油田企業提升整體價值的大預算管理
李新霞 張 偉 張 寧
“十一五”以來，中國石油天然氣集團公司（以下簡稱集團公司）全面加強預算管理，根據國內外環境變化，結合公司發展戰略，對預算管理的模式、流程、機構進行了探索和調整，形成了與集團公司建設綜合性能源公司總體目標相適應的大預算管理體系。
華北油田公司作為集團公司下屬的地區公司，經過持續重組和業務整合，形成了勘探開發、綜合服務、多元開發三大業務，由于業務鏈較長，不同業務統籌協調發展的難度大。華北油田公司樹立以市場化為原則、業績驅動為核心的管理理念，對傳統預算管理模式進行思考、總結，推動“投資、資金、成本、費用”大預算管理體系的構建及有序實施，打破計劃經濟色彩，強化投資回報、投資資金負息意識，樹立完全成本、現金流貢獻理念，引入對標管理思想，公司的預算管理功能由傳統預算管理指標導向的單一性向兼具計劃、跟蹤、控制、協調、激勵、評價等綜合性轉變，推動了企業整體效益的提升。
一、油田企業提升整體價值的大預算管理背景
（一）適應公司重組后統一管理，提升企業整體價值的需要
2008年2月，華北油田公司按照集團公司專業化重組的統一安排，逐漸形成目前的勘探開發、綜合服務、多元開發三大業務板塊。勘探開發業務是公司的核心業務，是公司效益所在和發展的根基，應突出集中發展，做大做強，保持作為上市業務的獨立性；綜合服務業務冗員較多，缺乏自我創效能力，虧損面比較大，面臨如何實現效益運行和可持續發展的問題；多元開發業務要在搶抓發展機遇的同時，逐步調整產業結構，發展優勢業務，突出經濟效益。
（二）重塑企業競爭力，實現企業發展戰略的需要
由于公司業務鏈較長且關聯度高、互補性強，各業務板塊都是公司整體價值鏈的重要組成部分，不同業務統籌協調發展的難度很大。華北油田公司樹立以市場化為原則、業績驅動為核心的管理理念，不斷轉變經營機制，對傳統預算管理模式進行思考、總結，打破傳統預算管理計劃經濟色彩，強化投資回報、投資資金負息意識，樹立完全成本、現金流貢獻理念，引入對標管理等，公司的預算管理功能由傳統預算管理指標導向的單一性向兼具計劃、跟蹤、控制、協調、激勵、評價等綜合性轉變。
（三）適應集團公司財務工作要求的需要
集團公司歷經企業經營體制改革、兩次大重組、股份公司成立和上市，體制、機制發生了巨大變化，戰略發展目標也發生了大的調整。集團公司全面加強了預算管理，根據內外部環境、公司發展及管理思想變化，不斷深化研究和調整完善，將投資、收入及分配等全面納入預算。在總部與專業分公司層面對預算管理的模式、流程、機構進行了探索和調整，形成了與集團公司建設綜合性能源公司的目標定位相適應的大預算管理體系，在總部和專業分公司推廣應用，并對地區公司提出結合自身實際，進一步實施大預算管理的總體要求。
二、油田企業提升整體價值的大預算管理內涵和主要做法
油田企業提升整體價值大預算管理，是在傳統預算管理基礎上，注重提供對內深化與對外擴展并重的信息，注重微觀經濟效益與宏觀經濟效益、經濟效益與社會效益的統一；基于公司整體價值視角協調勘探開發、綜合服務、多元開發三大業務板塊關系，將投資、成本、分配全面納入預算管理，強化預算管理的全面性；重新梳理、整合上市與未上市企業的預算制度、模式，實現公司范圍內管理思想、機制和流程制度等各方面的統一，一體化管理機制體制的融合，使企業經營管理從廣度、深度和高度上呈現出可喜變化，促進企業整體價值的提升。主要做法是：
（一）明確指導思想，完善組織機構
以公司戰略目標為導向，以經濟效益為中心，以提升企業整體價值，實現公司價值最大化為目標，以監控各類業務健康運行為切入點，堅持目標、突出效益、立足長期評價、完善經營機制、拓展管理范圍，促進各業務的統籌協調發展，提升油田公司整體價值。勘探開發業務重點突出投資回報和現金貢獻，重點發揮效益目標對生產經營的導向作用；綜合服務業務重點突出綜合績效，關注關聯交易價格、投資回報、現金流量、成本費用、員工薪酬；多元開發業務重點突出經濟效益，堅持以經濟效益為中心，做精做優核心業務，推進發展質量和經濟規模跨越式發展。
