第一章 企業戰略與財務戰略
1.企業戰略與財務戰略
2.企業投融資決策與集團資金管理
3.企業預算管理與業績評價
5.企業成本管理
6.企業并購
特點：
1.內容增加
2.難度增加
學習建議
1.保證學習時間
2.基礎班階段立足于理解教材內容（思考）
3.課后要進行內容總結（思維導圖）并做題
4.要定期進行一次“全面復習”
【思考】
1.財務管理目標是什么？
【答案】企業價值最大化（或股東財富最大化）
2.企業價值如何計算？
【答案】未來現金流量的現值
思考:如果某企業發行債券，利率為5%，你會購買嗎？
?、賰r值是未來現金流量的現值
?、谡郜F率（投資人要求的報酬率）與現金流量的風險同方向變化
三年的發展靠機遇，十年的發展靠戰略
【思維導圖】
第一節 戰略管理概述
一、戰略與戰略管理的內涵
?。ㄒ唬鹇缘膬群?br />
戰略 “戰略”一詞來源于軍事，逐漸被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性、全局性、左右勝敗的謀略、方案和對策。
戰略特征 ①全局性。必須從企業全局的角度出發，確定企業發展的遠景目標和行動綱領。
②長遠性。戰略的著眼點是企業的未來，是為了謀求企業的長遠發展和長遠利益。
③綱領性。戰略是一種概括性和指導性的規定，是企業行動的綱領。
④客觀性。戰略的建立必須是建立在對內外環境客觀分析的基礎上。
⑤競爭性。戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客。
⑥風險性。戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性。
動作分級—動作研究—標準操作程序—定額—有差別的計件工資制
?。ǘ鹇怨芾淼膬群?br />
戰略管理 企業戰略管理是在分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到企業目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、進行控制和評價的一個動態管理過程。
戰略管理特征 ①企業戰略管理是關于企業整體的管理
②企業戰略管理需要管理和改變企業與外部的關系
③企業戰略管理具有很大的不確定性和模糊性
④企業戰略管理涉及企業的變革
?。ㄈ鹇怨芾淼囊?、體系與過程
1.戰略管理的要素
①產品與市場 企業戰略管理首先要確定企業的產品與市場領域，不僅要確定企業現在要做什么，而且要考慮企業將來應該做什么
②成長方向 在明確產品與市場領域的基礎上，企業經營活動應向什么方向發展成為第二個戰略管理要素。如是在現有產品市場進行擴張，還是開發新產品？是在新的市場開發現有產品，還是在新的市場開發新的產品？
③競爭優勢 明確企業在產品與市場領域成長發展中的優勢與條件，既要正確認識企業的競爭優勢，還要充分利用企業的競爭優勢
④協同效應 企業應在從現有產品與市場領域向新的產品與市場領域拓展時取得1+1>2或5-3>2的效果。協同效應可表現在各個方面，如投資協同效應、管理協同效應，生產協同效應、技術協同效應，等等
①產品與市場 企業戰略管理首先要確定企業的產品與市場領域，不僅要確定企業現在要做什么，而且要考慮企業將來應該做什么
②成長方向 在明確產品與市場領域的基礎上，企業經營活動應向什么方向發展成為第二個戰略管理要素。如是在現有產品市場進行擴張，還是開發新產品？是在新的市場開發現有產品，還是在新的市場開發新的產品？
③競爭優勢 明確企業在產品與市場領域成長發展中的優勢與條件，既要正確認識企業的競爭優勢，還要充分利用企業的競爭優勢
④協同效應 企業應在從現有產品與市場領域向新的產品與市場領域拓展時取得1+1>2或5-3>2的效果。協同效應可表現在各個方面，如投資協同效應、管理協同效應，生產協同效應、技術協同效應，等等
2.戰略管理體系
企業戰略管理體系是由公司戰略，事業部戰略和職能戰略三個層次構成的。
【案例】甲集團是國內大型糧油集團公司，近年來致力于從田間到餐桌的產業鏈建設，2008年收購了以非油炸方式生產“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團隊。2009年“健康”牌方便面市場份額下降，為了從競爭激烈的方便面市場上重新贏得原有市場份額，2010年初需要制定方便面競爭戰略。
要求：判斷該競爭戰略屬于企業戰略管理體系中的公司戰略、經營戰略還是職能戰略？
[答疑編號6183010201]
『正確答案』該競爭戰略屬于戰略管理體系中的經營戰略。
【案例】某公司的戰略規劃書中寫道：“經過5年的發展，本公司應當達到如下目標：銷售總收入25億元，凈利潤2億元，躋身行業第一梯隊。其中，三大業務的目標分別是：A業務實現銷售收入13億元，凈利潤1.1億元；B業務實現收入7億元，凈利潤5000萬元；C業務實現收入5億元，凈利潤4000萬元。”該公司戰略規劃書的這段內容屬于企業戰略管理體系中的公司戰略、經營戰略還是職能戰略？
[答疑編號6183010202]
『正確答案』屬于戰略管理體系中公司戰略。
3.戰略管理過程
（四）企業愿景、使命和戰略目標
戰略管理的第一步是確定企業的愿景，在此基礎上明確公司的使命，然后形成公司的戰略目標。
戰略目標反映企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，如業績水平、發展速度等。與企業使命不同的是，戰略目標要有具體的數量特征與時間界限。
戰略目標是企業制定戰略的基本依據和出發點，是戰略實施的指導方針和戰略控制的評價標準。
【確定戰略目標的SMART原則】
?。?）S（Specific）——具體——不含糊
?。?）M（Measurable）——可計量——可以量化
?。?）A（Attainable）——可行——可以達到
（4）R（Relevant）——相關——與使命一致
?。?）T（Time-bounded）——定時——有完成期限
【案例】甲公司董事會在審議總經理團隊提出的未來三年目標時，對于其中的一個目標——“兩年內使員工客戶意識有很大提高”提出了異議。
要求：從確定戰略目標的SMART角度分析董事會對該目標提出異議的原因，你認為應如何修改該目標？
[答疑編號6183010203]
『正確答案』該目標不符合SMART原則中的“目標要具體”原則，太過含糊，不便于衡量和評價。應當引入能夠反映客戶意識的指標，比如客戶投訴率或客戶滿意度等，并需要指出具體的指標變動情況，比如“三年內將客戶投訴率由3%降為1.5%”等。
二、戰略分析
?。ㄒ唬┩獠凯h境分析
1.宏觀環境分析（PEST分析）
目的：確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。
?。?）政治與法律環境因素
?。?）經濟環境因素
?。?）社會和文化環境因素
（4）技術環境
【案例】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設連鎖店，經過對宏觀環境的分析，該公司決定在該地區只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡，不出售豬肉漢堡。
要求：指出宏觀環境分析中需要考慮的關鍵因素有哪些？該公司的決定是基于對于哪一個因素的考慮？
[答疑編號6183010301]
『正確答案』
宏觀環境分析中關鍵因素包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素和技術因素。
該公司的決定是基于對社會和文化因素的考慮。
【例1-1】甲公司一家世界排名前十位的氧化鋁生產企業之一。在2008年甲公司已經聯合另外一個公司收購乙公司的12%的股份。經過與乙會司的接觸，甲公司認為，并購乙公司符合其長遠發展目標，因為乙公司是全球最大的資源開采和礦產品供應商之一，而且也是世界三大鐵礦石供應商之一，其業務在甲公司所在國發展迅速。
2011年5月，甲公司認為收購乙公司的時機已經成熟。因而向乙公司的股東發出收購要約，將通過建立合資公司和認購可轉換債券向乙公司投資215億美元，轉股之后，甲公司在乙公司的持股比例將升至21%，在這之前甲公司與乙公司的交易需獲得以澳大利亞財政部為首組成的外國投資審查委員會最終審批。
6月，澳洲外商投資審核委員會公布，就甲公司并購乙公司的審查時間再延長90天。盡管沒有進一步的表態，但是澳洲官方對該交易的謹慎無疑在升級。此時全球鋁價處于大幅下跌狀態，跌幅已超過5%；同時，甲公司在之前高價收購的海外礦山因收支不平也存在一定業績隱患。
要求：（1）甲公司作出收購乙公司的決策時，應當特別考慮的政治環境因素是什么？該因素可能會給甲公司帶來何種風險？應當采取的主要措施有哪些？
?。?）除了政治環境因素以外，該并購決策還需要考慮當前經濟環境因素有哪些？
[答疑編號6183010302]
『正確答案』
?。?）①應當特別考慮的政治環境因素是政府的干預，即澳大利亞政府相關監管部門表示要密切關注甲公司收購乙公司事宜，可能會受到政府干預，導致收購失敗。
?、诩讜臼召徱夜究赡艽嬖谡物L險。這種政治風險主要表現為：a）政府干預風險，企業進行并購很可能令當地政府認為會影響當地居民的工作機會、攫取當地經濟資源等而進行干預；b）所有權風險，企業或其資產可能被國家沒收；c）經營風險，即企業可能需要讓本地企業參與項目，而本地投資者亦可能須擁有受擔保的最低持股權；d）轉移風險，企業可能會受限于轉移資金或返回利潤的能力。
?、奂灼髽I可以采取的主要措施有：首先，在收購乙公司前應先進行詳細的風險評估；其次，可選擇與其他企業共同參股、執行項目以分散風險；再次，可以向本國政府尋求政治支持；最后，可選擇與當地企業合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。
