淺談集團企業內部控制建設
朱秋蕾
一、內部控制及集團企業內部控制建設理論綜述
內部控制歷史源遠流長，內部控制產生于18世紀工業革命以后，是企業資本化運作、規模化經營的成果，也是現代社會經濟發展到一定階段的產物。美國的COSO委員會對內部控制的定義是這樣說的：內部控制是指公司的董事會、管理層以及其他人士為達到財務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規的遵循等三個目標而提供合理保證的過程，同時COSO還提出了內部控制包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控等五個相互關聯的要素，COSO提出的由“三個目標”“五大要素”組成的內部控制整體框架是迄今為止最具權威的內部控制定義。但在我國對內部控制的定義是：它是指企業為防范和化解風險，保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和結果，促進企業發展戰略而由企業董事會、證監會、經理層和全體員工在充分考慮內、外部環境的基礎上，通過建立組織機制、運用管理方法、實施操作程序與控制措施而形成的系統。
集團企業內部控制的目的是實現其經營管理目標，使集團企業的資產更加安全完整，保證集團財務報告和相關信息的真實完整，落實集團總部的各項制度和文件、提高企業集團的經營管理效果和效率，并且在企業集團各個分、子公司之間以及各個部門之間采取的相互牽制、約束、協調、調整和控制等的一系列舉措和手段。加強集團的經營管理提高競爭能力需要集團公司內部控制建設，建立集團內控制度有利于提高集團公司的經營管理水平，有利于提高其競爭能力和經濟效益，進而實現可持續發展的戰略目標。集團公司內部控制不同于單個企業，集團公司的內控是由控股母公司對各個分、子公司實施的一種控制，母公司通過資本控制、金融控制、人員控制、財務控制等來實現對分、子公司的控制。
二、集團企業內部控制建設的意義
隨著社會的不斷進步，我國的經濟取得了較快的發展。特別是近些年，企業間并購整合等促進了集團公司的發展，我國集團企業的數量逐漸增多，集團企業之間的競爭也日趨激烈，集團企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有通過加強內部管理來提高自身的競爭能力。筆者認為建立內部控制制度是提高集團的經營管理水平、增強競爭能力的根本保障。集團企業建立內部控制的意義有以下兩點：
（一）建立內控制度是順應時代發展的需要。自2008年內控制度成文出臺以來，我國的上市公司以及大中型國有企業已經建立的內部控制制度并在企業內部順利得到實施和執行，取得了良好的效果，達到了預期的目的。企業內部控制制度的出臺是財政部頒布與國際方向趨同的新《企業會計準則》、《注冊會計師審計準則》之后的又一次重大變革，使我國企業管理更加科學化、規范化和制度化，對實現企業戰略目標，風險的防范與控制，提升經營管理水平和企業價值都具有很大的推動作用。因此，企業集團為適應時代的發展結合自身情況建立內部控制意義十分重大。
（二）建立內控制度是提高企業的管理水平、增強競爭能力的需要。提高企業的管理水平需要有一套完整的管控制度，內部控制作為企業生產經營活動的自我調節和自我制約的內在機制，處于企業中樞神經系統的重要位置。企業規模越大，其重要性越顯著。可以說，內部控制的健全與否，是單位經營成敗的關鍵。所以說一個完善的內控制度，是一個企業發展壯大的前提，是提高管理水平、增強競爭力的需要。
三、集團企業內部控制建設的現狀
（一）集團企業內部控制制度執行不力。集團企業內部控制制度貴在執行，有些企業雖然建立了完善的內部控制制度，但是不少內部控制制度成了寫在紙上、掛在墻上、有名無實的擺設，更多的成為了應付領導或者上級部門檢查的工具，這種現狀在集團的子公司中尤為嚴重，很多的內部控制制度都是為了應付母公司檢查而設置的，從而使集團內部控制制度形式大于實質，沒有真正地發揮企業內部控制制度對集團企業發展的重要作用和影響。企業內部控制制度執行不力主要表現在兩個方面：一方面，企業領導與管理者認識不足，沒有對內部控制制度的執行進行有效的監督和檢查。我國很多的企業領導和管理者更多關注的是企業的眼前利益，對有利于企業長遠發展的內部控制卻沒有給予太多的關注，特別是集團公司對自身內部控制的執行力度不夠，公司的監督只是流于形式，而對不執行內部控制制度的子集團或者子公司也不會有太多的關注，更不會對其不執行企業內部控制制度而實行懲罰，這就在某種程度上默認了內部控制制度的不重要。另一方面，企業集團員工對內部控制制度的錯誤認識。很多的員工覺得內部控制制度侵犯了自己的利益，對內部控制制度的執行也是陽奉陰違，不嚴格執行內部控制制度。
