成長中的民營集團企業是我國民營企業發展的一個特殊階段，它克服了民營企業初期為了求生存的局限性，開始謀求長遠的發展。隨著企業集團化的形成，管理系統趨于復雜，集團企業由于有了相當的知名度并占據了相當的市場份額，隨著經濟全球化的發展，有的已開始設立跨國機構，經營風險顯著提高，內部控制體系的完善亟待解決。本文筆者根據當前我國成長中的民營集團企業的現狀，試圖探索完善民營企業內控措施的有效途徑。
一、我國成長中的民營集團企業內部控制現狀
1．成長中的民營集團企業的內部控制環境
隨著我國改革開放的深入，民營企業也在逐步地發展壯大，成功的民營企業像華為、聯想、蘇寧電器等都存在著一個從小到大、由弱變強的過程。這些企業通過艱苦奮斗和敏銳的市場眼光抓住了機遇，快速地發展起來，通過人才和資本的積累，不斷地壯大，必然走上集團化發展的道路。企業在這一過程中隨著資金實力的增強和管理模式的變化，所面臨的內部控制環境也在不斷地變化，具體表現在以下幾個方面。
（1）企業道德觀、價值觀及社會責任感不斷加強。成長中的民營集團企業經歷了市場的初步洗滌，在激烈的市場選擇中生存下來，并繼續努力擴大自身規模和規劃未來的發展，企業發展的核心已經從短期的盈利性擴展為長遠的市場占有率。由于良好的市場形象是企業擴大市場占有率及形成顧客忠誠度的前提，所以這些企業對自身的文化建設、外部責任等越加重視，企業的道德觀和社會責任感不斷加強。
（2）不斷地尋求組織結構設置的合理化。民營企業的起步階段和成長階段面臨著較多的不確定性，其組織機構的設置相對來說比較隨意，沒有統一的模式，也沒有統一的標準，在擴展到集團企業之后，管理幅度和復雜程度極大地增加。如何在內部形成一個統一的管理體系、管理標準，如何使集團組織結構設置得更合理，這對于集團企業的未來發展極其重要。
2．成長中的民營集團企業內部控制中存在的問題
（1）企業治理結構有待優化。企業的經營風險隨著企業規模的擴展，也相應地提高，風險與收益成正比，集團的規模效應會給集團企業帶來更大的收益，同時也帶來更多的風險。三會制度虛設，尤其是審計委員會、風險控制等部門的缺位，信息不對稱，大股東對小股東利益的侵占等，給企業長期穩定的發展帶來極大的隱患。因此，成長中的民營企業集團面對自身治理結構上的漏洞，必須進行及時的修補。
（2）缺乏統一的內部控制指引。民營企業是在一個非規范、約束較小、靈活易變的市場環境中成長起來的，其初期階段的管理機構設置、管理制度規范已經不能適應企業的發展。某些部門的制度約束和管理體系的建立未能趕上企業規模的發展，一些新的體制在集團某些部門已經實施，而舊有制度卻存在于集團的另一些部門，沒有很好地銜接和統一起來，導致整個集團企業的內部控制缺乏統一的指引。
（3）分支機構的失控風險加大。成長中的民營集團企業，通過自身的發展，已經形成了規模化經營的格局，逐步建立了分支機構甚至是跨國經營部門。而分支機構的建立和擴展提前于制度的改革和統一，導致集團企業分支機構的內部控制體系的建立相對滯后，事務執行標準也滯后，甚至與總機構相脫軌，再加上民營集團的制度規范不統一，組織結構比較渙散，存在管理機構的重復設置和某些職位空缺的現象。巴林銀行的倒閉，中海油新加坡公司的巨額虧損，這些國內外不同性質的企業分支機構給集團公司造成的嚴重后果，給成長中的民營集團企業管理敲響了警鐘。
3．內部控制體系的構建對于成長中的民營集團企業的重要意義
內部控制體系的構建對于成長中的民營集團企業具有重要的意義。一方面，成長中的民營集團所面臨的市場環境、自身發展情況都處于不斷變化之中，必須有一套完備的內部控制體系支撐，才能以不變應萬變，確保企業的發展始終處于正確的軌道上。另一方面，成長中的民營集團會隨著企業規模的擴大而轉向企業的橫向經營、縱向經營和多元化經營，完善的內部控制是企業擴充規模的重要支撐，不僅對于企業的未來發展有重要的支撐作用，對企業的管理模式和經營理念也有重要的補充作用。
