當您看到這個題目，也許會感到驚訝，為什么要“打造高績效財務部門”？其實這并不奇怪。由于人們的思維定勢，一聽到財務部門，就自然聯想到“穿著長衫，帶著眼鏡，夾著算盤”的“賬房先生”。隨著現代金融市場和企業制度的發展，如今的財務部門早已不再是“賬房先生”了。財務部門已經介入企業高層管理，成為企業未來的“建筑師”和價值創造者。我們有理由認為，企業財務部門的績效在相當大程度上影響著企業整體績效。
導言：企業的競爭優勢源于財務部門的競爭優勢
獲取核心競爭力是21世紀企業取得成功的基本條件之一。面對日益激烈的市場競爭，企業為了求得生存與發展，必須構建自己的核心能力，獲取競爭優勢。企業核心競爭力的表現形式多種多樣，這些不同形式的核心能力存在于人、組織、環境、資產或設備等不同的載體之中。為了使企業具有長久的競爭優勢，必須不斷地保護和發展自己的核心競爭力，包括對現有競爭力的關注和對新的核心競爭力的培育。其中，財務管理能力是極其重要的。加強財務管理能力，以獨到的方式進行財務管理不僅是行之有效的，而且越來越成為企業創立競爭優勢的主導力量。
相關研究顯示，全球五大經濟強國的企業每年在其財務管理上的花費超過2000億美元。但是，如此高額的花費并不能使所有企業避免財務上的問題。解決問題的關鍵并不在于財務管理上資金投入的多少，而在于企業是否能發展自身核心競爭力，并以此保持高績效。而企業整體的高績效，很大程度上依賴于財務部門的高績效，財務部門的高績效則來源于出色的財務管理能力。
在商業領域，高績效意味著競爭優勢。因此，有必要盡可能弄清楚產生競爭優勢的最重要因素，然后進一步努力去實現這些因素。樹立財務部門的“國際視野、戰略思維和市場意識”是企業可持續發展的內在要求。財務部門必須建立起面向市場競爭的技能和態度，結合企業財務觀念的轉變，實現管理職能的再造。這種職能再造的核心是價值觀和企業文化的徹底更新，其集中表現就是由過去單純追求財務價值，變成崇尚并實踐平衡人的價值和核心能力。競爭壓力造就了世界頂尖的大企業，為了在競爭中獲勝，他們的財務部門也必須是世界頂尖的。
企業可以在諸如財務形象、資金籌措能力、資金結構合理性、會計系統有效性、成本費用控制效率等各個方面提升企業財務部門的實力。這主要表現為五種核心財務能力：營造以價值為中心的財務文化、化戰略為行動、有效的財務運作、理財能力、風險管理能力。高績效企業獲得成功離不開財務部門建立自己的競爭優勢，因此，這五種財務能力對于幫助企業財務部門應對日益激烈的商業挑戰至關重要。盡管企業的財務部門可以通過提升上述五種核心財務能力來提高自身的競爭能力，但是這并不意味著必須在每個方面都獲得高績效。無論企業選擇以哪一種財務能力作為自己的競爭優勢，都應該注重以下方面：
1.將財務資源集中于核心業務。核心競爭力，從根本上說，就是企業獨特的知識和技能的集合。它對企業的作用在于用動態地整合資源的優勢，提供與企業環境變化相適應的能力。企業的競爭優勢分為三個層次：中心是核心能力、中層是核心產品、外層是最終產品或服務，因此，可以把企業競爭力看作是三種層次競爭優勢的總和。競爭優勢是企業核心競爭力的前提，是企業在特定業務經營過程中能夠提供超過競爭對手的價值的能力。核心競爭力理論擴展了財務部門的管理范圍，企業超額利潤來源于其核心能力和核心資源，而與企業所在行業的競爭結構并不具有緊密相關性。財務部門不應該將資源投入那些與其核心優勢缺乏較強戰略關聯的領域。只有將企業的資金集中于企業的競爭優勢領域，才能引導企業獲取或保持持久的財務優勢。
2．持續創造價值是競爭優勢的關鍵。核心競爭力要求財務部門以持續創造價值為己任，持續創造價值是企業生存與發展的前提。隨著人類社會進入新經濟時代，企業財務部門必須重視各方利益。核心競爭力理論提倡的“持續價值創造”，是一種長期利益與短期利益兼顧的戰略性理財目標。為顧客創造價值就是要更快地為其提供有更多、更好的產品或服務。這需要通過核心競爭力的培育來形成與別的企業不同的持續價值創造系統。財務部門可以通過SWOT分析尋找機遇和識破威脅。要知道發現機遇和新的增長點、發現新的利潤庫的超前眼光遠比具體生產組織重要得多。培養財務部門競爭優勢的關鍵就是要求企業樹立戰略意識，有效地設計企業價值流。為了尋求增值的業務領域，財務部門要從企業核心能力與戰略價值流的觀念出發進行具體分析。通過對產品利潤率及其銷售收入增長比例的趨勢分析，判斷企業目前的業務(產品或產品組合)對企業可持續發展的重要程度及獲利前景，結合營銷部門的產品線進行分析，幫助企業確定企業業務的轉移方向；同時，通過企業各職能部門成本與收入的配比，尋找供應、生產、營銷和研發等效益較低的職能部門，并對其展開深入的成本結構分析，從而確定競爭性的財務發展戰略。