?。?）除了政治環境因素以外，甲公司收購乙公司還要考慮當前的經濟環境因素：①由于甲公司在收購之前已經進行了其他高額并購，財務狀態并不理想，此時再進行大手筆并購，會給企業在資金周轉帶來一定壓力；②全球鋁價處于低迷狀態，收購后對于甲公司的經營業績可能會存在負面影響。
2.行業環境分析（五力模型）
目的：分析行業的盈利能力和盈利潛力。
?。?）行業競爭程度分析
①現有企業競爭程度分析
關系 競爭程度越高，盈利水平越低
影響因素 行業增長速度 增長速度越快，競爭越弱；增長越慢，競爭越強。
行業集中程度 集中度高，競爭度低。
差異程度與替代成本 產品差異程度越大，競爭程度越低。
替代成本（轉換成本）低，競爭程度高。
規模經濟 具有規模經濟行業，競爭比較激烈。
退出成本 退出成本高，競爭激烈。
?、谛录尤肫髽I競爭威脅分析
關系 進入壁壘越低，競爭越激烈，盈利能力越低
影響因素 規模經濟因素 規模經濟程度越高，新企業進入難度越大。
先進入優勢因素 ①行業標準和規則制定偏向于現有企業；②現有企業通常具有成本優勢。
銷售網與關系網因素 現有企業銷售網和關系網的規模與程度，將影響新企業進入的難易程度。
法律限制因素 許多行業對新進入企業在法律上有所規定和限制，如許可證、專利權等。
③替代產品或服務威脅分析
替代產品多——競爭程度高
替代產品少——競爭程度低
消費者在選擇替代產品或服務時，通?？紤]產品或服務的效用和價格兩個因素，如果替代品效用相同或相似，價格競爭就會激烈。
?。?）市場議價能力分析
?、俟套h價能力分析
①供應商數量 數量少，供應商的議價能力強。
②供應商的重要程度 如果供應商的產品是企業產品的核心部件，而替代產品少，則供應商的議價能力強。
③單個供應商的供應量 單個供應商的供應量越大，往往對企業的影響與制約程度越大，其議價能力也越強。
【網絡惡搞銀行簡稱】
招商銀行--CMBC--存嗎？不存？
中國工商銀行--ICBC--愛存不存！
?、诳蛻舻淖h價能力分析
影響因素很多，如替代成本、產品差異、成本和質量的重要性、客戶數量等。歸納起來主要體現在兩個方面：
第一，價格敏感程度。價格敏感程度取決于產品差別程度及替代成本水平。產品差別越小，替代成本越低，價格敏感度越高，客戶的議價能力越強。
第二，相對議價能力。價格敏感程度雖然會對價格產生影響，但實際價格取決于客戶相對議價能力。比如單個客戶的購買量，可供選擇的替代產品的數量等。
【案例】啟航有限公司成立于2001年12月，主要利用互聯網為國內資本市場提供金融信息服務，主要產品有：網上行情交易系統、深度分析系統（Level—2）、手機金融信息等，并擁有“啟航金融服務網”綜合性的金融信息門戶網站。2005年12月末，啟航有限公司整體變更為股份有限公司——啟航股份有限公司 （以下簡稱啟航公司），股本為2400萬元。
啟航公司所處行業屬于互聯網金融信息服務行業，通過互聯網和移動通信網絡向用戶提供股票、基金、債券等有價證券相關信息服務，采用法律約束、行政管理和行業自律相結合的監管模式，分別由工信部、中國證監會、新聞出版總署、國務院新聞辦公室、文化部等部門負責許可審批和監督。
該行業是知識密集型行業，企業需要有強大的技術研發能力，能夠建立和維護全國性高速、大信息量的實時行情信息技術平臺，又需要對互聯網和金融信息服務行業特有的業務規則、業務特征具有深刻理解，能夠不斷開發和提供全面、便捷的信息服務。因此，只有在該行業長期工作的技術人員才能積累相應的經驗和能力。目前這些經驗豐富的高水平技術人員大多集中在行業領先企業中。
雖然該行業在最近幾年取得了很大發展，但是仍然處于發展的初級階段。相對于龐大的互聯網及手機用戶數量，該行業的用戶數量，尤其是收費用戶的數量還是非常少。因此，該行業的資訊產品需要保有一個較大規模的用戶群，才能獲得一定數量的收費用戶群，并形成規模效應。
用戶對資訊產品的品牌依賴度較大。只有建立起一定的市場知名度和美譽度，方能取得客戶的信任，相關產品和服務的推出、升級、更新換代才能被市場快速接受。
用戶對金融資訊產品需求廣度和深度都很高，有著很強的依賴性。對于滿足用戶需求的金融資訊產品，用戶久而久之會形成一定的消費習慣，這種消費習慣不會因資訊產品的更新換代而改變。
要求：
列舉波特五力模型中五個評估要素。結合題中給出的資料，對啟航公司所在行業新進入者威脅進行分析，并簡要說明理由。
[答疑編號6183010303]
『正確答案』
?。?）略
?。?）①規模經濟方面：由于該行業產品需要保有一個較大規模的用戶群，才能獲得一定數量的收費用戶群，并形成規模效應。因此，從規模經濟方面看，行業新進入者難度較大。
②先進入優勢方面：
第一，由于該行業既需要擁有強大的技術研發能力，又要深刻理解該行業的規則和特征，因此對技術人員的素質要求較高，所以較高的人才及技術壁壘限制了市場新進入者短期進入該行業。
第二，由于該行業產品功能和服務與客戶的操作習慣息息相關，客戶往往會形成一定的依賴性，這種用戶消費使用習慣使得客戶不會輕易更換所使用的產品和服務，因此，市場新進入者難以在短期內獲得客戶足夠的信任，以改變其原先的消費習慣，從而限制了新進入者獲得新的的市場份額。
?、垆N售網與關系網方面：
用戶對行業產品的品牌依賴度較大。只有建立起一定的市場知名度和美譽度，方能取得客戶的信任，才能提高客戶的忠誠度。因此，品牌知名度的長期建立阻礙了新進入者獲得新的市場份額。
?、芊烧系K方面：
由于我國對于該行業的管理采用法律約束、行政管理和行業自律相結合的管理模式，分別由工業和信息化部、中國證監會、新聞出版署、國務院新聞辦公室、文化部等監管機構分責許可審批、監督。因此，政府可能會通過限制執照發放，來限制市場新進入者進入該行業。
3.經營環境分析
競爭對手分析 主要作用在于幫助企業建立自己的競爭優勢。競爭優勢涉及企業在市場中與競爭對手的每個方面，包括價格、產品范圍、制造質量、服務水平等。
競爭性定位分析 競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰略。這些群組被稱為“戰略群組”。只有處在同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。
消費者分析 可從三個戰略問題進行分析：消費細分、消費動機以及消費者未滿足的需求。
融資者分析 融資者能否提供足夠支持是決定企業戰略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。
勞動力市場狀況分析 方便快捷地雇傭到優秀人才是決定企業經營能否成功的關鍵因素。
?。ǘ﹥炔凯h境分析
企業的內部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環境提供的機會并消除可能的威脅，從而獲取持久的競爭優勢。在戰略分析中，企業應全面分析和評估內部資源的構成、數量和特點，識別企業在資源稟賦方面的優勢和劣勢。
1.企業資源分析
有形資源分析 ①有形資源，是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。
②有形資源一般都反映在企業的資產中。但是，由于會計核算的要求，資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資產的戰略價值。
無形資源分析 ①無形資源，是指企業長期積累的、沒有實物形態的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。
②盡管無形資源難以精確量化，但由于無形資源一般都難以被競爭對手了解、購買、模仿或替代，因此，無形資源是一種十分重要的企業核心競爭力的來源。
③由于會計核算的原因，資產負債表中的無形資產并不能代表企業的全部無形資源，甚至可以說，有相當一部分無形資源是游離在企業資產負債表之外的。
組織資源分析 ①組織資源，是指企業協調、配置各種資源的技能。它將企業的有形資源或無形資源整合在一起，以實現投入向產出的轉化。
②組織資源比有形資源和無形資源更加難以準確界定，它蘊含于企業的規章制度、組織結構、業務流程和控制系統中。
③表現：相同的投入，但產出的質量和效率更高。
2.企業能力分析
企業能力，是指企業配置資源并發揮其生產和競爭作用的能力。
能力來源于企業有形資源、無形資源和組織資源的整合，是企業各種資源有機組合的結果。企業能力主要有研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。
3.企業核心競爭力分析
含義 核心競爭力是指能為企業帶來競爭優勢的資源和能力。
要素 ①對顧客有價值；
②與企業的競爭對手相比有優勢；
③很難被模仿和復制。
【提示】戰略分析的一個重點是識別哪些資源可以形成企業的核心競爭力。
三、戰略選擇
（一）戰略選擇的程序
?。ǘ鹇赃x擇的類型
四、戰略實施
?。ㄒ唬鹇詫嵤┠Ｊ?br />
1.指揮型模式
特點 企業高管層考慮如何制定一個最佳戰略的問題。
高管層確定了戰略之后，向其他管理人員宣布企業戰略，然后強制下層管理人員執行，而不再跟蹤戰略實施的問題。
缺點 把戰略制定者與執行者分開。
高層管理者制訂戰略，強制下層管理者執行戰略，因此，下層管理者缺少了執行戰略的動力和創造精神，甚至會拒絕執行戰略。
2.變革性模式
特點 企業高管層考慮如何實施企業戰略。
在戰略實施中，總經理本人或在其他方面的幫助下對企業進行一系列的變革，如建立新的組織機構，新的信息系統等以促進戰略實施，進一步增強戰略成功的機會。
評價 ①在許多企業中比指揮型模式更加有效。
②沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題。