（二）集團企業內控環境有待完善。集團企業建立科學、合理的內部組織結構是內部控制建設的基礎，重點應當把握好集權和分權的關系，集權和分權不當會直接影響內部控制的建立。由于各個集團企業形成的方式不同，情況也不一樣，我們不能用統一的組織結構模式來要求集團公司。我國很多集團企業在剛成立的時候就不是很規范，并沒有嚴格的遵照市場規律，因此呈現出一種與市場自然規律不適應的模式。許多集團企業的組織結構不合理，權責不明確，職責不清晰，給集團企業整體的利益帶來的一定的損失，在一定程度上阻礙了集團公司內控制度的建設。
（三）缺少相應控制風險的系統。由于企業集團規模大、層次多，經營范圍不單一，所面臨的內外部風險比較多，因此很有必要建立一個有效的控制風險系統，建立風險預警機制，強化控制風險的手段和預防風險的措施。受計劃經濟的影響，我國許多國有集團企業被國家所保護，風險意識比較淡薄，應對風險的能力不強，許多集團企業仍未建立風險控制系統，有些雖建立了但是存在的問題較多，不能有效地防范和控制風險。
（四）內部會計控制不健全。在集團內部控制之中內部會計控制是重要一環，它要求各個業務部門實現財務協同效應來創造集團公司的價值。然而許多集團企業并沒有在意內部會計控制這一重要環節，財務失控是集團內控制度失敗的原因所在，財務失控是企業集團內部控制失效的主要原因，許多母公司把控股子公司當成沒有成本的提款機。當上市的子公司出現財務危機和經營危機時，有的企業集團公司又違規為上市的子公司作巨額的擔保，騙取銀行的信用。我國企業集團的母公司大多是國有獨資公司，所有權與經營權分離，監管不力，導致內部會計控制失效，損害出資人和企業利益。
四、健全集團企業內部控制建設的對策
（一）集團企業的經營管理者應當提高認識，重視集團的企業文化建設，提高執行力。集團企業經營管理者對內控認識的程度、管理水平和經營措施等等都影響著集團的內部建設及其執行力。因此，集團領導應當加強學習，提高對內部控制的認識，在日益激烈的市場環境中，集團企業要加強內部管理，建立一套切實可行的內控制度勢在必行。公司領導應當更新思想觀念，站在集團總部的高度，將內部控制制度由傳統的財務控制轉向整個企業的生產經營環節中去。
（二）加強組織結構建設，進一步的明確董事會地位。合理設置集團企業的組織結構能夠改變集團單一股權結構的狀況。針對集團企業中股東大會、董事會、經理層等重疊的情況，需要建立一個有效、獨立、公正的董事會，明確董事會在集團企業治理結構中的主導地位。保證獨立董事的獨立地位，避免流于形式。可以面向社會公開聘任執行董事，使董事會公正地履行職責，成立審計委員會，預算管理委員會，風險管理委員等專業機構，對集團企業各個分、子公司和各個業務環節進行有效的控制，合理保證董事會的決議能夠公平、有效地得到落實。
（三）建立并不斷完善集團企業的風險預警機制。隨著市場經濟的發展，外部市場環境變化莫測，企業之間的競爭也日趨激烈，集團企業面臨著各種風險，這些不確定性的風險客觀地影響著集團的發展。如何應對各種風險是集團企業應當考慮的問題，因此集團企業應當建立風險預警機制，及時地發現和防范風險，對各種潛在的風險分析原因，特別是審計部門應當將發現的風險及時地向上級匯報并提出應對措施。集團企業應當考慮風險對公司的影響程度，采取相應的應對風險的具體措施來合理地應對風險，使集團企業總體效益最大化。
（四）建立并不斷完善集團企業內部信息溝通體系。建立并不斷完善集團企業內部信息溝通體系有利于提高內控制度運行的效率和效果，有利于集團快速地獲取所需要的信息，進行適時有效地溝通，為集團企業的內控制度建設和實施做好鋪墊。集團企業應當建立包括集團內部各個分、子公司之間重要生產經營、管理活動的信息溝通系統，進行集約化的管理，開展集成化、智能化、價值化以及網路化的管理新模式，使集團內外部各個分、子公司和各個部門之間實現有效的溝通，信息順利傳遞。此外，集團企業還應當建立一條暢通的反饋信息的渠道，以便對內部控制中發現的問題能及時地反饋到集團公司，及時地采取相應的完善措施。
總而言之，集團企業的內部控制建設是一個系統的工程，需要企業董事會、監事會、經理層以及企業各內部職能部門共同參與完成。所以，企業的內控制度建設應顧全大局，妥善進行，可以成立領導小組或者指定適當的機構具體負責組織協調內部控制的設計、實施等日常工作。由企業的監事會、審計部門對關鍵控制程序和環節進行有效的監督。此外，為確保內控制度的有效執行企業還應建立約束激勵機制、績效考核機制，并且認真貫徹落實。