3.確立財務部門的競爭戰略。企業實踐表明，適時地制定和實施基于企業、競爭對手的生產經營戰略，是企業在競爭中立于不敗之地的基本條件，而企業生產經營競爭戰略的實施需要財務資源的支持。為確保支持競爭戰略的財務資源，企業必須在籌資、投資和利潤戰略中樹立競爭意識。財務部門需要權衡企業長短期價值創造，并以可持續價值創造為核心，安排財務資源，保證企業整體戰略的實施，以實現長期的可持續發展目標。
4.建立新的績效評價思維。企業的經營績效是企業在一定時期內利用其有限資源從事經營活動所取得的成果，因此，財務指標是評價企業經營績效的主要指標。然而，僅以財務指標來評價企業的經營績效是不全面的，難以體現企業核心競爭力發展的需要。一般而言，作為核心競爭力的評價指標在評價核心競爭力時應至少滿足三個方面的要求：(1)是否差異化優勢的有效來源，是否使企業具有獨特的競爭性質而難以為競爭對手模仿。(2)是否存在顧客感知的價值，核心競爭力應能使顧客感受到產品或服務的有形與無形價值。(3)是否表現為一種不斷擴展的價值能力，即有助于實現范圍經濟。企業必須將這種擴展的核心能力體現出來。
有鑒于此，企業財務部門必須樹立“國際視野、戰略思維和市場意識”觀念，并轉變其角色。圖1顯示了財務部門的角色變化。財務部門的前景在于以更低的成本持續創造更高的價值。
財務部門角色的轉變，一方面適應了環境的變化，另一方面對財務人員的專業素質也提出了更高的要求。置身于現代金融市場和企業制度環境的財務人員如何踏上通往“精通”財務技能之路，打造高績效財務部門？這是一個不容忽視的問題。
通往“精通”財務技能之路也是最終通往高績效企業之路。高績效的企業通過提升五種核心財務能力來打造自己高績效的財務部門。上述五種核心財務能力對于財務部門應對當今的挑戰至關重要。基于上述五種核心財務能力，高績效的財務部門有兩個明顯的特征：企業將財務部門作為親密的戰略合作伙伴和效率引擎。相關研究顯示，有38%的高績效企業將財務部門視為親密的戰略合作伙伴，也就是說，他們把財務部門作為企業各個部門運作的連接紐帶。有32%的高績效企業把財務部門作為效率引擎，以便在整個企業內部引入規范性的成本控制。這一切，都有利于企業根據外部競爭環境的變化轉變自身職能。
營造以價值為中心的財務文化
企業存在的目的就是通過為顧客提供產品或服務而持續創造價值。誰能創造更大的價值，誰就能獲得更豐厚的財務回報，并獲得市場領先的地位。許多優秀的財務部門都成為其企業競爭優勢的源泉，財務部門在確保企業不斷致力于持續價值創造方面責任最為重大。
財務部門應當營造出一種基于價值本質和創造過程的共享理念的財務文化氛圍。明確地以持續創造價值作為企業的文化，能夠指導經理人形成有效的觀念。這種觀念可以驅動人們的行動。許多人對持續創造價值缺乏足夠的認識，沒有形成持續創造價值的財務文化氛圍。人們傾向于將持續價值創造與股價或每股收益聯系起來，而沒有真正理解和體會創造價值與“持續創造價值”之間的區別。企業的目標應該是“持續創造價值”，也就是說，企業在決策時應考慮長遠利益，而不是短期利潤的多少或一時股價的高低。
企業所從事的哪些活動與持續創造價值相關呢？任何產品或服務都涉及一系列活動，這一系列活動有些在創造價值、有的卻在毀滅價值。重要的是財務部門應該理解在價值創造過程中每一項活動的作用，不但要考慮其短期性，而且更要考慮其長期性。不要以為一個企業整體上在創造價值就等于其一切活動都在創造價值。以價值為基礎的管理給人們提供了一個透明的平臺，通過該平臺人們可以評估企業的業務組合。財務部門在樹立持續創造價值的文化氛圍時，要回答三個問題：（1）哪些關鍵價值驅動要素可以控制？（2）這些價值驅動要素如何影響價值衡量標準？（3）管理這些要素時能引進哪些創新？當然，財務部門要回答上述三個問題并非易事。因為人們常常過多地注重期望得到的結果，而不去深究價值驅動要素。這樣，最終還是沒有機會獲得期望得到的結果。
那么，何謂價值（Value）和價值創造（Value Creation）呢？這恐怕得從企業經營活動說起。現代企業經營活動包括生產經營和資金經營。相應地，現代企業的成本包括生產經營成本與資金經營成本。企業生產經營成本發生于生產經營過程，包括生產成本和期間費用。它主要與生產要素市場相聯系。企業資金經營成本發生于資金經營過程，包括債務資金成本和權益資金成本。它主要與資金市場相聯系。生產要素市場與資金市場共同影響企業成本。