③從長遠觀點來看，環境不確定性的企業，應該避免采用這種模式。
3.合作型模式
特點 企業的高管層考慮如何讓其他層級管理人員從戰略實施一開始就承擔有關的戰略責任。
為發揮集體的智慧，企業總經理要和企業其他該層管理人員一起對企業戰略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰略，進一步落實和貫徹戰略，使每個高層管理者都能夠在戰略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。
優點 克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由于戰略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的，從而提高了戰略實施成功的可能性。
缺點 ①由于戰略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商折衷的產物，有可能會使戰略的經濟合理性有所降低。
②仍然存在著謀略者與執行者的區別，仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。
4.文化型模式
特點 企業高管層考慮如何動員全體員工都參與戰略實施活動。
即企業總經理運用企業文化的手段，不斷向企業全體成員灌輸戰略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰略的實施活動。
優點 由于這種模式打破了戰略制定者與執行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業戰略，因此使企業各部分人員都在共同的戰略目標下工作，使企業戰略實施迅速，風險小，企業發展迅速。
局限性 要求企業職工的各方面的素質都相當高。
5.增長型模式
特點 ①這種模式的特點使企業總經理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰略的積極性及主動性，為企業效益的增長而奮斗。
②這種模式鼓勵員工的首創精神，企業戰略不是自上而下的推行，而是自下而上的產生。
局限性 要求企業有很好的戰略實施支持系統，否則很難取得預期成效。
【提示】在企業中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。
【案例】甲公司于2013年初，在一家咨詢公司的協助下，制定了公司未來5年的發展戰略。之后，公司高管層利用各種機會，采取多種形式，不斷向企業全體成員灌輸戰略思想，建立共同的價值觀和行為準則，力圖使所有成員都參與戰略的實施活動之中。
要求：列舉企業戰略實施的模式，并指出甲公司采取的是那種戰略實施模式。
[答疑編號6183010401]
『正確答案』戰略實施模式包括：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式。甲公司采取的是文化型模式。
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組織支持系統 ①不同的戰略要求企業組織結構不同。
②企業組織結構等應按照戰略實施的要求進行調整，包括組織結構調整、業務流程調整、權責關系調整等。
【提示】組織支持系統是戰略實施支持系統的基礎與關鍵。
資源支持系統 是指調動企業不同領域的各種資源來適應新的戰略，包括人力資源、財務資源、技術和信息資源等，促進公司戰略和經營戰略的成功。
管理支持系統 是指企業戰略實施時，需要改變企業管理理念、管理制度及企業文化。因此，企業應圍繞戰略實施進行管理制度、內部控制制度等的創新；要使企業的文化、管理理念風格等與企業戰略選擇相一致。
五、戰略控制
?。ㄒ唬鹇钥刂频暮x
含義 是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預期目標要求，發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程
廣義 戰略制定控制 決定戰略的過程控制
管理控制 決定如何執行戰略的過程控制
作業控制 是戰略控制和管理控制過程中的具體任務被有效執行的控制。
狹義 管理控制，即管理者影響企業中的其他成員以保證企業戰略目標實現的過程。
?。ǘ┕芾砜刂频某绦?
管理控制的程序通常包括戰略目標分解、控制標準制定、內部控制報告、經營業績評價、管理者報酬五個步驟。
戰略目標分解 戰略目標分解具體涉及從企業戰略目標到戰略規劃（長期），再從戰略規劃到戰略計劃（短期）的分解過程。
戰略計劃是關鍵，它一方面使企業戰略目標和規劃具體化、制度化、系統化，另一方面它是明確控制變量、制定控制標準的基礎。
控制標準制定 管理控制標準制定從具體環節上包括：第一，明確企業目標影響因素或目標驅動因素；第二，找出影響戰略目標執行的重要變量；第三，確定關鍵的風險變量作為控制重點；第四，制定先進、可行的管理控制標準。
內部控制報告 內部控制報告的編制應按控制標準、實際業績、差異計量、差異程度、差異分析幾個步驟進行，但其關鍵步驟在于實際業績計量與差異分析。
經營業績評價 經營業績評價實際上也是控制者業績的評價，如果對控制成效缺少評價必然影響控制者的積極性。
管理者報酬 管理控制的效果只有與管理者的報酬相銜接才能保證管理控制的長期有效運行。從這點看，管理者報酬既是管理控制的終點，也是管理控制的起點。
目前，實踐中的長期激勵方式主要有股票期權、股票增值權、虛擬股票、業績股份等，其中股票期權是最主要的長期激勵方式。
?。ㄈ┕芾砜刂颇Ｊ?br />
1.制度控制模式
含義 ①是指為實現企業目標，通過規瘴、準則等形式規范與限制企業中各級管理者與員工的行為，以保證管理活動不違背或有利于企業戰略目標的實現。
②從控制程序或控制環節角度看，包括制度制定、制度執行、制度考核及獎懲幾個環節。
優點 ①企業行為規則明確；②操作簡單，便于全員執行；③制度控制建立的環境與條件限制較少。
缺點 ①限制管理者及職工的主觀能動性；②定量控制不夠，缺乏與企業目標的直接銜接。
適用 適用于所有的企業。
2.預算控制模式
含義 ①是指通過預算的形式規范企業的目標和經濟行為過程，調整與修正管理行為與目標偏差，保證各級目標、策略、政策和規劃的實現。
②預算控制包括預算計劃、預算控制、預算評價和預算激勵幾個環節。
優點 ①企業行為量化標準明確；②企業體目標與個體目標緊密銜接；③突出過程控制，可及時發現問題、糾正偏差
缺點 ①預算制定比較復雜；②在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；③預算標準剛性使控制不能隨著環境變化而變化
適用 適用于所有的企業
3.評價控制模式
含義 ①評價控制是指企業通過評價的方式規范企業中各級管理者及員工的經濟目標和經濟行為。
②評價控制強調的是控制目標而不是控制過程，只要實現各級管理目標則企業的戰略目標將得以實現。
③評價控制應包括戰略計劃、評價指標、評價程序與方法、評價報告、獎勵與懲罰幾個環節。
優點 既有明確的控制目標，又有相應的靈活性，有利于管理者及員工在實現目標過程中主觀能動性的發揮。
缺點 缺少程序或過程控制，不利于隨時發現與糾正偏差。評價控制相對于預算控制和制度控制是一種較高層次的控制。
適用 評價控制的適用條件與范圍比較窄。
需要管理者及職工有較高的素質、企業文化與理念已深人人心，職工以為企業做貢獻而感到自豪。
4.激勵控制模式
含義 ①是指企業通過激勵的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業戰略目標相協調。
②激勵控制應包括戰略計劃、激勵方式選擇、激勵中的約束（合約）、業績評價幾個環節。
優點 ①將管理者的利益與所有者的利益相聯系，通過利益約束機制規范管理者的行為；②管理者可根據變化的環境及時調整目標和戰略，保證企業價值最大化目標的實現
缺點 具體目標不明確，對企業文化、管理者素質要求較高。激勵控制模式是一種高層次的、靈活性的控制模式。
適用 企業有較高的管理水平和良好的經濟運行環境。
第二節 公司戰略
一、公司戰略的內涵
含義 公司戰略是指為實現企業總體目標，對企業未來基本發展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。公司戰略決定了企業各項業務在戰略謀劃期間的資源分配和發展方向。
目標 確定企業未來一段時間的總體發展方向，協調企業下屬的各個業務單位和職能部門之間的關系，合理配置企業資源，培育企業核心能力，實現企業目標。
公司戰略主要強調兩個方面的問題：一是“公司應該做什么業務”，即從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，確定企業的使命與任務、產品與市場領域；二是“怎樣管理這些業務”，即在企業不同的戰略事業單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現公司整體的戰略意圖。
二、公司戰略的類型
成長型戰略 成長型戰略以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或幾方面獲得增長的戰略。
包括：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。
穩定型戰略 穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略。即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。
包括：無增戰略、維持利潤戰略、暫停戰略和謹慎實施戰略。