加強領導，建立兩級行政、三級業務的預算管理組織體制。采用全面管理、分級負責的預算管理方式，強化預算管理機構的領導作用，明確各級管理者的權利和責任。以公司預算委員會為核心的各級預算管理組織發揮了重要作用，通過組織保障，充分體現管理層的經營思想、經營目標和經營決策，并且層層傳遞到各個業務單元，確保大預算管理體系的順利實施。
預算管理委員會定位為預算管理議事決策最高機構，主要職責：從企業整體角度出發負責審議并批準預算管理制度，審定上年度決算和當年總體預算方案，審查、批準預算調整方案，監督、檢查、分析預算執行情況并協調預算執行過程中出現的問題；審議年度預算執行情況。
預算管理辦公室的主要職責：負責研究提出財務預算管理辦法；負責研究提出框架目標預算，經批準后組織編制年度財務預算；匯總審查各單位預算，綜合協調平衡公司總體預算，并提出年度總體預算實施建議；研究分析各單位預算執行情況，并提出相應的改進措施；負責確定各單位業績考核指標，并配合人事部門，提出考核意見。
（二）構建大預算管理指標體系
在充分考慮各單位企業特點、組織架構、發展階段的基礎上，圍繞不同責任主體及其不同層級的權利劃分，建立考核指標、控制指標及評價指標并重的“三位一體”考評指標體系。
利潤指標、成本指標作為勘探開發業務的硬考核指標，內部凈利潤、投資收益指標作為綜合服務和多元開發業務的硬考核指標，按月進行監督與控制。
五項費用指標和清欠指標做為控制類指標，年度考核結果與各單位領導班子薪酬掛鉤。
經濟增加值(EVA指標)作為評價指標，定期評價各單位經營成果。
通過構建大預算管理指標體系，持續加強了對核心業務的成本管理，有效地支持公司降本增效工作；強化效益指標和投資回報指標的重要作用，引導各單位樹立以經濟效益為中心的理念，使各級領導和管理人員更新管理理念，實現自覺控制成本、控制投資的目標，有效提升了企業整體價值。
（三）統一制度及標準，規范流程，強化預算編制
1．統一預算管理制度及標準
統一預算管理制度。制定下發《華北油田公司2010年財務預算辦法》，對公司重組前的財務思維模式、預算管理理念和會計核算方法進行切合實際的變革。將三大業務原有的各自不同財務預算管理模式，進行有機融合，探索出適應于華北油田公司重組整合后預算管理的正確模式，實現財務預算管理與公司行政管理模式的高度統一。
統一管理性支出標準。體現公司集約化、精細化的管理思想，規范公司通訊費、交通費、誤餐費、節日慰問費的標準；規范公司福利費開支標準。
明確年度預算指標。按照“一企一策，一企一法，一企一制”的思路，針對不同業務分別明確考核政策和考核指標，年初以公司文件形式下發各單位年度財務預算指標，作為關鍵績效考核的重要指標。通過考核和預警體系使非正常業務活動控制在萌芽中，減少企業不必要的損失。勘探開發業務在實現由成本中心向利潤中心轉變的同時，持續加強對核心業務的成本管理，對油氣操作成本、生產成本、完全成本等重要成本指標進行重點控制，有效地支持了公司降本增效工作。綜合服務和多元開發業務在原有的利潤指標基礎上增加了投資回報指標，強化了投資效益理念，進一步提升了企業整體價值。
2．規范編制流程
實現三大業務年度預算編制的聯動。在年度預算的制定過程中，以財務預算為主線，以生產經營預算、資本支出預算為基礎，以經營利潤為目標，實現在政策上、工作量、投資額、成本費用方面的協同聯動。制定合理的地區關聯交易價格，以勘探開發業務的成本、投資工作量為出發點，將本地區關聯交易金額確定下來，作為綜合服務業務收入的主要來源，保證了預算編制的科學合理。