眾所周知，成本是一種補償價值。通俗地說，利潤就是補償成本之后的剩余價值。因此在許多人眼里，利潤意味著賺錢。這當然絕對是真理。問題的關鍵在于代表賺錢的利潤是怎么算出來的？這可是一個大學問！其實，現在人們所說的利潤就是財務會計觀念的利潤，它是財務會計規則的產物。企業的資金來源包括債務資金和權益資金。但是，現行財務會計對債務資金成本與權益資金成本區別對待，前者盡管可能資金化處理但最終都作為費用處理，后者卻作為股利支付或利潤分配處理（這意味著先有利潤，再分配，至于是否分配那又是后話）。由此導致企業可以通過調整資金結構人為地“創造”利潤。如果我們進一步從成本補償原理的角度分析，財務會計觀念的利潤只是補償了企業生產經營的成本，并沒有完全補償資金經營的成本。這樣，即便企業賬面上出現巨額利潤，也有可能“虧本”經營。企業非但沒有創造價值，相反，還可能毀滅價值。
如此一來，如何借助“慧眼”，揭開企業利潤的“面紗”，從而透視企業是否賺錢或創造價值呢？也許，經濟附加值（Economic Value Added，EVA）觀念就是這樣“一雙慧眼”。盡管經濟附加值觀念目前很時髦，但是，學過管理會計的人都知道經濟附加值觀念并不是什么“創新”，它不過是管理會計上的“剩余收益”（Residual Income）的另一個名稱而已。就基本內涵和思路而言，經濟附加值觀念與剩余收益沒有什么差別。盡管經濟附加值觀念絕非“創新”，我們還是不能否認思騰思特公司（Stern Steward）的貢獻。思騰思特公司使經濟附加值觀念從理論走向實踐，并成為“當今最熱門的財務觀念”。
經濟附加值在數量上就是企業經營所得收益扣除全部要素成本之后的剩余價值。因此，經濟附加值觀念是一種“全要素補償”觀念。如果用公式表示就是“EVA＝EBIT（息稅前利潤）－At（占用資產平均數）×Kw（綜合資金成本率）”。按照這個計算公式，我們就可以解釋“為什么投資者要把錢投入其他企業，而不是自己營運”的原因。道理很簡單，投資者把錢投入其他企業就是期望該企業能夠做自己所不能做的事情，獲得自己所不能獲得的報酬率。如果經濟附加值大于零，說明企業獲得了超過投資者期望的投資報酬率（企業不僅做了投資者自己無法做的事情，而且還創造了價值）；如果經濟附加值小于零，說明企業連金融市場一般預期收益率（機會成本）都無法獲得（企業沒有做投資者自己無法做的事情，更別說創造價值了）；如果經濟附加值等于零，說明企業只獲得了金融市場一般預期收益率（企業只是做了投資者自己可以做的事情，還談不上創造價值）。如果我們換一個角度計算經濟附加值即“EVA=資金效率×投入資金=（企業資金報酬率－綜合資金成本率）×投入資金”，那么，經濟附加值觀念這雙“慧眼”的功能更為明顯。企業資金報酬率就是企業能夠做的事情，而綜合資金成本率就是投資者自己能夠做的事情，資金效率便是考察企業是否做了投資者自己所不能做的事情，獲得投資者所不能獲得的報酬率的“試金石”。透過經濟附加值，人們就可以判斷企業究竟是在創造價值還是在毀滅價值，經理人是價值的創造者還是價值的毀滅者？
其實，從更深層次看，經濟附加值的流行標志著對企業的績效評價已經逐步從利潤觀念轉向價值觀念，由此可能促使企業經營模式逐步從以利潤為主導的財務模式轉向以價值增值為主導的價值模式。
作為一種觀念，經濟附加值引入企業并不是為了精確地計量經濟附加值這個指標，而是通過對該指標的動態觀察，評價企業經營績效即企業價值創造的貢獻程度。因此，應該從管理視角而非會計視角認識經濟附加值觀念，以避免其運用的誤區。人們常說“評價什么，就得到什么”。經濟附加值觀念的管理哲學就在于引導企業創造價值以及衡量企業是否創造價值，而不在于企業創造了多少價值。這就是經濟附加值觀念的真諦！
如果企業的財務部門能夠倡導、認同并踐行經濟附加值觀念，在企業營造以經濟附加值為核心的財務文化，那么，企業也就營造了以價值為中心的財務文化，企業就有可能從此走上持續創造價值的道路。也許，這就是文化的魅力之所在！
化戰略為行動
面對21世紀企業經營環境的變化，在企業的發展過程中，人們已經充分意識到，比利潤或價值更重要的是市場份額，比市場份額更具有根本意義的是競爭優勢，比競爭優勢更具有深遠影響的是企業發展的核心能力。在這樣的經營環境下，企業應該爭取“唯一”而不是“第一”。缺乏“唯一”性的“第一”難以持久！企業只有具備核心能力，才能在激烈的市場競爭中保持“唯一”。只有這樣，企業才能可持續發展。所有這一切都仰仗于企業戰略定位，因此，許多企業組織都在尋找制勝的戰略良方。
每個企業也許都制定了宏偉戰略，然而，設計精巧、構思美妙的宏偉戰略，不會自然而然實現。沒有實施的戰略只能是一種“美麗的幻想”，對企業不會產生任何效益。1999年6月《財富》（Fortune）雜志的一篇題為《首席執行官們為何失敗》（Why CEOs Fail）的文章認為，70%的首席執行官不是因為糟糕的戰略而是因為糟糕的戰略實施而失敗。由此，戰略的有效實施更為重要。這樣，如何使戰略得到有效實施就是企業發展過程中面臨的關鍵問題，也是企業財務部門可以“大有作為”的事情。