收縮型戰略 收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，在一定時期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略。
包括：扭轉戰略、放棄戰略和清算戰略。
成長型戰略的類型
包括：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略
成長型戰略的類型
一體化 一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，以擴大經營規模，實現企業增長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。
密集型 密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。
主要包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。
多元化 多元化戰略是指在現在業務領域基礎上增加新的業務領域的經營戰略。根據現有業務領域與新的業務領域之間的關聯程度，可將多元化戰略分為相關多元和不相關多元化兩類。
密集型戰略——市場滲透
含義 是指企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務的市場份額的戰略。
實現途徑 ①提高現有顧客的使用頻率
②吸引競爭對手的顧客和潛在用戶購買現有產品。
主要措施包括：增加銷售人員、增加廣告開支、采取多樣化的促銷手段或加強公關宣傳。
適用情況 ①企業產品或服務在現有市場中還未達到飽和；
②現有用戶對產品的使用率還可以顯著提高；
③整個產業的銷售在增長，但主要競爭者的市場份額在下降；
④歷史上銷售額與營銷費用高度相關；
⑤規模擴大能夠帶來明顯的競爭優勢。
密集型戰略——市場開發
含義 是指將現有產品或服務打入新市場的戰略。
【提示】市場開發戰略的成本和風險也相對較低。
實現途徑 包括開辟其他區域市場和其他細分市場。
適用情況 ①存在未開發或未飽和的市場；
②可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；
③企業在現有經營領域十分成功；
④企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源；
⑤企業存在過剩的生產能力；
⑥企業的主業屬于正在迅速全球化的產業。
密集型戰略——產品開發
含義 通過改進或改變產品或服務以增加產品銷售量的戰略。
實現途徑 包括開發新的產品性能、型號、規格和質量差異。
【提示】實施產品開發戰略通常需要大量的研究和開發費用。
適用情況 ①企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；
②企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業；
③企業所在產業正處于高速增長階段；
④企業具有較強的研究和開發能力；
⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品。
一體化戰略——橫向一體化
含義 是指企業收購、兼并或聯合競爭企業的戰略。
目的 減少競爭壓力、實現規模經濟和增強自身實力以獲取競爭優勢
實現途徑 ①購買，即一家實力占據優勢的企業購買與之競爭的另一家企業；
②合并，即兩家相互競爭而實力和規模較為接近的企業合并為一個新的企業；
③聯合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業在某一業務領域進行聯合投資、開發和經營。
適用情況 ①企業所在產業競爭較為激烈；
②企業所在產業的規模經濟較為顯著；
③企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位；
④企業所在產業的增長潛力較大；
⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。
一體化戰略——縱向一體化
含義 指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展
分類 縱向一體化包括后向一體化和前向一體化。
后向一體化指企業介入原供應商的生產活動；
前向一體化指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。
縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴張戰略。
通常，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后，便會進入縱向一體化擴張，以占領其供應和市場領域。一旦公司在一生產部門占領重要地位之后，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰略。
多元化戰略
類型 相關多元化 指雖然企業發展的業務具有新的特征，但它與現有業務領域具有戰略上的適應性，在技術、工藝、銷售渠道或產品等方面具有共同的或者相近的特點
不相關多元化 指企業通過收購、兼并其他行業的業務或投資于其他行業，開拓出與企業現有業務領域沒有關系的業務
評價 優點 有利于實現規模經濟，分散企業的經營風險，增強企業競爭力
缺點 分散企業資源，增加管理難度和運作費用等
【小資料】美國大企業在20世紀50年代起施行多元化戰略，在70年代達到了高峰，80年代進入戰略轉換期，90年代多數大企業開始實施歸核化戰略。
穩定型戰略
無增戰略 無增戰略似乎是一種沒有增長的戰略。
采用它的企業可能基于以下兩個原因：一是企業過去的經營相當成功，并且企業內外環境沒有發生重大變化。二是企業并不存在重大的經營問題或隱患，因而戰略管理者沒有必要進行戰略調整，或者害怕戰略調整會給企業帶來資源分配的困難。采用無增戰略的企業除了每年按通貨膨脹率調整其目標外，其它暫時保持不變
維持利潤戰略 這是一種犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略。
維持利潤戰略注重短期效果而忽略長期利益，其根本意圖是渡過暫時性的難關，因而往往在經濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經濟狀況和效益，實現穩定發展。但如果使用不當的話，維持利潤戰略可能會使企業的元氣受到傷害，影響企業長期發展
暫停戰略 在一段較長時間的快速發展后，企業可能會遇到一些問題使得效率下降，這是就可以采用暫停戰略，即在一定時期內降低企業的目標和發展速度。暫停戰略可以充分達到讓企業積聚能量，為今后的發展做準備
謹慎實施戰略 如果企業外部環境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業的某一戰略決策就要有意識的降低實施進度，步步為營，這就是所謂謹慎實施戰略
收縮型戰略
扭轉戰略 轉向戰略，或稱調整性收縮戰略，指當企業現有經營領域的市場吸引力微弱、失去發展活力而趨向衰退，企業市場占有率受到侵蝕，經營活動發生困難，或發現了更好的發展領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮，在原有經營領域內采取減少投資、壓縮支出、降低費用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發展新的經營領域，在新的事業中找到出路，推動企業更快地發展
放棄戰略 放棄戰略，或稱適應性收縮戰略，是指企業賣掉其下屬的某個戰略經營單位（如子公司或某一部門），或將企業的一個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這是在企業采取選擇性收縮戰略和轉向戰略均無效時而采取的收縮戰略。放棄戰略的目的是去掉經營贅瘤，收回資金，集中資源，加強其他部門的經營實力，或者利用獲得的資源發展新的事業領域，或者用來改善企業的經營素質，抓住更大的發展機會
清算戰略 清算戰略，或稱失敗性收縮戰略，指企業受到全面威脅、瀕于破產時，通過將企業的資產轉讓、出賣或者停止全部經營業務來結束企業的生命。毫無疑問，對任何一個企業的管理者來說，清算都是其最不期望、最不愿意做出的選擇，通常只有在其他戰略全部失效時才采用。
【總結】
三、公司戰略選擇
（一）公司戰略選擇的影響因素
1.公司過去的戰略。
2.戰略選擇決策者對風險的態度。
3.公司環境應變性。
4.公司文化與管理者風格。
5.競爭者的行為與反應。
6.戰略目標實現的時限。
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1.成長型戰略的特征
?。?）實施成長型戰略的企業不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。
?。?）實施成長型戰略的企業往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。
?。?）實施成長型戰略的企業傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。
?。?）實施成長型戰略的企業傾向于通過創造本身并不存在的產品或服務的需求來改變外部環境并使之適合自身。要真正實現既定的發展目標，僅僅適應環境是不夠的，影響或改變環境以有利于自身發展更為重要。
【小資料】當市場占有率超過40%，投資回報率可達30%左右，其投資利潤率是市場占有率在10%以下企業的三倍。