實現月度預算與業務計劃有效聯動。為真實的反映公司的運營情況，更好的保證公司年度目標實現，“以月保季、以季保年”，啟動月度預算編制工作，與各業務部門緊密結合，與FMIS、資金計劃、網上報銷等系統有效聯動，實現公司管理的互相制約與監控。
定期制定滾動的公司中長期預算規劃。在整理各類業務歷史數據及未來年度經營數據測算工作的基礎上，堅持大預算管理與公司發展戰略的一致性，開展三年滾動預算目標的編制工作，逐步實現企業發展戰略與年度預算的有效銜接，突出預算規劃的戰略導向作用。
建立內部價格機制，調整平衡各業務預算，提升企業整體價值。對經營較差且與油氣生產關聯度高的綜合服務、多元開發業務，通過制定合理的內部轉移價格進行幫扶，強化預算統籌平衡作用。
（四）建立健全大預算管理分析、報告和監控制度，改進預算管理
1．建立大預算管理分析制度
月度和季度相結合定期經濟分析制度。每月末所屬各單位進行經濟活動分析，每季度公司召開經濟活動分析會，分板塊匯報生產經營情況。公司主要領導、總會計師、機關相關處室領導參加經濟活動分析會，針對存在的問題共同研究制定解決措施。
2．建立大預算管理報告制度
對公司財務報表進行再加工，編制季度信息快報、半年工作會指標數據通報和年度業績公告，向公司主要領導和主管領導通報主要生產經營指標完成情況，以及預計全年指標完成情況，為領導決策提供依據。
3．建立大預算管理監控制度
以經營風險預警為適時控制，以公司內部審計進行再控制，分工確保預算執行。經營風險預警上半年按季預警，下半年按月預警，對達到預警界限的單位，公司進行通報預警，根據公司內部分配管理辦法規定按比例核減效益工資。要求被通報單位上報分析材料和改進措施報告，在次月對被通報單位進行跟蹤落實，對于經營狀況沒有明顯改善的單位，公司采取嚴格控制其資金支付的方法加以遏制。
（五）完善預算考核和評價機制，提升經濟效益
1．建立以經濟增加值為核心、以平衡計分卡為總體框架的績效考核管理體系
公司下達的財務預算指標納入各二級單位管理層年度績效合同，作為業績考核的依據。按照公司《中級管理人員績效考核管理辦法》，實行績效考核與領導班子、領導干部年度考核相結合；依據公司《內部分配管理辦法》，實行企業效益指標與年度基數工資和增量工資掛鉤，強化績效考核的激勵約束作用。
2．建立上市業務與托管未上市業務捆綁考核機制
通過加快上市業務發展拉動未上市業務發展，對于各采油廠、采研院實行與托管未上市業務捆綁考核的預算政策，各采油廠、采研院與托管未上市業務分別下達預算指標，考核時采用單項否決的方法，即上市或托管未上市業務如果一方沒有完成預算指標，則該單位視為未完成預算指標。
3．建立對標管理機制
在全公司廣泛、深入開展對標管理，建立三個層面的對標機制，公司層面：與集團公司內部各兄弟油田進行對標，包括油氣產量、投資回報、現金貢獻、EVA、操作成本、桶當量利潤等；各二級單位與公司平均水平對標，各單位的成本、利潤、EVA與公司平均水平進行環比和同比對標分析；各三級單位：與同類業務開展對標，對標內容區分到收入、成本、利潤各具體項目上，按費用要素、作業過程進行對標。通過多種形式的對標分析，推廣先進經驗、尋找差距、樹立典型，引導各級管理人員樹立以經濟效益為中心的管理理念。
通過對標分析，對公司財務狀況等方面做出客觀判斷，明晰自身管理水平和管理效果，及時發現生產經營中遇到的問題和困難，共同研究制定解決措施，推動各類業務不斷提高核心競爭力和協調持續發展。
4．建立完整項目管理機制
對蘇里格項目部、煤層氣分公司實行模擬法人管理，實行全壽命周期、全成本核算與管理，強調投資渠道、投資來源的管理，對稅費、折舊折耗等重要財務預算影響事項予以明確，全面評價項目的開發效益。
5．深化投資效益評價機制