那么，如何化戰略為行動呢？平衡計分卡提供了這樣一個有效工具。平衡計分卡的基本架構包括財務維度、顧客維度、內部業務流程維度和學習與成長維度四個體現“戰略——過程——行為——結果”一體化、財務指標與非財務指標相融合、具有“因果關系”的維度。
平衡計分卡既不是上述四個維度的簡單組合，也不是一些財務指標與非財務指標的簡單拼湊，它體現了企業的戰略導向。
平衡計分卡不是以對企業長期決策沒有多少指導意義的各種財務控制手段為核心，而是將績效評價指標作為一種全新的“語言”來描述實施戰略的各項要素。這就要求企業在實施平衡計分卡時，必須根據戰略制定目標，從而使戰略具體化，將目標轉換成關鍵成功因素和關鍵績效指標，用關鍵成功因素和關鍵績效指標引導戰略的有效實施，并對戰略實施效果進行評價。圖2描繪了戰略與平衡計分卡的關系。
以財務維度為例，根據企業的發展戰略，確定企業財務維度的目標（也就是將戰略具體化為目標）。企業的財務維度目標可以是利潤最大化、現金流量最大化或價值最大化。如果企業確定財務維度目標是價值最大化，那么，接下來的問題就是確定采用什么績效評價指標來評價了（也就是將具體目標轉換成關鍵成功因素和關鍵績效指標）。也許經濟附加值是最合適的績效評價指標。如果企業采用經濟附加值作為財務維度的績效評價指標，那么就應該通過經濟附加值指標評價企業是否實現了財務維度的價值最大化目標。同時，觀察由此而引起的企業管理行為以及這種管理行為是否有利或偏離企業的發展戰略（例如，采用經濟附加值指標作為實現財務維度目標的評價指標，可能導致企業的經營模式從以利潤為主導的財務模式，轉向以價值增值為主導的價值模式。這種轉換顯然是績效評價指標的導向功能在起作用。然而，我們必須深入思考這種經營模式的轉換是否與企業發展戰略相匹配。否則，績效評價指標的導向功能可能與企業發展戰略“背道而馳”，甚至“南轅北轍”！），并對戰略實施進行績效評價，通過績效評價將企業的管理行為引導到實現企業發展戰略的軌道上來，反饋于戰略的制定或修正（也就是用關鍵績效指標引導戰略的有效實施并對戰略實施效果進行評價）。其他維度的道理也不外如此。
由此可見，戰略是平衡計分卡的邏輯起點和核心。在實施平衡計分卡時，企業首先必須解決兩個重要問題：第一，企業高層管理人員是否已經詳細地描繪出企業的戰略；第二，企業高層管理人員是否已經識別出可以評價戰略成功與否的關鍵績效評價指標。也就是說，在所設計或選擇的績效評價指標與企業戰略之間必須存在一個明確的因果關系。實施平衡計分卡的整個過程的邏輯起點是先描繪出企業戰略。如果企業高層管理人員沒有清晰地制定并描述企業戰略，那么，確定關鍵績效評價指標的行為在相當大程度上也就失去了意義。“評價什么，就得到什么”（當然，研究如何避免“評價什么，就失去什么或得不到什么”，也是財務部門的重要職責）。企業想得到什么（戰略之要旨），就應該評價什么。績效評價指標應該圍繞企業戰略而設計，成為傳達并具體化企業戰略，引導戰略實施，從而化戰略為行動，并與企業的中層管理人員和員工溝通的工具。當然，企業所設計或選擇的績效評價指標還應該是評價企業戰略是否得以成功實施的工具。其實，過去許多企業已經采用了財務指標與非財務指標相結合的方法評價企業的績效，平衡計分卡與它們的區別在于注重因果關系的觀念。一個設計精良的平衡計分卡可以通過四個維度及一系列相互聯系的績效評價指標體現企業的戰略。這種體現企業戰略的假說基于財務指標與非財務指標的相互影響、相互聯系。
企業有了明確的戰略，才能使所有的行動與戰略這個核心協調一致，最終獲得持續的、突破性的經營績效。平衡計分卡應當成為企業戰略執行過程中時刻提醒企業不要偏離既定方向和速度的“儀表盤”，而不是企業的最終目的。企業績效評價系統及其指標的設計本身就代表著企業戰略與激勵方向。從企業層面看，平衡計分卡化戰略為行動的基本邏輯是企業面臨的經營環境制約著企業的發展戰略，企業發展戰略就是企業的激勵方向，企業激勵方向具體化為企業的績效評價指標，通過企業的績效評價指標引導企業管理行為，反饋于企業發展戰略的制定及其實現。化戰略為行動，使企業的宏偉戰略得以有效實施才是平衡計分卡的真正魅力之所在！可以說，沒有戰略就沒有真正的平衡計分卡，而沒有平衡計分卡就不可能有效地實施戰略。難怪卡普蘭教授在中國演講時強調“別忙著計分，先描繪戰略。”
行文至此，有些企業擔心實施平衡計分卡會使企業“戰略外露”。對此，成功實施平衡計分卡的美孚公司的布瑞恩•貝克（Brian Baker）認為“除非他們能夠實施我們的戰略，否則，他們知道我們的戰略也沒有什么用。然而，除非我們的員工理解我們的戰略，否則，我們沒有機會實施我們的戰略。這是我們必須抓住的一個機會。”這一說法相當精彩！其實，戰略導源于企業的使命、根植于企業的價值觀。企業自己制定的戰略，自己都未必能夠有效實施，更不用說去實施其他企業制定的戰略了。實際上，這涉及到企業是否具備核心能力，企業的戰略必須圍繞其核心能力的培植而制定。如此，戰略就不是那么容易模仿了。如果戰略能夠輕易模仿，那就不是戰略，充其量是“雕蟲小技”。沒有企業不知道戴爾公司直銷戰略，可有哪家企業能夠復制其戰略呢？
