在信息化時代下市場競爭變得愈來愈激烈，在中小民營企業數量不斷增多的情況下使得市場始終處于活躍狀態下，這給大型國企帶來了不小的沖擊力。在我國煤炭行業可謂是國民經濟的支撐點，而在這條產業鏈當中大型國有煤企無疑發揮著重要的領頭作用。大型國有煤炭企業戰略目標的有效實施不僅僅關系到其自身的發展，同時也關系到整個產業鏈的走向，甚至會對國民經濟產生一定程度的影響[1]。在大型國有煤炭企業發展過程中財務管理工作無疑承擔著重要的作用，它是實現企業價值，創造價值的重要保證，應當引起充分的重視。
1.目前大型國有煤炭企業財務管理情況概述
在改革開放以后市場經濟逐步實現這使得很多國有煤炭企業意識到了財務管理工作的重要性。在財務管理工作實效性得以保證的情況下方能讓企業資金管理處于穩定狀態下，同時可降低企業運營風險。事實也證明財務管理工作對于大型國有煤炭企業有著重要的意義，在這種背景下很多煤炭企業對傳統財務管理模式進行了變革，逐漸應用信息化手段來對企業財務管理進行具體實施，在工作過程中加入例如動態考核以及相關考核指標并對數據分析工作加大了重視[2]。在市場不斷發展的過程中企業收購或資產重組等也變得越來越頻繁，這也從一定程度上加大了企業財務管理工作的難度。總之大型國有煤炭企業財務管理目前處于發展與完善階段，盡管較以往有了顯著的進步，但依然還存在著較大的完善空間。
2.大型國有煤炭企業財務管理問題分析
2.1觀念有待更新
一直以來煤炭行業在國民經濟當中占據了十分重要的地位，在計劃經濟時代國有煤炭企業幾乎完全受國家調拔，因此所受到外部競爭壓力較小[3]。但在我國由計劃經濟轉變為市場經濟之后國有煤炭企業受到的競爭壓力急劇上升，這給煤炭企業的正常經營帶來了必然性的影響。很多煤炭企業在經營上依然以粗放式經營為主，長此以往必然會使企業效益下降。由此可以看出國有煤炭企業在財務觀念上還有待更新。另外部分領導財務管理意識不足使得財務管理工作也受到了制約。在企業內部由于部分領導是技術出身，其本身財務素養有限，因此出現了財務管理意識淡薄的情況，特別是缺乏成本效益觀念，這給企業內部實際財務工作的有效開展帶來了極大的阻礙。
2.2財務管理體制有待完善
目前依然存在部分煤炭企業受計劃經濟體制下管理模式的影響，使企業本身無法跟隨市場環境的變化而做出調整，綜合來看還是因為企業內部缺乏一套動態性的財務管理體制。首先體現在財務分權不合理的情況，這使得財務管理與會計管理出現了互擾。當財務管理無法對企業財務進行有效控制時則會造成資產所有權與經營權出現分離，這將直接導致經營者與投資者出現意見分歧，在某些情況下由于經營者會考慮到自身的利益而采取特殊手段使得企業整體性利益受到損害。甚至部分領導利用手中職權對企業資產進行私自侵吞或進行資產轉移，為了自身利益而進行財務造假使得財務信息的真實性無法得到保證。上述行為使得財務管理工作趨于紊亂并嚴重干擾了企業的正常活動。
2.3財務風險控制不到位
煤炭企業在運營過程中既然能夠產生出經濟效益必然也就面臨著財務風險，而在這一環節上煤炭企業并未給予足夠的重視[4]。部分煤炭企業沒有意識到企業信用在企業財務管理當中的作用使得煤炭企業欠款數額逐漸增多，致使企業信用下降，給企業正常運轉帶來了嚴重的影響。風控手段落后，企業無法對自身資產情況及資產結構進行充分把握，而在融資、投資活動中又無法確切地控制資產的收縮性。以企業融資為例，事實上企業內部資金并不充足，但是依然強行外部融資，使得融資風險加大，同時融資活動也使企業正常資金流動受到了影響，最終可能導致企業負債。
3.大型國有煤炭企業財務管理完善措施分析
3.1更新財務管理理念
國有煤炭企業應當意識到當前市場的波動性與復雜性，需要利用現代化企業理念來開展實施財務管理活動，這就要求部分高層人員徹底摒棄計劃經濟時代的財務管理觀念。管理者應當賦予專業財管人員信任，給予他們一定的決策權并肯定相關決策在企業發展中發揮的作用。同時企業內部需要將會計核算部門與財務管理部門進行分離，讓兩者相互獨立并賦予相關權利使財務管理工作與會計核算工作不發生沖突，讓兩者均可發揮作用。企業內部還要加強財務管理意識的培養，讓工作人員具備財務管理意識、具備成本效益觀念并在實際工作當中體現出來。
3.2對財務管理體制進行深入完善
對當前企業內部財務管理體制朝以下方面進行深入完善：（1）絕對管控。對于控股子公司、三級及以下子公司以集權、分權相結合的方式進行具體財務管理，而集團則對關鍵點進行控制。（2）有效管控。對集團各企業以分權財務管理體制進行具體實施。集團公司在重大財務事物上具有充分決策權，企業則可參考市場動態與公司動態對財務做出財務決策，通過有效的財務管理方法使資源配置得以優化[5]。（3）完全管控。分公司以及子公司通過集權式財務管理體制進行管理，集團可對內部財務及決策進行集中控制，而下屬子公司或分公司需嚴格執行，保證日常經營活動得以規范化。
3.3加強企業風險控制能力
加強煤炭企業風控能力首先應該培養風控意識，將風險控制與企業文化建設有效關聯起來，通過開展業務培訓、定期考核、綜合交流會等方式來提升相關工作人員的整體素質。加強內部宣傳活動來構建出一個良好的內部風險控制環境。通過加強預算管理使企業風險控制能力加強。預算管理的有效實施可促進財務管理工作效率提升并且可對內部資源進行有效優化，有利于明確各方職責。當然預算管理并不僅僅限制于預算指標的下達、預算編制以及預算匯總等，更重要的是在預算過程中需要對企業財務進行有效監管、分析并根據相關結果進行有效評價考核使預算管理能夠對企業經營活動產生有效的指導作用。在此基礎上建立風險預警機制與風險控制體系使企業內部資金流向清晰化、明朗化，同時可對投資、融資活動等帶來可靠的指引性作用，讓投資或融資決策保持科學性與合理性。在出現風險問題或風險漏洞時需要管理層采取立即性的手段進行調整控制從而降低企業運營風險，保證企業能夠維持相對穩定的運營狀態。
4.結語
大型國有煤炭企業財務管理關系到企業的持續性發展，同時也關系到整個產業鏈乃至國民經濟的發展，當然對財務管理工作進行完善需要一個周期性的過程，通過不斷地調整、優化使財務管理能夠發揮實際效用，以此來達到預期目標。（作者單位：大同煤礦集團有限責任公司）
參考文獻：
[1] 李光榮. 基于全面風險管理的大型國有煤炭集團風險識別因素體系研究[J]. 中國煤炭. 2013（08）
[2] 潘華星. 國有大型煤炭企業資源整合存在問題及政策建議[J]. 經濟視角（中旬）. 2011（09）
[3] 朱德強. 煤炭企業財務管理中的思考[J]. 現代商業. 2011（07）
[4] 申小丑. 煤炭企業資金籌集與財務風險控制分析[J]. 煤炭經濟研究. 2010（02）
[5] 孟娟. 淺談新形勢下煤炭企業財務管理的創新[J]. 中國商界（下半月）. 2010（08）