對資本性支出，堅持“量入為出、量力而行、效益優先”的原則，從嚴控制投資，凡集團公司出資項目，實行投資回報承諾制度，按投資額計算增效指標。一是區分不同業務板塊進行投資管理：對勘探開發業務區分勘探、開發、公共項目進行投資管理，確定不同的投資回報率；對綜合服務業務投資按利潤加折舊方法進行核定，虧損單位不能取得改善生產條件和發展的資金；對多元開發業務建立投資回報機制，下達投資收益指標，滾動發展壯大集投業務。二是針對重大經營項目進行效益評價：開展煤層氣開發等重大經營項目的效益分析評價，以經營項目為單位，進行全過程、全工期、全要素的控制管理，并進行跟蹤分析，對項目的實施效益進行長短期、在各種市場環境、市場價格條件下的綜合評價，提供在各個階段的生產經營決策支持，有效降低項目建設造價和后期運行成本，探索實現從企業綜合管理向項目管理的轉換。
6．建立流動資金有償使用機制
各單位按流動資金需求上報資金額度申請，由公司核定基準貸款，臨時性貸款報公司審批后，在資金預算中安排；同時按同期銀行存款利率收取流動資金使用費，形成流動資金有償使用制度。
（六）打造信息化平臺，提升大預算管理水平
預算信息化建設的目標是解決管理手段相對落后、信息化水平和共享程度較低的問題，提高預算工作質量、效率和標準化程度，實現預算編制、分析的科學化和自動化。
1．明確大預算管理信息系統的功能及特性
圍繞預算指標、時間、單位等維度來定義、管理、存儲、使用數據，完成以預算指標體系為核心的預算信息處理工作。包括：月度及年度預算的編制、預算信息查詢等。
與會計一級集中核算相適應的一級集中預算系統，與FMIS(中國石油財務信息系統)建立接口，實現核算數據自動轉入轉出，為FMIS提取預算數據提供幫助；與資金管理系統、網上報銷系統等實現有效整合，對資金控制、費用管理提供支持；為各類業務發展提供科學有效的分析手段。
通過預算管理信息平臺在公司的推廣應用，建立多層次、多業務的預算編制、模型優化、分析考核系統，基本實現預算管理全過程自動化，日常預算管理工作能夠借助平臺快速實現，信息溝通更簡便、有效、快捷，將預算人員從大量低效細節工作中解脫出來，極大地提高了工作效率，實現預算編制、分析的科學化和自動化。
2．持續拓展系統功能，建設效益核算數據庫
建立綜合服務業務解困扭虧數據庫。實現未上市企業三級單位關鍵生產經營數據的收集和運用進行分析，掌握每個三級單位的動態情況，包括人員和人工成本、資產、利潤等綜合性信息。
建立效益核算數據庫。開展勘探開發業務現金貢獻的測算和分析工作，在此基礎上，進一步延伸細化并有序推進勘探開發業務區塊效益核算數據庫建設工作。通過對公司勘探開發業務55個油氣區塊2000—2009年近十年的投資、成本費用等財務基礎數據的整理分析，結合油氣儲量等開發數據，建立公司區塊效益評價數據庫，按照投資回報率等五項指標進行分析油氣區塊進行評價。
按照評價結果，將公司所有區塊進行高中低效分類匯總，組織相關部門及單位進一步細化分析目標，根據分析評價所屬區塊的效益情況，掌握各區塊的投入產出比和投資回收期，了解對區塊效益的影響因素。根據現金流分析結果，確定生產投入的原則。
通過區塊效益核算數據的建設，突出區塊效益分析數據對各級采油生產決策的輔助支持功能，實現研究成果向管理手段的有效轉換，在控制企業整體投資成本、提高整體價值上見到了顯著的效果。
（七）強化大預算管理的保障措施
1．強化人力資源管理，控制用工總量
按照集團公司“三控一規范”要求，縮編制、壓層級、減職數，嚴格控制人員增長。將所有用工全部納入用工總量控制，將控制用工總量作為硬指標，納入各二級單位主要領導的業績指標進行考核，確保企業效益。
統籌企業內部人力資源，加大內部調劑力度，優化人員結構。規范機構和崗位設置，抓好公司機關及二級單位機關的“五定”工作。
完善員工退出機制，依據集團公司未上市業務解困扭虧指導意見，出臺《華北油田公司一線艱苦崗位員工退出實施意見》，重點做好一線艱苦崗位員工的離崗退養、離崗歇崗、待崗的各項工作，為具備條件的員工有序退出提供政策支持，進一步優化員工隊伍結構。