值得指出的是，平衡計分卡的“精髓”就在于其“平衡”觀念。這種“平衡”體現了“和諧”。“和諧”即是“美”。也許，這就是平衡計分卡的“平衡之美”。平衡計分卡的美妙之處還在于通過財務指標與非財務指標的“平衡”，揭示企業持續創造價值的驅動因素。
總之，我們不能把平衡計分卡看成單純的績效評價系統，而應該將其視為打造高績效財務部門的基石。企業財務部門借助于平衡計分卡將企業的戰略轉化為各個維度的目標，再將各個維度的目標轉化為指標，通過對指標的評價，從而“化戰略為行動”。當然話又說回來，單靠財務部門難以全面實施平衡計分卡，但是，高績效的財務部門確實是實施平衡計分卡的核心部門。畢竟“任何戰略的實施都離不開財務資源的支持，同時，任何戰略的實施都必須創造財務資源”。
有效的財務運作
企業要在競爭中生存下來，必須以更低的價格提供更好的產品或服務。企業如此，財務部門也不例外。
人們一般將財務部門視為其最重要的信息來源。財務部門為企業管理帶來的收益包括為財務與稅收提供信息，為企業的控制管理以及為決策制定提供幫助。但這并不意味著只有當企業發生巨大變化時，才需要對其財務部門進行變更。我們可以從很多不同的跡象看出財務部門是否運作良好。
例如，如果選擇了不恰當的績效評價指標，就可能出現經理人的功能性障礙行為。如果績效評價指標沒有與企業的目標相聯系，經理人就會做出與企業目標不相協調的決策。
在當今環境中，生產技術的高速發展和愈演愈烈的國際競爭使得許多經理人認為現存的財務部門存在許多缺陷，有的甚至完全失效，需要進行徹底的變革。財務部門的改革與更新被提上日程，出現了許多新的理念，如作業成本系統、生產管理財務系統、全面質量管理財務系統等。這些新興的財務系統都能夠在某種程度上為經理人的經營決策、管理控制以及企業經營績效考評提供更多的信息，同時也有助于企業所有者與經理人的利益協調。
任何組織或者部門的運作都必須注重效率，財務部門也不例外。財務部門應當在降低財務成本的同時，盡可能保持甚至提高質量。要降低成本，就難以保證質量，這是很多人持有的觀點。正如一道菜肴，要節省配料就難以保持原汁原味。但事實并非如此，有時候換用低成本的配料，甚至減少一些配料，菜肴可能會更加可口。正如近年來越來越多的企業發現，降低成本的同時可以保持甚至提高質量。強生公司就是這樣一個例子。強生公司于1990至1994年間節省了8400萬美元的財務費用，并在5年內在全球范圍裁減了19.5％的財務人員，而財務部門的績效卻提高了。如今財務部門的員工7天內就可完成年終報表，以往卻要用26天。在精簡公司財務部門之前，強生公司的經理人要等近兩個月的時間才能收到新一個財政年度的財務報告。在財務方面，企業也可以通過附加價值來提高質量，即降低交易成本、加快處理、尋求獲得更好信息的捷徑等。附加價值又會提高現金流量，帶來更好的決策及其他好處。當企業意識到財務部門工作的速度、所帶來的成本和成效會影響到企業每個環節的時候，就會推動財務部門的變革步伐。企業可以雙管齊下采用兩種延伸戰略，即盡量降低成本和盡力優化合作，來提高質量。
大多數企業早已在努力控制財務成本，特別是交易處理成本，其中包括應收款、應付款、工資和差旅費用等。企業可以通過以下幾個途經降低財務成本：（1）抓住業務需要。許多財務部門提供某些報表是習慣所致。隨著時間的流轉，企業業務在不斷成長、發展，信息需求不斷變化。通過抓住確實必要的業務流程和財務報表，就能去繁就簡。（2）投資更好的技術。一流的技術能幫助財務部門飛速提高生產率，但要注意避免使用過于超前的技術。與其使用“最新的”技術，不如用“最合適的”技術。找不太貴的系統，例如找兼容的產品而不要高價位的名牌。同時，還要尋找資金回收期短、能不斷投資的技術。（3）培養高度敬業的精神。要讓財務部門的員工熱愛自己的工作，用技術省卻他們的苦差使。造就一個自我管理的團隊，使員工各盡其職，根據績效進行獎勵。（4）提高業務流程的效率。為了降低成本，可以采取業務流程重組、持續改善、共享服務和業務外包等方式。
高績效的財務部門正在建造一種新型關系，這種關系建立在向企業其他部門提供信息價值的基礎上。這些財務部門明白他們的職責就是幫助企業實現目標。他們測評整個企業的績效，提供用以經營決策的信息，從而為實現企業的目標做出貢獻。這最終將成為任何一個財務部門創造價值、成為高效組織的方式。
