料成本，加上人民幣升值，環境成本、土地成本、資本成本的上升，企業的成本，注定劃出一條倒拋物線——上升是并不美麗卻唯一的走勢。
高成本時代已經來臨。但中國的民營企業，卻一方面承擔著巨大的經濟、道德、法律風險，因此不得不在灰暗的潛規則中行走。另一方面，政府官員不斷強調我們的油價不高、稅負不高、地價不高……一切都還有上漲的空間。企業主則因為走在灰暗的潛規則路上，只有默默承受——這在客觀上形成了驅民入淵的后果。正因如此，才會有那么多的富人逃到海外，大量的企業短視地“撈一票就走”掙眼前的錢，更多的企業沒有了道德的約束……
這，僅僅是因為大家都無奈地被逼向了高成本的深淵邊緣。
企業經營硬性成本上升，已是不爭的事實。大勢所趨，我們唯有通過軟性的企業管控，達到降低成本的目的。
成本的軟性管控
中國企業成本管理的失敗，從來就不是方法的失敗，而是觀念的失敗。尋找企業內部物理范圍內的降本節耗之道，既是立足行業競爭的應勢之舉，也是回歸市場經濟競爭本質的正向通道。
■麥考林：讓B2C更輕薄
麥考林的核心產品是自有服裝品牌。為此，其牢牢抓住產業鏈上具有高附加值的端口：研發和銷售，至于其他生產環節，一律外包給全國數百家代工廠。如此一來，麥考林在研發設計上的成本壓力很大程度上轉移到了買手環節。
麥考林把毛利控制在10%左右——對于快消品行業而言，毛利高了流通快不起來，低了企業又活不下來，10%剛剛好。那么，在此過程中麥考林又是如何確保價格優勢的呢？
首先其會選擇那些專門做外貿的代工廠合作。而為了尋覓到性價比更高的代工廠，麥考林的總監們通常每個月都會出差到一些偏遠地區或者越南等地，畢竟那里的人工成本更低。而金融危機爆發后，國內的外貿工廠普遍前景堪憂，談判中麥考林的地位更顯強勢。
除了低成本工廠，麥考林三大渠道中的網絡和郵購渠道，還省去了零售業的中間成本。而那些百貨店渠道的服飾品牌，需要承擔租金、銷售分成、代理商提成等一系列成本。
2006年，麥考林在上海開設了第一家實體直營店，正式進軍多渠道零售行業。為了降低實體店的運營成本，麥考林的多數門店選擇在了Shoppingmall里。一來Shoppingmall的租金相對固定，二來其不會像百貨商場那樣雁過拔毛，甚至脅迫品牌商打折促銷等。
另一獨特之處在于，麥考林與Shoppingmall們談判，底線是堅持自主收銀，不接受商場統一收銀。因為若由商場統一收銀，貨款到品牌商處會有2～3個月的賬期。給工廠的付款速度快了，工廠回報給麥考林的報價也更低，由此形成良性循環。
■美的：內部改造的正向通道
近年來，美的在空調領域單挑格力，在微波爐戰場狙擊格蘭仕，在洗衣機戰線又依托小天鵝、榮事達平臺牽制海爾，顯示了其內部資源整合的效益。
美的的事業部制運作了多年，事業部采用分權制管理，擁有絕對經營權，但絕對權力往往造成職業經理人的急功近利。慢慢的，擁有13萬員工的美的各大事業部之間已很難溝通。
比如，參加一次廣交會要用幾個月的時間去準備，光協調就要開十幾二十次的會議。幾乎每個事業部都有自己的亞文化，兩個二級集團之間甚至難以進行人員的互換。更極端的現象出現在終端，為了讓一家實力雄厚的經銷商100%為自己服務，一些事業部甚至會要求對方不再經銷美的其他產品。
2008年起，美的以制冷家電集團為試點醞釀空冰洗三大事業部整合。
整合效果立竿見影。比如銷售中倉庫資源共享，空調和冰箱、洗衣機可以聯合搞促銷；在物流環節，一臺配送車以前可能只裝十多臺冰箱，現在可以附帶配送空調等，成本大大節約。
■英利：全產業鏈成本絕殺
國內有400多家從事太陽能電池生產的企業，英利是唯一擁有從硅料、多晶硅鑄錠、切片、電池片、電池組件到光伏系統應用完整產業鏈的企業。
2008年時，全球有4家企業可以完成從鑄錠到切片、電池組件一條龍生產，但都無法進行硅原料生產。可現在英利在上游擴展到硅料生產，下游擴展到光伏發電站系統集成建設。
2009年以前，國內光伏企業的成本主要取決于硅料成本，硅料成本占光伏組件生產成本的70%。2009年，國內硅料市場價格從300美元公斤降低到了50～60美元/公斤，硅料占光伏組件生產成本降低到了30%。
2007年9月，英利著手自建硅料廠，“六九硅業”項目正式啟動。2010年8月5日，英利投資建設的六九硅業正式投產，該項目一期高純度硅年產能為3000噸。由于六九硅業進入量產階段，帶動英利垂直一體化經營戰略再進一步。而這也是英利未來參與全球競爭的最重要砝碼。
今年第二季度財報顯示，英利集團毛利率達33.5%。
這正是足以讓英利驕傲的地方：“這個完整的產業鏈能夠大幅度地壓縮生產成本，在銷售價格大體都差不多的情況下，我們的毛利率最高，別人誰也不能做到這一點。”
反思：隱性成本還有多大？
經濟學成本與會計學成本是兩個不同的概念。我們可以通過財務數據計算得出來的，叫做會計成本。而在經濟學所涵蓋的成本，顯然要廣泛許多。在經濟學意義上，一個企業身上所負擔的成本，遠遠不止企業花了多少錢，交了多少稅這樣簡單，其中甚至還有許多看不見的成本，比如，社會效益。
不錯，三十年來，我們取得了巨大的經濟成就。然而在持續增長的GDP背后，很少有人真正去計算過我們到底花費了多大的社會成本——
我們已經習慣了低勞動力成本帶來的豐厚利潤，由此引發的社會問題卻越來越多；我們已經習慣了壟斷行業帶來的巨大利益，卻忽視了公平與效率；我們已經習慣了廉價的資源與環境保護成本，卻不愿去想這還能持續多長時間；我們已經習慣了小富即安得過且過，卻不肯忍痛去選擇一次又一次提升自己的機遇……
急劇的資源消耗、喪失的種種機遇，尤其是對環境造成的巨大破壞……如果把這些都算上，用一個簡單的詞匯——投資回報率，我們就能得出這樣一個結論：實際上我們賺得并不如想象中的那樣多。
而如今，當各種問題充分暴露，各種沖突越來越激烈，我們已經沒法再回避這樣的成本。于是，我們不得不刮骨療傷、負重轉型。
對于企業而言，成本提高始終是一種大趨勢。不過我們的前途，也并非就是一片黯淡。不論商業環境如何，不論企業壓力多大，我們依然要發揮自己的韌性。因為作為普通的創業者，最初、最穩定的財富來源，還是來自于踏踏實實做事的企業。而我們的國家，也需要這樣的企業來解決就業、投資與消費，從而奠定發展的物質基礎。
所以，我們的當務之急不是怨天尤人，而是找到切實降低企業成本的方法，延長企業的生命，等待下一個利潤周期的到來。