2．完善薪酬政策，強化業績驅動
在控制企業總體人工成本增長的前提下，不斷完善薪酬激勵政策：勘探開發業務在下達的利潤和成本指標內，根據自身承受能力平衡薪酬成本，年度內員工薪酬增加額由各單位自行消化，超額利潤超額獎勵；綜合服務業務控制目標為虧損的，根據集團公司扭虧方案，按工資總額95%核定。
實行工資激勵政策，制定并下發《中國石油華北油田公司2010年內部分配管理辦法》，規定效益工資的掛鉤辦法。
根據公司內部分配管理辦法的相關規定，在勘探開發業務，結合原油排產等實際工作，制定并實施原油超產獎勵機制。通過該政策的執行，有效緩解原油排產工作難度大的問題，調動了全員增產積極性。
在綜合服務業務的各單位，突出經營利潤考核的重點，實行內部凈利潤超額獎勵或減虧增效獎勵機制。同時，鼓勵開拓外部市場，圍繞“走出去”戰略，突出效益意識，制定外部市場收入超額獎勵機制，按外闖市場難度確定獎勵系數，對超額完成的外部市場收入按一定比例實施獎勵兌現。
3．深化精細管理，提高發展質量
精細成本管理，提高成本管控水平，提高企業經濟效益。完善定額管理，分析各業務成本結構，逐步建立消耗量和費用指標的定額控制體系，按定額標準嚴格控制成本和費用支出，全面提高成本控制效果。合理壓縮非生產性支出，配合集團公司改革進度，研究細化有關費用標準，建立費用標準化體系，動態跟蹤已下發標準或制度執行情況。采取對標分析方法，對采購、生產等成本控制的關鍵環節，能耗、材料等成本控制的關鍵要素，以及管理性支出、五項費用等重點項目進行對標分析，深挖內部成本費用管理潛力。加大科技投入，加快成熟技術推廣，優先選用低能耗、低噪聲、低污染排放等先進技術，鼓勵全員參與節能工作，推進節約發展。
精細基礎管理，夯實發展根基。認真貫徹落實集團公司基層建設綱要和油田公司深化精細管理指導意見，抓基層、打基礎、強技能、煉作風，不斷提升隊伍的整體素質。建立和完善按體系文件操作、按體系文件辦事、靠體系文件管人、用體系文件管企業的制度運行機制，全面提升體系文件的執行力。
三、油田企業提升整體價值的大預算管理效果
（一）有效整合了資源和業務，構建了統一的預算管理體系
通過幾年來的努力，華北油田公司初步構建并實施了具有華北油田特色的統一的預算管理體系，結合實際對預算管理范圍進行了拓展，強調預算的全面性，將預算管理全面實施于勘探開發、綜合服務、多元開發三大業務板塊，實現了資源配置的優化；建立了適應地區能源公司業務性質的市場機制，強化企業內部經營管理，促進了公司各大業務板塊的協調發展。
（二）提升了財務預算的管理和服務水平
實施大預算管理以來，從發揮油田公司整體優勢，提升企業整體價值角度出發，按照集團公司專業化、集約化、一體化管理要求，著眼于企業的長遠和可持續發展，通過引進、吸收先進預算管理思想，不斷創新預算管理方法和手段，拓寬管理領域。
加大管理深度，探索和實施成本、費用、薪酬、效益一體化大預算管理，將預算管理功能由指標導向的單一功能向支撐決策、服務業務發展、規范管理行為的綜合性功能轉變；不斷向綜合性經營管理延伸，提高了相關業務對預算管理、財務管理工作的滿意度，提升了預算管理對公司戰略發展的支持能力。
（三）提高企業競爭力，實現公司整體價值提升
大預算管理體系在公司的實施，取得了可觀的經濟效益，達到了預期目標。通過完善財務預算管理體制、機制和制度，強化了預算統籌作用，公司各業務板塊得到了均衡發展，實現公司整體健康發展和效益最大化。堅持重點發展油氣主營業務，在力量配置和資金投入上實施傾斜政策，勘探開發業務持續穩健地做強做大；同時統籌協調綜合服務、多元開發的發展，提高全面保障能力，形成三大業務板塊相互促進、共同發展的格局，推動了公司整體效益的提升。
