【摘要】 在當今嚴峻的經濟形勢和激烈的市場競爭環境下，全面預算管理已成為企業提升管理水平的工具和手段。科學高效的預算管理體系，通過對內部資源梳理，推動業務自主挖潛、增效。本文通過實例分析，提出了全面預算管理的新思路。
【關鍵詞】 全面預算管理 現代企業 經營活動 深化應用
一、全面預算在現代企業管理中的重要性
面對嚴峻的經濟形勢、復雜的外部環境和艱巨的改革發展任務，企業為實現戰略發展目標，不斷創新思路，大力推進精益化管理、標準化建設，建立并完善預算管理體系，使之更加科學高效、規范有序。通過預算管理，將企業的內部資源進行深層次的梳理、調配、整合，促使其發揮最佳效能。預算管理的價值引領作用日益增強，促進了企業經營效益和管理水平的持續提升。
二、新型預算管理體系架構
公司作為一大型集團公司下屬子公司，業務部門設有6個產業分公司和10個職能管理部門，3個中心（包括營銷、研發和生產中心），各單位均為非法人主體，不進行獨立核算，均為預算考核的責任中心。
公司之前的年度預算管理體系，因預算編制架構粗獷，參與前端業務管理的能動性不足，對業務的支持和管控能力不夠，財務資源難以實現統籌調控，預算管理難以滿足企業快速發展的需要。
去年，公司預算部門根據上級集團公司下達的年度預算目標，以公司預算年度的經營業績（利潤）為預算核心指標，結合公司現有經營狀況，根據各責任中心的職能定位，分析判斷和預測后期可能的經營狀況，分解、確定與業務相關考核的預算指標。公司以新簽合同毛利率、應收賬款回款率、產業公司利潤總額（含人均利潤總額）、可控費用（部門行政管理運行費用）作為年度重點考核指標，促進增收節支，以期實現年度經營目標。
1. 對三個中心的預算考核。營銷中心的職能是對外簽訂合同，并催收工程合同款。新簽合同毛利率、新簽合同額、應收賬款回款率為該部門預算核心指標。營銷中心根據當前的市場狀況、公司產品的市場占有率、并通過對國家宏觀經濟形勢及國際市場的分析，在上年實際新簽合同額和回款額的基礎上預計預算年度新簽合同額及回款額。提出“新簽合同毛利率”指標，作為預算的核心考核指標，改變過去營銷人員過多關注新簽合同額而忽視合同盈利質量。
生產中心的職能是采購工程項目所需的配套設備，并完成輔助加工生產。采購部門通過集中采購、公開招標等方式選擇優質供應商及其產品，采購質優價廉的設備，預算年度采購成本較上年同期下降率作為該部門預算的核心指標；自制加工部合理、有效地組織生產、加工，預算年度的加工成本較上年同期的下降率作為該部門預算的核心指標，相關的作業成本將按照受益原則被分攤計入產業分公司的直接成本；生產中心的部門可控費用也作為該部門的預算考核指標。
研發中心的職能是為公司產業做前瞻性的研究，并為產業分公司開發能滿足市場需求、有助于提高產品性能和質量的高新產品及相關科研成果。部門可控費用為預算考核指標；按項目歸集的應用開發費按照受益原則和產業方向分別計入產業分公司直接成本，參與產業分公司的營業利潤掛考核。
2. 產業分公司。產業分公司的職能是根據營銷中心簽訂的合同，按合同的約定，組織專業技術人員進行訂單開發設計、集成調試，在生產中心配合下完成最終驗收，工程項目完工整體移交客戶投入使用，確認收入。營業收入、營業利潤（人均營業利潤）為相關產業分公司預算考核的核心指標，營業利潤模型如下：
營業利潤=營業收入+科研項目收入-營業稅金及附加-營業直接成本-營業人工成本-研發費用-分公司運營費用-資產減值損失
預算部門根據營銷中心預計的年度各類產品的新簽合同額、在產合同存量及合同營業收入轉化率的歷史數據，模擬預測各產業分公司預算年度的營業收入；根據歷史邊際貢獻率水平，模擬預測營業收入對應的營業直接成本。
產業分公司為完成利潤指標，必須關注其經營活動的各個環節。第一關注銷售合同存量和合同的毛利水平，必要時，配合營銷中心做好投標的技術方案，提高產品質量和盈利能力，贏得市場和口碑；第二關注訂單的直接成本，即生產中心為其采購和加工的成本，可以擠出多少利潤空間，進而要求生產中心外購物資時比質比價，“貨比三家”，降本增效，促進生產中心加強生產管理；第三關注本部門辦公、差旅費等可控費用的發生，力求高效低耗；第四關注研發中心提供的技術成果可利用價值，實現研發成果轉化；第五關注回款，現場工程人員配合催收工程款，減少應收賬款，從而降低資產減值損失；第六關注人工效率，由于與產業直接相關的營銷和研發中心部分人工費用由產業分公司承擔，所以產業分公司不愿為無效的人工費用買單。因此，產業分公司串起整個公司利潤鏈，推動各業務端主動關注經營成果。另外，營業凈收入、可控管理費用（相關經營運行費用）同為預算考核指標。
3. 職能部門。公司的職能管理部門承擔公司各項管理職能，可控費用發生額作為預算考核指標。
為反饋預算指標完成情況，預算部定期反饋各責任中心預算執行情況，不定期在公司領導例會上進行通報和點評，促進各責任中心對影響預算目標完成進度的各環節主動關注、落實，不斷調整、優化經營行為。
三、全面預算管理的深化應用
在新的預算年度，公司預算部門總結前期的工作成果，在原預算體系基礎上，將全面預算管理工作進一步深化，主要做了兩個方面的改進：
1. 邊際貢獻率由原先的歷史經驗數據改為集團公司下達的各類產品標準成本或歷史先進水平作為基礎邊際貢獻率。
2. 加強資金管控，將各責任中心虛擬為獨立經營的個體，要求資金使用量入為出。在ERP系統中開發程序，設置月度和全年用款額度，促進相關單位及時催收工程款項，同時要求各責任中心在經營活動中做好事前控制和全局籌劃。
四、新型預算管理體系的先進性
1. 堅持價值引領，加快提質增效。預算管理與業務直接掛鉤，前端業務部門主動關心預算指標和預算的執行情況，預算指標被層層分解、落實到各個部門、各個環節和各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，加強財務與業務協同，完善考核體系。
2. 強化以利潤為導向的考核機制，以各類產品為龍頭。明確職責、優化授權，實施縱向集約和橫向協同相結合的矩陣式管理。深化同業對標，按同業或歷史先進水平制定預算目標，推動各類產品、各作業環節挖掘效益潛力。
3. 根據全面預算管理的要求，企業的經營活動嚴格按預算執行和控制，內部控制日益發揮核心作用，精細預算控制，防范經營風險。
主要參考文獻
1. 張斌.淺議全面預算管理.財會月刊，2009；14
2. 孫靜華.對我國企業集團全面預算管理的探討.財會月刊，2005；15
【作 者】
鄭 歡
【作者單位】
（國電南瑞科技股份有限公司 南京 210037）