經濟環境的變化、市場競爭的加劇，使得企業必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業的科學管理。在市場經濟條件下，信息是市場經濟活動的重要媒介，特別是快、準、全的信息。而隨著知識經濟的到來，以數字化技術為先導，以信息高速公路為主要內容的新信息技術革命，使信息傳播、反應速度大大加快，交易會在網上瞬間完成。這就決定了在知識經濟時代里，企業必須加強財務部門的信息化建設，以適應知識經濟發展的要求。
信息技術在企業的擴散會導致企業技術進步和生產效率的提高，會導致財務制度和組織結構的改造。這樣一來獲得投資于信息化和組織改造所帶來的收益將不是僅僅局限于財務部門，整個企業都將受益。財務運作信息化所形成的競爭力的基礎在于，一方面，技術在財務部門的擴散和滲透；另一方面，財務部門為適應信息技術變革而調整組織結構形成財務運作信息化外部性效應。通過這兩個方面的改進，企業市場競爭要素得到了強化，從而形成財務運作信息化的競爭優勢。這個過程如圖3所示。
然而，傳統的財務流程其核心思想是分類系統，所提供的數據也是分類匯總數據，它從業務流程中采集數據，其數據的主要載體是原始憑證，會計核算嚴格按照“填制憑證——登記賬簿——編制報表”的順序，經過對原始憑證進行數據加工生成各類賬簿，最后以賬簿、記賬憑證為依據，分別編制對內對外報表提交給投資人、債權人、政府部門和經理人等。具體結構如圖4所示。
圖4 傳統財務部門工作流程圖
面對信息技術和業務流程重建的挑戰，基于帕喬利的會計理論發展起來的財務部門的工作流程已不再適應網絡時代財務運作信息化的實際情況。美國注冊會計師協會（AICPA）主席羅伯特•梅得理克(Robert Mednick)曾指出：“如果會計行業不按照IT技術重新塑造自己的話，它將有可能被推到一邊，甚至被另一個行業——對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，深入分析傳統財務業務流程的缺陷，對于改革財務流程、財務管理流程，用流程再造的思想指導財會人員重塑并控制流程具有重要的意義。
為順利實施網絡財務，實現財務的信息化管理，必須對傳統財務流程進行重建。我們應該根據業務流程再造的理論，仔細研究財務流程的具體內容和各個環節，從傳統財務流程的缺陷出發，重新構建財務流程，實現財務的集中管理，達到財務與業務一體化，預算的全面管理和資金的動態控制。
要重建財務部門的工作流程，就必須將原有的流程轉化為以業務事件為驅動的財務流程。傳統財務流程是功能驅動的，即對各種功能規定了數據的處理和輸出方法，它是一個順序化的信息處理過程。在業務處理中，通常將會計系統分解為原材料核算、工作核算、固定資產核算、成本核算、報表編制等若干子系統，每個系統有自己專門的職責。這種方式存在一個很大的缺陷：只對經濟活動的結果進行反映，從中看不到每項經濟活動發生、執行與完成的全過程，使管理者“知其然而不知其所以然”。而且，傳統流程采用單一化的信息披露模式，提供的只能是以原始成本為基礎的價值方面的信息，而且只能滿足使用者共同需要的信息，無法做到“有的放矢”地提供信息。然而隨著經濟環境的變化，在決策時專用信息比通用信息更為重要。
事件驅動本是一種計算機術語，意指當某一特定事件的要求代碼進入工作時，程序指令開始執行。事件包括五個基本特征：（1）發生了什么業務，涉及哪些資源？（2）什么時候發生？（3）涉及什么人？（4）事件發生的地點？（5）有什么風險？事件驅動會計信息系統實施的關鍵是對事件如何描述。無論從技術還是成本角度考慮，要想窮舉業務事件的特征是不可能的，所以只能針對關鍵特征描述。這里的關鍵特征是指那些如果在描述事件特征時被漏掉則對事件的描述就不精準或不完全的特征。通過對事件五個基本特征的描述，基本能較準確、完整地反映業務事件特征。
事件驅動會計信息系統的核心就是將事件作為會計分類的最小單元，在日常工作中，把信息使用者所需要的信息按照使用動機不同劃分為若干種事件。例如：利用事件驅動表而不是賬戶來記錄一項銷售業務，要將銷售數據記錄在銷售事件數據和銷售—存貨事件表，當發生銷售時，將銷售收入記入銷售表，將銷售成本記入銷售—存貨表。初始設計時，同時為該事件設計相應的“事件驅動程序”模型，當需要某類信息時，根據不同的事件驅動相應的處理程序，從而提供相應的信息。
根據財務與業務一體化原理，當業務事件發生時，業務事件處理器按業務和信息處理規則，將企業所有與業務相關的數據集中存放在一個邏輯數據倉庫中，數據倉庫最大程度地存儲了財務系統和非財務系統的數據，該數據庫中的數據為只經過初步加工的源數據。當信息使用者想從系統中獲取信息時，由信息使用者輸入信息處理代碼，系統啟動相應的信息處理程序，對業務數據庫中的信息進行加工處理，并將處理結果實時反饋給信息使用者。由于數據倉庫的引入，數據同出一源，信息集中，避免了數據的不完整和重復情況的發生，最大限度地實現企業范圍的數據共享，簡化了流程，實現了實時獲取信息、實時處理信息、實時報告信息，各級管理者可以實時、動態地獲取信息，支持決策。具體流程如圖5所示。
