隨著現代管理思想的轉變，當前大部分企業在公司治理方面逐漸向價值管理過渡，即為企業所有者創造更多的價值。與此需求相適應，企業在績效考核方面，也逐步向衡量股東價值考核指標轉變。作為企業績效評價的一種方法，用經濟增加值（EVA）將企業經營目標有效統一，可以實現企業股東財富最大化。EVA企業績效評價理論不僅是一種全新的財務管理手段，更是一場管理學思維上的深刻革命。
一、EVA的基本內涵
EVA定義為企業的稅后凈營業利潤（NOPAT)扣除該企業加權平均的資本成本的利潤余額，不同于企業傳統的利潤指標，全面解釋了企業總的資本成本。這一分析性差異對企業所有者而言非常重要，EVA指標是扣除債務資本直接成本和權益資本間接成本（反映為股東對普通股要求的回報）后的凈余額，消除了傳統利潤計算中對債務資本使用的有償性和權益資本的無償性的差別對待。
企業運用EVA評價時的具體思路是，根據EVA的計算公式，如果得出的結果為正數，即EVA大于零，則表示企業獲得的收益大于成本投入，為企業股東創造了價值；若得出結果為負數，則表明企業股東價值受到損失，沒有滿足投資者的最低愿望；如果EVA值剛好等于零，則說明企業恰好維持了股東的原有價值，沒有發生任何變動。
從實際操作上看，在計算EVA的過程中，針對每個企業的具體情況，EVA對傳統利潤概念進行了一系列的調整，以便消除會計運作的異常情況，使績效評價結果盡量與經濟真實狀況相吻合，可以真實反映企業經營績效。因此，EVA是一個比較真實全面的評價指標。
二、EVA在企業績效考核應用中的前提條件
1．徹底的授權和模擬的權益所有者地位
實施EVA必須將經理轉變為“準所有者”，使經理承擔與股東同樣的風險，與股東承擔相同的所有權理念。換言之，EVA績效評價體系試圖使企業管理者和員工能夠站在所有者的角度從事各項經營活動，并像股東一樣承擔企業最終成敗的風險。在EVA績效評價體系中，企業管理者和員工被視同樂于工作，一切都能以企業股東財富最大化的實現為目標，這種考核措施的實現依賴于獎金計劃的完成。
2．股東利益與相關主體利益的一致性
可以從兩個方面來理解股東利益和相關主體利益的一致性。首先，公司是社會財富的創造機器，創造股東價值的過程也是為社會中的每一個成員創造價值的過程，股東財富最大化的重要理由就是改善公共福利；其次，所有公司都必須競爭一種稀缺的資源，即資金。資金是公司獲得投入要素的媒介，為了以一個有吸引力的價格獲得資金，公司就必須有管理現有資金的良好業績紀錄。因而，只有那些使投資者的投資回報超過成本的公司，才能吸引更多資金資源。
三、企業績效考核運用EVA存在的局限性
EVA績效評價體系在很大程度上能較為合理地評價企業運營成本以及經營狀況，但受到EVA自身設計思路的限制，企業在運用EVA績效評價體系時仍然存在著不可彌補的缺陷，主要體現在以下幾個方面。
1．偏重財務數據，忽視了其他非財務資源
前文已介紹，EVA績效評價體系的設計主要是以財務數據為依據。根據EVA體系的計算結果，經營者在收益大于成本的情況下可以追加投資，擴大經營范圍，而終止收益率低于資本成本的項目。EVA績效評價體系偏重于財務指標，忽視了企業其他非財務指標，比如企業文化、價值觀、人力資源以及科研技術能力等等。在提倡軟實力的企業競爭中，這些軟性資源是企業持續發展的根本動力。從這一點來看，EVA績效評價體系當前還無法實現財務指標與非財務指標的有機融合。
2．非統一性
EVA的特性決定了對其決不能照搬挪用即可，必須在研究、分析、修正的基礎上運用。由于各國會計制度不同以及需要調整的會計項目也不相同，所以EVA在不同國家或地區的公司甚至是同一國家不同的公司運用時，都需要對其公式進行必要的個性化調整。這就造成了對EVA公式運用的非統一性，同時也對公司間EVA值可比性造成了一定的影響。
3．戰略觀點滯后
EVA是以財務數據為導向的，本身無法擺脫會計數據滯后性的缺陷。盡管EVA被認為是一種戰略業績評價方法，但由于EVA關心的是經營決策的結果，而不是驅動決策結果的過程因素。因此，它對戰略的制定及實施過程并沒有太大幫助。作為一個綜合性財務業績指標所具有的內在局限性，EVA容易導致管理當局忽略戰略決策與戰略結果之間可能存在的時滯。因此，盡管EVA被認為是一個有效的業績評價系統，但EVA的戰略觀點仍是事后性的。
四、EVA在我國企業推廣應用的對策建議
EVA是集評價、管理、激勵和理念于一體的綜合性管理系統，為了在我國能夠更好地推行和應用，企業需要從以下幾方面進行改善。
1．應采用EVA與非財務指標結合的績效評價體系
我國企業應該重視非財務指標，EVA是一個覆蓋整個企業的體系，它不僅包含財務部門的財務指標，還應包含其他部門的相關信息。但EVA績效評價體系不包含非財務指標，因此應將更多的非財務指標納入到整個體系中來，這樣才能全面、真實地評價企業經營的效率和成果。
2．EVA體系指標的計算與企業實際相結合
企業之間存在差異，企業所面對的市場環境也存在差異，這就要求EVA評價體系在企業實施的實際過程中根據自身的情況進行量身定做，這與EVA的創始人提倡“量身定做的EVA概念”也是一致的。企業之間的不同情況要反映到EVA的計算上，例如上市公司的國有性質企業，對于還無法將其社會職能完全從中獨立出來的那些國有上市公司，可以對EVA的計算作相應調整。另外同一企業在不同時期，EVA的計算也要有差異，如果一個企業處于創立階段，也可以對其EVA的計算作相應調整。
3．轉變管理者對EVA績效評價體系的觀念
受委托代理的影響，EVA績效評價指標體系對企業管理者存在較大沖擊。不少企業管理者為了提高自己的經營績效，在對EVA指標進行評價時，存在人為調整的現象。因此，企業需要不斷轉變管理者的思想，進一步促進EVA績效評價指標體系在企業的全面科學實施。
企業可以對管理者和員工進行有計劃的培訓，提高其對EVA的認識和了解，真正意識到EVA的核心理念并不是針對管理者和員工個人，從而解除EVA在企業運用中的人為障礙。另一方面，企業在進行EVA績效考核時，管理者還應得到最高領導層的全面授權，推動EVA在整個企業層面的執行。
4．建立有中國特色的EVA計算方法
我國很多企業財務數據不完善，數據透明度不夠，可信度不高。這就導致在我國如純基于財務數據計算EVA的話，會有很大的問題。所以，我們應對EVA進行本土化的改進，建立有中國特色的EVA計算方法。
