在流動資產上，保證營運資金鏈流動順暢，促進經營利潤的增長，但要衡量資金運作盈利性與安全性問題。對于房地產行業大部分資產處在疲軟狀態即土地投資、未完工程、滯銷房產等，一旦流動資金出現問題，無法償還到期債務將會嚴重影響公司的經營。因此應強化生產環節的管理，保持存貨中完工產品與在開發產品的適當比例以及加速完工產品的銷售，才能有利于企業保證充足的流動資金，維持正常的營運資金鏈。其次，要完善供應鏈體系和客戶關系管理，這將有助于選擇合適的戰略合作伙伴，構建以本企業為核心的，包括供應商、承建商、營銷代理商及最終客戶之間長期的戰略伙伴關系，從而降低生產成本，提高企業面對市場的應變能力。進行營運資金管理的最終目標是希望持有一定的營運資金來保證企業的經營，這也就關系到企業的現金流。即營運資金與現金流之間存在一定的關系，資金營運好，占用流動資產就少，將剩余資金投資于較高收益的非流動資產，提高企業的盈利能力，也就能夠提高企業的現金流，反之資金運營較差將會降低現金流。