財務部門借助于信息技術，通過流程的再造，使企業戰略與企業財務、企業業務與企業財務相融合，為企業提供更為相關的信息，從而為企業持續創造價值創造條件。
理財能力
眾所周知，經濟學的基本問題就是資源的稀缺性。由此，有些人認為企業只要擁有資金（通俗地說，就是有錢）就行。其實，企業“有錢”還要會“用錢”，通過有效地“用錢”賺更多的錢。否則，這個世界為什么還要財務部門來“理財”呢？通俗地說，企業財務部門的理財活動就是企業現金流量的安排。合理地安排現金的流向和流量，使得企業未來的現金流入量與現金流出量在數額、時間、幣種和利率表現形式上相匹配。如果我們將企業視為一個具有生命力的人體，那么，資金就是企業的血液。企業財務部門的理財活動就是安排人體的血管（現金流量的流向），調節血管里血的流量和流速（現金流量的流量和速度）。
企業財務部門要“理財”，首先得有“財”可“理”。這樣，企業財務部門的原始或基本職能便是籌資（相當于“輸血”功能），但是，籌資絕不是其最主要的功能。資金對于企業猶如血液對于人體。企業沒有資金猶如人體沒有血液，片刻不能生存。如果血液流動不暢或者人體缺乏“造血”功能（具有自我創造現金流量的能力），那么，人的生命同樣也難以長久健康生存下去。企業又何嘗不是如此？如果企業有了資金，但是，企業內在經營機制不完善、企業經營管理水平較差，資金不能有效運用，同樣會陷入困境。健康的人體應該具有良好的“造血”功能，否則就是病人。企業自然也不例外。企業應該具有自我創造現金流量的功能，否則，一味地靠外部注入資金，相當于人體靠血庫供血，這樣的企業就是“病人”。因此，從企業內在經營機制入手，培植企業的“造血”功能更為重要。企業有了“造血”功能，就可以自我創造現金流量，從而就可以源源不斷地為企業“供血”，再也用不著靠“血庫”來“輸血”。企業才能真正走上健康發展的道路。因此，企業財務部門要正確處理好“輸血”（籌資）與“造血”的辯證關系。中國有一句古話：“救急不救窮”。企業的“輸血”功能固然很重要，但是，只能“救急”，不能“救窮”。一個沒有“造血”功能的企業是沒有前途的！進一步說，一個沒有“造血”功能的企業，在健全的市場經濟環境下，又怎能得到“輸血”呢？！
讓我們再來看看國有上市公司。國有上市公司的資金相對一般企業可謂豐裕得很。但是，不少國有上市公司雖然發揮了融資功能，獲得大量的資金（得到了“輸血”），但這些資金不能得到有效營運，經營績效令人失望（缺乏“造血”功能）。這再次說明僅僅靠“輸血”難以使一個喪失了“造血”功能的企業健康發展。企業的活力源于企業內部機體，企業的經營能力和實力是企業強健的“造血”功能。
基于思維定勢，人們似乎過于重視企業的“輸血”功能，忽視企業的“造血”功能。企業一旦出了什么問題，人們幾乎馬上就想到注冊資本是否足額投入。其實，投入（注冊）資本只是新創立企業的“第一滴血”而已，沒有“造血”功能，這“第一滴血”終究會“干枯”，企業未必能“存活”下去。人們期待“注冊資本是企業承擔民事法律責任的最后一道防線”，其實不過是一種美好愿望而已。注冊資本作為一個賬面數字，除非經批準出現增減資的情形，始終保持不變。但是，企業巨額的虧損早已使企業的所有者權益為負數。這樣的企業能具備承擔民事責任的財務基礎嗎？即便從會計學的角度看，企業實際承擔民事責任的財務基礎也應該是所有者權益而不是投入資本（注冊資本）。企業只有持續創造價值，至少保本經營，才能真正具備承擔民事責任的財務基礎。否則，即使企業投入資本（注冊資本）再大，也會由于經營虧損，導致蝕本而無法實際承擔民事法律責任。從更廣闊的視野來看，只有企業具有強大的創造現金流量的能力（“造血”功能），企業才具備可持續發展能力，從而才具備實際承擔民事法律責任的堅實基礎。
從財務部門的工作來看，投資決策與籌資決策并不是完全獨立的兩個過程，而是相互關聯、密不可分的。投資決策是籌資決策的前提。只有存在可行的投資項目，才有必要籌資，可行投資項目的投資額就是籌資額。投資決策與籌資決策聯系的橋梁是資本成本。財務部門在進行投資決策時，資本成本是一個取舍率。如果擬定的投資項目可以接受，接下來的工作便是以可行資本結構為指南，考慮如何籌集可以接受的資金即進行籌資決策。這時無論采用那個籌資方案，都必須保證其邊際資本成本不高于投資決策所使用的資本成本（體現在折現率或最低必要報酬率上）。邊際資本成本是選擇資本來源、擬定籌資方案的依據。從這個意義上說，投資決策制約著籌資決策，而籌資決策又反過來影響投資決策的經濟效益。如果籌資決策失誤（即實際籌資的資本成本高于投資決策所用的邊際資本成本），其投資決策也難以取得預期的效益。因為投資項目可能提供的報酬率低于籌資的邊際資本成本。