2.成長型戰略的適用條件
?。?）成長型戰略必須與宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況相適應。
?。?）成長型戰略必須符合政府管制機構的政策法規和條例等的約束。例如，世界上大多數國家都鼓勵高新技術的發展，因而一般來說這類企業可以考慮使用成長型戰略。
?。?）成長型戰略與公司可獲得的資源相適應。由于采用成長型戰略需要較多的資源投入，因此從企業內部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要，包括人力資源、物力資源、財力資源等。
?。?）成長型戰略與企業文化的適合性。如果一個企業的文化是以穩定性為其主旋律的話，那么成長型戰略的實施就要克服相應的文化阻力。當然，企業文化也并不是一成不變的事物，事實上，積極和有效的企業文化的培育必須以企業戰略作為指導依據。
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1.穩定型戰略的特征
（1）企業對過去的經營業績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經營目標。比如說，企業過去的經營目標是在行業競爭中處于市場領先者的地位，穩定型戰略意味著在今后的一段時期里依然以這一目標作為企業的經營目標。
（2）企業戰略規劃期內所追求的績效按大體的比例遞增。與成長型戰略不同，這里的增長是一種常規意義上的增長，而非大規模的和非常迅猛的發展。例如，穩定型增長可以指在市場占有率保持不變的情況下，隨著總的市場容量的增長，企業的銷售額的增長，而這種情況則并不能算典型的成長型戰略。實行穩定型戰略的企業，總是在市場占有率、產銷規?；蚩傮w利潤水平上保持現狀或略有增加，從而穩定和鞏固企業現有競爭地位。
2.穩定型戰略的適用條件
（1）采取穩定型戰略的企業，一般處在市場需求及行業結構穩定或者較小動蕩的外部環境中，因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少。
?。?）有些企業在市場需求以較大的幅度增長或是外部環境提供了較多的發展機遇的情況下也會采取穩定型戰略。這些企業一般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發展機會，因而選擇相對穩定的戰略態勢。
（3）企業實施成長型戰略后，市場占有率等過高可能會引起競爭對手的攻擊和政府的干預，因此，企業在一定時期選擇穩定型戰略。
（4）一些企業管理者不愿意承擔風險，或為了避免增長過快帶來的管理難度，也適宜于選擇穩定型戰略。
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1.收縮型戰略的特征
（1）對企業現有的產品／市場領域實行收縮、調整和撤退的措施，削減某些產品的市場規模，放棄某些產品系列，甚至完全退出目前的經營領域。
?。?）逐步縮小企業的產銷規模，降低市場占有率，同時相應地降低某些經濟效益指標。
?。?）目標重點是改善企業的現金流量，爭取較大收益和資金價值。在資源的運用上，采取嚴格控制和盡量削減各項費用支出、只投人最低限度經營資源的方針和措施。
?。?）具有過渡的性質。一般說來，企業只是短期內奉行這一戰略，其基本目的是使自己擺脫困境，渡過危機，保存實力，或者消除經濟贅瘤，集中資源，然后轉而采取其他戰略。
2.收縮型戰略的適用條件
（1）采取收縮型戰略的企業往往是由于外部環境的變化，經濟陷入衰退之中。例如，宏觀經濟調整、緊縮作用于某一行業的供應、生產、需求等方面而引起的突發性、暫時性衰退，致使企業在現有的經營領域中處于不利地位，財務狀況不佳.難以維持目前的經營狀況。
?。?）采用收縮型戰略也可能是企業經營失誤情況下的選擇。由于企業經營失誤，只有撤退才有可能最大限度地保存企業實力時被迫采取緊縮型戰略。
?。?）選擇收縮型戰略還可能是企業發現更有利的發展機會。這是一種以長遠發展目標為出發點的積極的收縮縮型戰略或調整型收縮戰略
【案例】乙公司為國內經營多年的制藥公司，近期成功研制了一種預防新型流感的疫苗。乙公司管理層計劃將此疫苗規?；a，并同時在國內市場和國外市場銷售，預計該疫苗的銷售可為公司未來數年帶來較高的凈收益。
要求：列舉成長型戰略的類型，判斷乙公司進軍國外市場的計劃屬于哪一種成長型戰略。
[答疑編號6183010501]
『正確答案』
成長型戰略包括一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。乙公司進軍國外市場的計劃屬于多元化戰略。
【案例】一家位于美國加利福尼亞州的主題公園為實現規模經濟，利用同樣的卡通主題和模式，數十年間，在多個地方，如日本、巴黎、香港等地開設主題公園，成為旅游熱點。為繼續打入新市場，最近更決定在上海再建一家主題公園。
要求：判斷該公司采取的是哪一種成長型戰略（如果可以細分，需進一步進行戰略細分）。
[答疑編號6183010502]
『正確答案』
該公司采取的是密集型戰略，且屬于密集型戰略中的市場開發展戰略。
【案例】甲公司是一家國有全資電力公司，主要為國內企事業單位和個人提供生產、生活用電。甲公司成立于一百多年前，一直采用煤炭發電。甲公司承擔著保持社會穩定發展及民生的責任，為居民提供合理或較低價格水平的電力服務，政府對甲公司產生的虧損提供補貼。
為鼓勵甲公司提高營運效率，建立符合市場競爭需求的運行模式，政府于2010年決定將甲公司改制為股份有限公司，通過公開招股籌集資金并將其股票上市交易。
2011年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后，開始著手研究并實行低成本、低碳排放的發電模式，如研究用風力發電、地熱發電、天然氣發電取代煤炭發電的可能性。同時，甲公司還著手對上市前咨詢機構提交的多個境外投資方案進行評估。
要求：分別簡要分析甲公司上市前后的總體戰略及其選擇該種戰略的主要原因（無需進一步進行戰略細分）
[答疑編號6183010503]
『正確答案』
上市前采用的是穩定型戰略，企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以完全經營為宗旨。甲公司為居民提供合理或較低價格的電力服務，政府對其補貼，說明其是采用保持現有狀況的穩定型戰略。
上市后采用的是成長型戰略，以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或某幾方面獲得增長的戰略。甲公司研究風力、地熱、天然氣發電替代煤炭發電的可能性，意圖開發新的經營領域，屬于成長型戰略。
第三節 經營戰略與職能戰略
一、經營戰略的內涵與類型
經營戰略，也稱競爭戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用于區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法。
（一）成本領先戰略
含義 也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。
類型 根據企業獲取成本優勢的方法不同，我們把成本領先戰略概括為如下幾種主要類型：
1.簡化產品型成本領先戰略，即通過對產品的非實用功能等的簡化降低成本；
2.改進設計型成本領先戰略，即通過改進產品設計降低成本；
3.材料節約型成本領先戰略，即通過材料消耗的節約降低成本；
4.人工費用降低型成本領先戰略，即通過提高勞動生產率，減少人工費用降低成本；
5.生產創新及自動化型成本領先戰略，即通過技術創新降低成本。
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含義 是指企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取競爭優勢的戰略。
類型 ①產品差異化戰略。產品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計等。
②服務差異化戰略。服務的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務、修理服務等因素。
③人事差異化戰略。訓練有素的員工應能體現出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。
④形象差異化戰略。形象差異化主要指企業或品牌的形象不同，如個性與形象、標志、書面與聽覺、環境、活動項目等。
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含義 是針對某一特定購買群、產品細分市場或區域市場，采用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。
類型 集中化戰略根據實施方法可分為：
①單純集中化是企業在不過多地考慮成本領先和差異化的情況下，選擇或創造一種產品、技術和服務為某一特定顧客群體創造價值，并使企業獲得穩定可觀的收入。
②成本集中化是企業采用低成本的方法為某一特定顧客群提供服務。通過低成本集中化戰略可以在細分市場上獲得比較領先的競爭優勢。
③差別集中化是企業在集中化的基礎上突出自己的產品、技術和服務的特色。企業如果選擇差別集中化，那么差別集中化戰略的主要措施都應該用于集中化戰略中來。但不同的是，集中化戰略只服務狹窄的細分市場，而差別化戰略要同時服務于較多的細分市場。
④業務集中化是企業在不過多考慮成本的情況下，按照某一特定客戶群的要求，集中企業中的某一項較好的業務，如物流企業可選擇準時制配送、流通加工、倉儲等。業務集中化可使企業某項業務的競爭力增強。