二、民營企業內部控制體系構建
1．轉變家族式經營模式
家族式管理是我國民營企業集團的一個重要特征，其所有權與經營權具有高度統一性，董事會形同虛設，沒有真正的決策權。例如，美國著名跨國公司摩托羅拉自1928年創辦以來，一直由家族成員經管。2003年底傳出桑德爾將正式接替高爾文出任該公司董事長兼首席執行官的消息后，摩托羅拉公司股價大幅飆升。《商業周刊》評論認為，摩托羅拉需要進行一場革命，因為根深蒂固的家族傳統，已使摩托羅拉失去了敏銳的商業洞察力，高爾文已經無法繼續帶領他祖父創立的公司開辟更輝煌的未來。作為摩托羅拉歷史上第一個“外來方丈”的桑德爾，已有25年以上的從業經歷，在他擔任升陽公司總裁兼首席運營官期間，該公司的年收入曾突破180億美元，在電腦服務器銷售領域居全球首位。
家族化經營模式雖能減少企業集團的代理成本，卻不利于決策的制定和風險的防范。特別是企業家族化所帶來的外部效應將會給企業的聲譽帶來影響，固定化的家族模式，會使得民營企業失去敏銳的判斷力。因此，民營企業發展到一定階段必須要有改革其管理模式，健全管理機構，厘清管理權責的勇氣和決心。
2．規范內部控制制度，統一總分機構的內控
民營企業的經營模式，從單一化向多元化發展，機構的設置也越來越多元化，因此在民營企業集團內部必須有統一的內部控制制度，形成統一的約束力量。規范企業的制度，使得集團企業的總分機構步調一致，信息傳達及時，能夠作出正確的經營決策，并及時執行決策。
聯想集團是我國民營企業多元化經營的典范，無論是其縱向的分支機構還是橫向的經營機構，或者是跨國機構，其內部控制制度的規范都很統一。聯想控股采用母子公司結構，目前涉及IT、投資、地產等三大行業，下屬聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資、神州租車六家子公司。由于聯想的管理層非常注重總分機構內控的統一性，才能維持長久的多元化經營模式。
3．完善法人治理結構，促進民營集團的轉型
不同的企業可能具有不同的經營活動內容，從而有不同的組織結構。而企業內部治理結構是內部控制的硬件因素，就企業內部治理結構而言，任何企業都必須根據企業的具體情況，設置不同的責任層，設置不同的企業治理層次，并賦予不同治理層次相應的經濟責任。民營集團企業也不能例外，也要健全企業的組織治理結構，明確各層次各部門管理者的責權關系，特別是企業的決策執行層人員、決策層人員和監督及審計層人員，必須徹底分離，科學分工，杜絕高層管理人員交叉任職。
股份制企業相對于外部投資者來說，會有一種安全感，是一種透明化的經營模式。以當前備受關注的三一集團為例，其董事長梁穩根的個人財富700億主要是通過股份公司上市后獲得。隨著我國市場經濟的發展和資本市場的完善，民營集團的股份制改革和法人治理結構的完善變得尤為重要。
4．強化內部信息溝通和內部監督
信息的良好溝通和及時傳遞是企業集團提高效率的關鍵，建立良好的信息溝通系統能夠提高企業集團內部控制效果。為保證信息傳遞的可靠性、真實性和及時性，信息控制應當貫穿于企業集團的整個過程中，以促進整個企業集團的信息集成和快速反饋。母公司通過各個子公司自上而下報告重大信息的有效途徑，可以找出集團內部控制中的潛在薄弱環節，并及時采取相應的預防措施，保證企業集團順利實現整體目標。另外，民營集團企業的內部控制必須配備相應的內部審計部門，才能使內控體系得以完善。保障內部財務數據的真實性和可靠性，保障審計工作的權威性，審計部門的真實性，經濟業務在審計部門的監督下有秩序，有規律的運行。
通過對成長中的民營集團企業內部控制體系的構建，可以從源頭上有效防范和控制風險，促使企業從內部提升管理水平，確保企業能夠長期穩定地發展。