更為意味深長的是，從財務部門的決策程序來說，先有投資決策，后才有籌資決策。但是，從資金的運用來看，卻必須先籌資，而后才能投資。否則，投資便成為“無米之炊”。后者給人造成一種假象，似乎企業財務部門應該先籌集資金，然后再尋找投資項目。揭開這種假象所造成的迷霧，對于提高財務部門的投資效益和籌資效益都具有重要的理論意義和實踐意義。因為任何資本無論其來源如何都有代價，即資本成本。如果財務部門果真先籌資再投資的話，要是尋找不到可行的投資項目或者雖然能找到但需要時間，豈不是白白地花費了籌資成本？明確這點，對企業財務部門正確處理投資決策與籌資決策的辯證關系，樹立戰略需求拉動融資需求的新型投融資思維，具有重要的現實意義。企業財務部門只有合理地平衡融資（輸血功能）與投資（造血功能）的關系，才能真正實現企業持續創造價值的目標。
風險管理能力
通俗地說，風險就是不確定性，而不確定性是普遍存在的。任何企業，無論提供什么產品或服務，都或多或少涉及到風險管理。按照杜邦公司的副總裁和財務主管蘇姍•斯塔爾內克爾（Susan Stalnecker）的觀點，風險管理是一個能增加企業盈利性并降低收益波動性的戰略工具。企業財務部門如果要創造、保護和增加企業價值，就必須管理企業所面對的不斷變化著的風險。
從財務部門的特征來看，其風險管理能力表現為如何把握企業經營風險與財務風險。財務風險導源于財務運作（體現在資本結構），但是，取決于資產經營（體現在資產結構）的成效。因此，財務風險與經營風險存在密切的依存關系。
企業有了“錢”，還得“理財”有方。企業財務部門理財能力的結果最終表現為企業資產負債表。如此，從企業財務部門理財的視野透視資產負債表，它揭示了企業現金流量發生的數額、時間和不確定性信息，從而揭示了企業的經營風險與財務風險。就資產而言，其流動性從上到下由強到弱，其風險從小到大。就資產來源而言，其流動性則從強到弱，風險從大到小。如果企業能夠協調資產結構與資本結構，則可達到風險中和效果，從而降低總體風險。這就需要協調企業資產結構與資本結構。從這個意義上看，企業財務部門的理財活動就是企業資產結構與資本結構各自的協調與安排，從而達到總體協調。因此，企業財務部門理財活動的基本思路就是通過企業現金流量的安排實現企業資產結構與資本結構協調，協調企業的財務風險與經營風險，來實現企業持續創造價值的目標。圖6描述了企業財務部門風險管理的基本要點。
在企業財務部門的理財過程中，應該重視現金流量而不是利潤。這里我們舉一個例子便可說明兩者的基本差異。我們還是把企業比喻為一個人體。人體的每一次“心跳”表示一次交易行為，會計人員的主要任務就是把每一次“心跳”記錄下來，表現為銷售收入、成本費用和利潤；而財務人員關心的主要是由“心跳”而博出的“血液”是否抵達人體細胞，維持全身各種器官的功能。一個心臟強健的身體也可能由于血液循環系統出現故障而停止活動。同樣地，一個企業也許有利可圖，但仍然有可能由于現金流量不足以償還到期債務而倒閉。
企業的現金流量包括流量和存量兩個方面。流量是一個動態過程，流量導致存量，存量是一個結果。現金流動過程就是流量與存量相互聯系、相互轉化的過程。在會計賬戶上，流量就是發生額，存量則表現為一定時點的余額。從這個意義上說，會計認識現金流量，企業理財改造現金流量。認識現金流量是改造現金流動的基礎。因此，企業財務部門的理財能力與會計是密不可分的。只有會計知識而不懂企業理財，難以真正運用會計。同樣只有企業理財知識而缺乏會計知識，難以真正理解和體會企業理財。在當今金融社會，企業財務部門只有能夠將企業理財知識與會計知識融會貫通，才能從現金流量的過程與結果綜合把握企業經營過程中存在的風險。
在市場經濟環境下，任何企業的經營活動都置身于風險之中。因此，企業財務部門如何把握和管理風險是企業能否持續創造價值的重要驅動因素。
結束語：觀念改變歷史軌跡，觀念創造奇跡
盡管本文以財務部門為核心，通過“營造以價值為中心的財務文化”、“化戰略為行動”、“有效的財務運作”、“理財能力”和“風險管理能力”等五個方面，通俗易懂地描述財務部門如何通往“高績效”之路。但是本文只是提供一個“觀念”的指引。在當今變化的世界，觀念可以改變歷史軌跡，觀念可以創造奇跡，但凡高手，皆始于觀念，悟道于實踐與感悟。如何達到“悟道”之境界，只能靠讀者的“實踐”與“感悟”。
更為重要的是，本文試圖跳出“就財務論財務”的桎梏，倡導基于“環境——戰略——行為——過程——結果”一體化的“財務觀念”，以新的視角詮釋企業經營觀念與財務觀念的關系，使CEO具有財務觀念，使CFO具有經營觀念，從而達到CEO與CFO，乃至整個企業都“講同一種語言”（持續創造價值），構建企業戰略與企業財務相融合，企業業務與企業財務連為一體的高績效財務部門。這才是本文寫作的真正用意之所在！
（作者系暨南大學管理學院教授）