二、經營戰略選擇
?。ㄒ唬┙洜I戰略選擇的影響因素
1.市場競爭范圍
明確企業市場競爭范圍是企業經營戰略選擇的首要因素。市場細分是確定企業市場競爭范圍的基本方法。
市場細分決策為經營戰略選擇明確了方向。
2.企業競爭優勢來源
競爭優勢是企業生存與發展的前提。企業在明確市場競爭范圍的基礎上，應進一步明確自身的競爭優勢來源于何處。通常企業的競爭優勢主要來源于兩個方面：一是低成本優勢。二是獨特性優勢。
（二）成本領先戰略選擇
1.成本領先戰略的特征
（1）在這種戰略的指導下企業在生產經營中通過低成本優勢取得行業領先地位。
?。?）成本領先并不等同于價格最低。
?。?）成本領先企業能賺取高于平均水平的收益。
?。?）成本領先地位的戰略一般必然地要求一個企業就是成本領先者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員。
?。?）成本領先戰略的成功取決于企業日復一日地實際實施該戰略的技能。
2.成本領先戰略的適用條件
企業選擇成本領先戰略必須考慮企業外部環境條件和內部資源條件。
?。?）外部條件
第一，現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈；
第二，企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的；
第三，實現產品差異化的途徑很少；
第四，多數顧客使用產品的方式相同；
第五，消費者的轉換成本很低；
第六，消費者具有較大的降價談判能力。
?。?）內部資源與技能條件
企業實施成本領先戰略，除具備上述外部條件之外，企業本身還必須具備如下技能和資源條件：
第一，持續的資本投資和獲得資本的途徑；
第二，生產加工工藝技能；
第三，認真的勞動監督；
第四，設計容易制造的產品；
第五，低成本的分銷系統；
第六，培養技術人員。
?。ㄈ┎町惢瘧鹇赃x擇
1.差異化戰略的特征
（1）差異化戰略并不意味著公司可以忽略成本，但此時低成本不是公司的首要戰略目標。
（2）如果差異化戰略成功地實施了，它就成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略。
?。?）推行差異化戰略往往要求公司對于這一戰略的排它性有思想準備。這一戰略與提高市場份額兩者不可兼顧。
?。?）在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全行業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。
2.差異化戰略的適用條件
選擇差異化戰略的企業既要考慮企業的外部條件，又要具備實施差異化戰略的內部條件。
?。?）外部條件
第一，可以有很多途徑創造企業與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的。
第二，顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；
第三，采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業的差異化；
第四，技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。
?。?）內部條件
第一，具有很強的研究開發能力，研究人員要有創造性的眼光；
第二，企業具有以其產品質量或技術領先的聲望；
第三，企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；
第四，很強的市場營銷能力；
第五，研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；
第六，企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；
第七，各種銷售渠道強有力的合作。
?。ㄋ模┘谢瘧鹇赃x擇
1.集中化戰略的特征
集中化戰略是指企業以某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一個地區市場為主攻目標的戰略思想。
集中化戰略是以高效率、更好的效果為某一特殊對象服務，從而超過面對廣泛市場的競爭對手，或實現差別化，或實現低成本，或二者兼得。
2.集中化戰略的適用條件
第一，企業具有完全不同的市場用戶群；
第二，在相同的目標市場群中，其他競爭對手不打算實行重點集中的戰略；
第三，由于地理位置、收入水平、消費習慣、社會習俗等因素的不同，將形成專門化市場，這些市場之間的隔離性越強，越有利于專一化戰略的實施；
第四，行業中各細分部分在規模、成長率、獲得能力方面存在很大的差異
【案例】某玩具制造商擬實施包括實現規模經濟、針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列等在內的戰略方案，以增加其業務的競爭優勢。
要求：列舉經營戰略的類型，并判斷該玩具制造商上述業務層戰略屬于什么類型。
[答疑編號6183010601]
『正確答案』
?、兕愋桶ǔ杀绢I先戰略、差異化戰略和集中化戰略。
?、趯儆诔杀绢I先戰略（實現規模經濟）和集中差異化戰略（針對3歲以下的幼兒設計獨有的“幼童速成學習法”玩具系列）
【案例】甲公司是一家日用洗滌品生產企業。甲公司在市場調研中發現，采購日用洗滌品的消費者主要是家庭主婦，他們對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感。目前，甲公司主要競爭對手的各類產品與甲公司的產品大同小異。
要求：簡述業務單位戰略的類型，并判斷在這種市場條件下，最適合甲公司選擇的業務單位戰略類型。
[答疑編號6183010602]
『正確答案』①類型包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。
②最適合甲公司選擇的業務單位戰略類型是成本領先戰略。
理由：第一，甲公司主要競爭對手的各類產品與甲公司的產品大同小異。第二，消費者對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感。
【案例】乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業務遍布歐洲、亞洲和美洲，其規模在英國同行業排行第二。乙公司生產的主要產品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。
乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責各地區的銷售業務。大多數營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當地大型超市及經銷商洽談業務。乙公司生產總部的廠房與農場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產及包裝模式。乙公司各生產線的生產成本占公司總運營成本的30%，比同行業平均水平高約5%。
近年來，某些地區興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。
要求：簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的挑戰，并提出可以增強乙公司競爭優勢的可選戰略建議。
[答疑編號6183010603]
『正確答案』
乙公司正面對的挑戰包括：①高生產成本，比同業高約5%。②在某些市場中未能滿足顧客的需要，例如：全脂成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸。③市場競爭力開始減弱。
面對挑戰，乙公司可采用競爭戰略中的成本領先或差異化戰略，以獲得競爭優勢。
?、俪杀绢I先戰略就是通過規模經濟或改善生產技術來降低生產成本，超越同業的競爭者?，F在乙公司以勞動密集型的生產模式運作，加上廠房在英國勞動成本很高，乙公司可考慮以技術改善生產過程，由目前的勞動為主的方式轉為系統化生產或分散部分生產線到成本較低的國家。
②差異化戰略是通過與競爭者存在差異來獲得優勢。乙公司可以通過增加其產品的多樣化，包括提供不同類型的成人奶粉供消費者選擇，如不同的口味（如草莓、巧克力）的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同類產品。
三、職能戰略的內涵與類型
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內涵 是為貫徹、實施和支持公司戰略與經營戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略的重點是提高企業各種資源的利用效率，使企業各種資源的利用效率最大化。
特點 ①從屬性。職能戰略是為公司戰略和經營單位戰略服務的，它規定著企業在某一方向或某一領域的努力方向，并服從于企業發展的總方向。
②單一性或專業性。它是從企業的某一職能部門或某一生產經營環節的需要出發所制定的戰略，具有較強的單一性，如營銷戰略、技術戰略等。
③針對性。它是針對企業某一優勢或解決企業某一薄弱環節、某一經營問題而制定的，因而具有較強的針對性。
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職能戰略根據企業的業務職能部分及作用可分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略等。
1.研發戰略
進攻型戰略 目的是要通過開發或引入新產品，全力以赴地追求企業產品技術水平的先進性，搶占市場，在競爭中保持技術與市場的強有力的競爭地位
防御型戰略 目的是企業不搶先研究和開發新產品，而是在市場上出現成功的新產品時，立即對別人的新產品進行仿造或者加以改進，并迅速占領新市場
技術引進型戰略 目的是要利用別人的科研力量來開發新產品，通過購買高等院校科研機關的專利或者科研成果來為本企業服務
部分市場戰略 主要是為特定的大型企業服務，企業用自己的工程技術滿足特定的大型企業或者母公司的訂貨要求，不再進行除此以外的其他技術創新和產品的研究開發
2.生產戰略
基于成本的戰略 通過發揮生產系統的規模經濟優勢，以及實行設計和生產的標準化，使得產品的成本大大低于競爭對手的同類產品，獲取價格競爭優勢從而形成一種進入壁壘。其本質是，不斷追求生產系統的規模經濟性
基于質量的戰略 企業把質量因素作為競爭優勢的來源，即依靠顧客感知到的產品或服務的相對質量的領先地位，贏得高市場占有率和穩定的利潤
基于時間的戰略 企業把時間作為一種關鍵的競爭優勢的來源，通過縮短產品開發周期和制造周期以提高對市場需求的反應速度，使企業具備提供眾多的產品種類和覆蓋更多細分市場的能力
3.營銷戰略
4.財務戰略
5.人力資源戰略
第四節 財務戰略
一、財務戰略的概述
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內涵 ①財務戰略是對企業財務活動制定并實施的中長期目標和戰略規劃。
②財務戰略關注的焦點是企業資本資源的合理配置與有效使用。
③財務戰略作為職能戰略，既為公司整體戰略服務，又為公司經營戰略服務。
特征 ①從屬性。財務戰略應體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實現企業整體戰略。
②系統性。財務戰略應當始終保持與企業其他戰略之間的動態聯系，并努力使財務戰略能夠支持其他子戰略
③指導性。財務戰略一經制訂便應具有相對穩定性，成為企業所有財務活動的行動指南
④復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。
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目標 通過資本的配置與使用為企業創造價值并實現價值。
關注點 價值創造 是指企業的內在價值，即企業將要為其權益所有者創造的一系列期望的未來現金流的凈現值，是預測期股權現金流的當前價值。
價值實現是指通過與股東和外部投資者進行有效溝通，提高價值創造與股票價格之間的相關性，避免管理期望價值與市場預期價值的差異，使經營績效有效地反映于資本市場的股東投資效益。
計量 價值創造與價值實現的計量可通過資本增值來體現。由于價值計量標準不同產生的價值計量不同，資本增值可表現為經濟增加值和市場增加值。
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財務戰略按財務活動內容劃分，可分為融資戰略、投資戰略、收益分配戰略等。從資本籌措與使用特征的角度，財務戰略可劃分為擴張型、穩健型和防御型三種類型。
擴張性戰略 含義 擴張型戰略，又稱為進攻型的財務戰略，是為了配合公司的一體化戰略和多元化戰略而展開的。這種財務戰略是以實現公司資產規模的擴張為目的的。
這種財務戰略的特點是公司對外投資規模不斷擴大，現金流出量不斷增多，資產報酬率下降，債務負擔增加。
優缺點 通過新的產品或市場發展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現金凈流量，
一旦投資失誤，公司財務狀況可能惡化，甚至導致公司破產。
穩健型戰略 含義 又稱為穩健發展型，或加強型、平衡型財務戰略。它是為配合公司實施對現有產品或服務的市場開發或市場滲透戰略而展開的。它是以實現公司財務業績穩定增長和資產規模平穩擴張為目的的一種財務戰略。
優缺點 充分利用現有資源，對外集中競爭優勢，兼有戰略防御和戰略進攻的雙重特點，通常是一種過渡性戰略。
當公司現有產品或服務本身已屬夕陽產業，發展前景暗淡，如果仍然實行這種財務戰略，則可能給公司帶來財務危機，影響公司未來盈利能力和現金流量
防御型戰略
含義 又稱為防御收縮型的財務戰略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的。這種財務戰略的特點是公司規模迅速降低，現金流入量增加，資產報酬率提高，債務負擔減輕
優缺點 公司財務狀況穩健，為將來選擇其他財務戰略積聚了大量現金資源
公司會因此而失去一部分產品領域和市場空間，若不能及時創造機會調整戰略則會影響公司未來的盈利增長和現金流量
（四）財務戰略選擇
1.基于經濟周期的財務戰略選擇
從財務的觀點看，經濟的周期性波動要求企業順應經濟周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財務戰略，來抵御大起大落的經濟震蕩，以減少它對財務活動的影響，特別是減少經濟周期中上升和下降，抑制財務活動的負效應。
財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。經濟周期通常要經歷經濟復蘇期、經濟繁榮期和經濟衰退期，不同經濟周期企業應選擇不同的財務戰略。
階段 戰略 做法
復蘇階段 擴張型財務戰略 增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發新產品，增加勞動力。
經濟繁榮階段 快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略相結合 繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。
經濟衰退階段 防御收縮型財務戰略 停止擴張，出售多余的廠房設備，停產不利產品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。
2.基于企業發展階段的財務戰略選擇
財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。典型的企業一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段應該選擇不同的財務戰略與之 相適應。
經營風險與財務風險的搭配
財務風險與經營風險的搭配，從邏輯上可以劃分為4種類型：（1）高經營風險與高財務風險；（2）高經營風險與低財務風險搭配；（3）低經營風險高財務風險搭配；（4）低經營風險與低財務風險搭配。
不同發展階段的公司財務戰略特征
初創期 成長期 成熟期 衰退期
競爭對手 少數 增多 開始達到穩定 數量持續減少
經營風險 非常高 高 中等 低
財務風險 非常低 低 中等 高
資本結構 權益融資 主要是權益融資 權益+債務融資 權益+債務融資
資金來源 風險資本 權益投資增加 保留盈余+債務 債務
銷售收入 較少 高增長 開始飽和 增長有限甚至出現負增長
收益情況 負數 較低 增長 較高
投資回報 無 較低 較高 較高
資金需求 較小 較大 較小 較小
現金流量 較少且不穩定 凈現金流量為負數 凈現金流量為正數 現金較為充裕
股利 不分配 分配率很低 分配率高 全部分配
價格/盈余倍數 非常高 高 中 低
股價 迅速增長 增長并波動 穩定 下降并波動
財務戰略選擇 擴張型財務戰略，采取權益資本型籌資戰略，實施一體化投資戰略，實行零股利或低股利政策 擴張型財務戰略，采取相對積極籌資戰略，實施適度分權投資戰略，實行低股利或股票股利政策 穩健型財務戰略，采取負債資本型籌資戰略，實施濃度型投資戰略，關行高股利、現金股利政策 防御型財務戰略，采取高負債型籌資戰略，建立進退結合的投資戰略，實行現金股利分配政策
二、投資戰略
（一）投資戰略的概述
內涵 投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。
從財務戰略目標出發，收益性目標是投資戰略最直接與重要的目標，即投資效率和資本增值。
原則 （1）集中性原則要求企業把有限資金集中投放到最需要的項目上。
（2）適度性原則要求企業投資要適時適量，風險可控。
（3）權變性原則要求企業投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略做出及時調整，做到主動適應變化，而不刻板投資。這一要求突出了投資戰略需要緊密關注市場環境、技術環境、政策環境甚至是消費市場環境。
（4）協同性原則要求按照合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。
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1.直接投資戰略選擇
提高規模效益的投資戰略 企業規模的優化過程實際上是資產增量經營的過程。資產增量經營，就是要通過投資規模擴大取得規模經濟效益。
提高技術進步效益的投資戰略 提高技術進步經濟效益的核心在于加快技術進步，企業技術進步與企業投資戰略緊密相關。投資戰略中只有充分考慮技術進步因素，才能提高投資的效率和效果。
提高資源配置效率的投資戰略 資產配置是資源配置的重要組成部分。企業為提高資源配置效率投資所可采取的資產結構優化戰略通?？煞譃檫m中型資產組合戰略、保守型資產組合戰略和冒險型資產組合戰略三種。
盤活資產存量的投資戰略 盤活資產存量的投資戰略就是要通過投資增量，有效地盤活和利用現有資產，提高資產使用效率與效益，使現有資產創造更大價值。
2.間接投資戰略選擇
間接投資是指企業通過購買證券、融出資金或者發放貸款等方式將資本投入到其他企業，其他企業進而再將資本投入到生產經營中去的投資。
間接投資通常為證券投資，其主要目的是為了獲取股利或者利息，實現資本增值和股東價值最大化。
間接投資戰略規劃的核心是如何在風險可控的情況下確定投資的時機、金額、期限等，尤其是投資策略的選擇和投資組合規劃。
按照現代投資理論，組合投資是企業降低風險、科學投資的最佳選擇，即企業并不只是投資一種證券（或者一種金融資產），而是尋求多種證券（或者金融資產）組合的最優投資策略，以尋求在風險既定情況下投資收益最高，或者在投資收益一定情況下風險最小的投資策略。
3.投資時機戰略選擇
經營成功的企業投資一般是將多種產品分布在企業發展時期的不同階段進行組合，主要有如下四種模式：
?。?）投資側重于初創期產品，兼顧成長期和成熟期，這是一種頗具開發實力且創新意識強的企業通常選擇的模式，是一種為獲得領先地位而勇于承擔風險的投資策略。
?。?）投資側重于成長期和成熟期，幾乎放棄初創期和衰退期，這是一種實力不足而力求穩妥快速盈利的企業通常選擇的模式，是一種重視盈利而回避風險的投資策略。
（3）投資均衡分布于4個階段，這是一種綜合實力極強而且跨行業生產多種產品的企業通常選擇的模式，是一種選擇多元化經營戰略謀求企業總體利益最大的策略。
?。?）投資側重于初創期和成長期而放棄成熟期、衰退期，多見于開發能力強而生產能力弱的企業。
不同的企業可以根據自身特點和經營總戰略選擇上述四種投資組合之一或某一模式的變形。
4.投資期限戰略選擇
長期投資戰略 是對企業的資本在長期投入上規定其合理、有利和有效運用的戰略。
長期投資戰略的內容包括固定資產投資戰略和長期對外投資戰略。
短期投資戰略 是對企業資本在短期投放上規定其合理、有利和有效運用的戰略。
短期投資戰略的內容包括現金持有戰略、存貨戰略、交易性金融資產投資戰略等。
投資組合戰略 長期投資與短期投資結構優化戰略。影響投資組合戰略的因素包括：盈利能力、經營風險、經營規模和產業性質等。
三、融資戰略
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內涵 是根據企業內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略（包括投資戰略）的要求，對企業的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。
作用 ①融資戰略可有效地支持企業投資戰略目標的實現
②融資戰略選擇可直接影響企業的獲利能力
③融資戰略還影響企業的償債能力和財務風險
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1.融資戰略選擇的原則
融資戰略選擇應遵循的原則包括：
①融資低成本原則
②融資規模合理原則
?、廴谫Y結構優化原則
?、苋谫Y時機最佳原則
?、萑谫Y風險可控原則。
2.融資戰略的類型選擇
?。?）基于融資方式的戰略選擇
內部融資戰略 企業可以選擇使用內部留存利潤進行再投資。
股權融資戰略 是指企業為了新的項目而向現在的股東和新股東發行股票來籌集資金。
債務融資戰略 債務融資主要可以分為貸款和租賃兩類。
銷售資產融資戰略 選擇銷售其部分有價值的資產進行融資，這也被證明是企業進行融資的主要戰略。
?。?）基于資本結構優化的戰略選擇
含義 資本結構優化從狹義上講是指債務融資與股權融資的結構優化。從廣義講，資本結構優化除包括債務融資與股權融資結構的優化外，還包括內部融資與外部融資結構的優化；短期融資與長期融資結構的優化等。
因素 決定企業資本結構優化戰略的基本因素是資本成本水平及風險承受水平。
具體應考慮因素包括企業的舉債能力、管理層對企業的控制能力、企業的資產結構、增長率、盈利能力以及有關的稅收成本等。
?。?）基于投資戰略的融資戰略選擇
由于融資戰略應適應投資戰略的要求，根據投資戰略中的快速增長型投資和低增長型投資的特點，相應的融資戰略選擇有兩種類型：
?、倏焖僭鲩L和保守籌資戰略規劃
對于快速增長型企業，創造價值最好的方法是新增投資，而不是可能伴隨著負債籌資的稅收減免所帶來的杠桿效應。因此，最恰當的籌資策略是那種最能促進增長的策略。
在選擇籌資工具時，可以采用以下方法：
第一，維持一個保守的財務杠桿比率，它具有可以保證企業持續進入金融市場的充足借貸能力；
第二，采取一個恰當的、能夠讓企業從內部為企業絕大部分增長提供資金的股利支付比率；
第三，把現金、短期投資和未使用的借貸能力用作暫時的流動性緩沖品，以便于在那些投資需要超過內部資金來源的年份里能夠提供資金；
第四，如果非得用外部籌資的話，那么選擇舉債的方式，除非由此導致的財務杠桿比率威脅到財務靈活性和穩健性；
第五，當上述方法都行不通時，采用增發股票籌資或者減緩增長。
②低增長和積極融資戰略
對于低增長型企業，通常沒有足夠好的投資機會，在這種情況下，出于利用負債籌資為股東創造價值的動機，企業可以利用良好的經營現金盡可能多地借入資金，并進而利用這些資金回購自己的股票，從而實現股東權益的最大化。這些融資戰略為股東創造價值的方法通常包括：
第一，通過負債籌資增加利息支出獲取相應的所得稅利益，從而增進股東財富；
第二，通過股票回購向市場傳遞積極信號，從而推高股價；
第三，在財務風險可控的情況下，高財務杠桿比率可以提高管理人員的激勵動機，促進其創造足夠的利潤以支付高額利息。
四、分配戰略
（一）分配戰略的概述
1.分配戰略的內涵
由于企業與債權人、員工及國家之間的收益分配大都有比較固定政策或規定，只有對股東收益的分配富有彈性，所以股利分配戰略成為收益分配戰略的重點，或者說狹義的分配戰略是指股利分配戰略。
2.股利分配戰略的目標
股利分配戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價、保證公司股價在較長時期內基本穩定。
3.股利分配戰略的原則
股利分配戰略的制定必須以投資戰略和籌資戰略為依據，必須為企業整體戰略服務。股利分配戰略的原則主要體現在以下方面：
?。?）股利分配戰略應優先滿足企業戰略實施所需的資金，并與企業戰略預期的現金流量狀況保持協調一致。
（2）股利分配戰略應能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創造并維持一個企業戰略所需的良好環境。
（3）股利分配戰略必須把股東們的短期利益―支付股利，與長期利益―增加內部積累很好地結合起來。
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1.股利分配戰略選擇的影響因素
選擇股利分配戰略必須首先分析和弄清楚影響股利分配的制約和影響因素。影響股利分配戰略的因素主要有：
?。?）法律因素
?、儋Y本限制。資本限制是指企業支付股利不能減少資本（包括資本金和資本公積金）。這一限制是為了保證企業持有足夠的權益資本，以維護債權人的利益。
?、趦攤芰Φ南拗?。如果一個企業的經濟能力已降到無力償付債務或因支付股利將使企業喪失償債能力，則企業不能支付股利。這一限制的目的也是為了保護債權人。
③內部積累的限制。有些法律規定禁止企業過度地保留盈余。如果一個企業的保留盈余超過了目前和未來的投資很多，則被看作是過度的內部積累，要受到法律上的限制。這是因為有些企業為了保護高收入股東的利益，故意壓低股利的支付，多留利少分配，用增加保留盈余的辦法來提高企業股票的市場價格，使股東逃稅。所以稅法規定對企業過度增加保留盈余征收附加稅作為處罰。
（2）債務（合同）條款因素
債務特別是長期債務合同通常包括限制企業現金股利支付權力的一些條款，限制內容通常包括：
?、贍I運資金（流動資產減流動負債）低于某一水平，企業不得支付股利。
?、谄髽I只有在新增利潤的條件下才可進行股利分配。
?、燮髽I只有先滿足累計優先股股利后才可進行普通股股利分配。這些條件在一定程度上保護了債權人和優先股東的利益。
?。?）股東類型因素
企業的股利分配最終要由董事會來確定。董事會是股東們的代表，在制定股利戰略時，必須尊重股東們的意見。股東類型不同，其意見也不盡相同，大致可分為以下幾種：
?、贋楸ＷC控制權而限制股利支付。
?、跒楸芏惖哪康亩拗乒衫Ц?。
③為了取得收益而要求支付股利。
?、転榛乇茱L險而要求支付股利。
⑤不同的心理偏好和金融傳統。
（4）經濟因素
宏觀經濟環境的狀況與趨勢會影響企業的財務狀況，進而影響股利分配。影響股利分配的具體經濟因素有：
?、佻F金流量因素；
?、诨I資能力因素；
③投資機會因素；
?、芄炯訖噘Y金成本；
?、莨衫峙涞膽T性。
2.股利分配戰略選擇的類型
?。?）剩余股利戰略
剩余股利戰略在發放股利時，優先考慮投資的需要，如果投資過后還有剩余則發放股利，如果沒有剩余則不發放。這種戰略的核心思想是以公司的投資為先、發展為重。
?。?）穩定或持續增加的股利戰略
穩定的股利戰略是指公司的股利分配在一段時間里維持不變；而持續增加的股利戰略則是指公司的股利分配每年按一個固定成長率持續增加。
?。?）固定股利支付率戰略
公司將每年盈利的某一固定百分比作為股利分配給股東。它與剩余股利戰略正好相反，優先考慮的是股利，后考慮保留盈余。
?。?）低正常股利加額外股利戰略
公司事先設定一個較低的經常性股利額，一般情況下，公司都按此金額發放股利，只有當累積的盈余和資金相對較多時，才支付正常以外的股利給股東。
?。?）零股利戰略
這種股利戰略是將企業所有剩余盈余都投資回本企業中。在企業成長階段通常會使用這種股利政策，并將其反映在股價的增長中。但是，當成長階段已經結束并且項目不再有正的現金凈流量時，就需要積累現金和制定新的股利分配戰略。
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